中建施工管理手册2024年

施工管理手册cSCECXINJIANGCONSTRUC 3 3 31.3依据 31.4管理原则 41.5风险管理 41.6术语和定义 52职责分工 2.1管理职责 2.2审批权限 3管理要求 3.1项目管理策划 3.2项目实施计划 3.3重点工程管理 3.4总承包管理 20 213.6工期管理 223.7分包商管理 3.8劳务管理 3.9工人工资纠纷管理 3.10机械设备供方管理 3.11大型机械设备安拆管理 3.12设备维修保养 3.13绿色施工管理 3.14环境因素识别和控制 3.15环境应急与响应 3.16绿色施工过程监督 3.17绿色施工创优 3.18收尾管理 3.19工程回访及保修管理 3.20工程投诉及失信管理 4检查、评价与改进 904.1业务检查 4.2绩效评价 4.3管理改进 5.1解释与修订 5.2表单 5.3检查与考核 施工管理理念快速建造完美履约内涵解释：对业主方：干好实体项目、确保项目履约，达到或者超越业主期望，以品牌优势和优质服务，实现互惠共赢。对分供方：以确保履约为目标，坦诚面对分供商的合理诉求，打造长期稳定共赢的合作模式，促进共同发展。管理目标：1.产值完成率100%;2.项目策划编审及时率100%;3.项目策划执行率80%;4.项目实施计划编制率100%;5.一级计划编审及时率80%;6.项目首次资源配置匹配率80%;7.招采及时率80%;8.一级节点按期完成率：重点工程70%、一般工程60%;9.项目工期延期确认率：70%(有效工期签证天数/累计延误天数*100%);10.在建项目工期延误成本增加率≤3%;11.计划竣工项目按期完成率80%;12.竣工项目按合同工期竣工率30%;13.竣工项目合同工期延期率30%;14.超合同工期项目治理率80%;15.竣工项目合同工期优化率5%;16.竣工项目完美履约率10%;17.实现当年签约合同额转化率：20%(当年签约项目形成的营业收入/当年签约额1.1.1为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，特编制本手册。1.1.2践行“法人管项目”要求，强化企业层级的项目管理职能，强化对项目的支撑，着力推进“强总部、精项目”。1.1.3进一步加强施工分包与劳务用工规范化管理，确保合法分包、规范用工。积极引进和培育优质分包资源，满足施工生产需求；提升管理效益，实现“共赢、共生”;构建和谐稳定的总分包及劳务关系。1.1.4规范和指导项目科学有效地经营和管理机械设备，实现机械设备管理标准化，提高机械设备管理水平，确保施工机械设备安全使用，提升管理1.1.5严格落实“党政同责”“一岗双责”的制度，规范全建工环境管理行为，改善环境预防污染减少固体废弃物排放降低资源消耗，打好污染防治攻坚战，实现“四节一环保”和“绿色建造双碳达标”,履行央企社会责任，提升企业品牌和形象。1.2.1本手册适用于建工总部(运营总部)、二、三级单位(海外分支机构)及项目部(海外项目部)施工管理工作。1.2.2本手册适用于工程总承包、施工总承包的房建项目和非线性基础设施项1.2.3其它专业承包、基础设施参照执行。《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(建市规[2019]12号);《建筑工人实名制管理办法(试行)》(建市[2019]18号);《建设工程项目管理规范》(GB/T50326);《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358);中国建筑《项目管理手册(2023版)》;《中国建筑股份有限公司项目工期管理指导意见》;《中国建筑股份有限公司项目价值创造能力提升指导意见》;《中国建筑股份有限公司项目目标管理考核兑现指导意见》;其他相关管理规范与中国建筑相关管理制度。1.4管理原则1.4.1坚持中建股份“法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意”的管理方针和《项目管理手册》中“11233”的管理内涵，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。1.4.2项目总承包管理坚持实施创新驱动、加强业务协同、坚持服务为本、强化能力提升的管理原则，持续促进“设计管理、计划管控、采购管理、专业管理、资源整合”五大能力的提升。1.4.3健全机械设备管理体系，择优采购或者租赁，强化设备安拆旁站监督、正确操作、按期检修维保以及定期考核机械设备分供方，严控机械设备使用年限，确保机械设备安全、高效。1.4.4符合法规，全面规划，合理布局，及时投入，预防污染，降低能耗，持续改进，提高综合效益，保障生态系统的健康与完整。1.5风险管理主要应对企业所负责项目施工履约过程中可能存在的风险，如：进度、分包、机械、环境等方面进行管理，避免因此造成的风险给项目和企业1.5.1进度风险工程前期准备工作延误、设计方案发生变更、项目资金、设备、分包、物资材料等不按时到位，或者发生意外事故、政府审批延迟等，可能导致项目建设进度缓慢、不能按期完工而产生纠纷的风险。一个核心(以价值创造为核心),一条主线(以项目工期管理为主线),二层管理(企业和项目部的项目管理),三个基本目标(过程精品、依法合规、相关方满意)和三个基本抓手(策划引领、计划驱动、精准激工程类别划分详见中建股份《项目管理手册》。1.6.2.2重点工程(1)市政工程、工业与民用建筑、轨道交通、地铁、公路工程等大型城市基础设施或地方标志性建筑。(2)规模庞大、质量要求高、技术含量高，以及特殊领域中具有特殊功能的工程。(3)在工期、质量、安全、合约、技术等方面存在重大风险，需建工、二级单位关注、监督的项目。(4)中建集团名义承接项目、海外项目均为建工重点工程。1.6.2.3“小远散”项目(1)项目自施合同额低于1亿元或单独对外承接合同额低于3000万元(3)合同范围内单体工程间距离超过1km的项目；注：满足以上一项条件且处于县级及以下行政区域资源组织困难的项目认定为“小远散”项目。1.6.3项目策划书企业针对所负责项目，明确项目定位；项目管理模式；工期、质量、安全、环保等主要目标；项目部组织架构；合约包划分及分包模式；资源配置；项目重难点分析；成本测算；风险防控；设计、技术、商务、采购等业务的主要措施。1.6.4项目实施计划书项目部依据企业的项目管理策划书要求，围绕项目管控目标，结合项目实际情况，编制由各专项计划构成的完整操作性文件。1.6.5项目履约状态R<0,为履约风险项目；R=0,潜在的履约风险项目；R>0,非履约风险项目；C一合同工期天数；I一项目内控工期天数，且必须满足I≤C;L1—在关键线路上，项目的形象进度与甲方(包括监理工程师)确认的总进度计划对比滞后天数；V一甲方(包括监理工程师)确认工期签证天数；注：工期优化率(计划值)=(C-I)/C×100%。1.6.6产值完成率产值完成率=当期实际完成的建造产值/当期计划完成的建造产值×1.6.7项目策划编审及时率项目策划编审及时率=当期按期编审项目策划的新开项目数/当期新开工项目总数×100%。1.6.8项目策划执行率项目策划执行率=累计实际执行的项目策划清单项数/累计计划执行项目策划清单项数×100%。1.6.9一级计划编审及时率一级计划编审及时率=当期按期编审一级计划的新开工项目数/当期新开工项目总数×100%。1.6.10项目首次资源配置匹配率项目首次分包、机械设备资源配置匹配率=当期新开工项目已按期完成的首次资源配置任务清单项数/当期新开工项目计划完成的首次资源配1.6.11招采及时率招采及时率=当期按期完成的项目分包招采项数/当期计划完成的项目分包招采总项数×100%。1.6.12一级节点按期完成率一级节点按期完成率=累计按期完成的项目一级节点数/累计计划完成的项目一级节点总数×100%。1.6.13在建项目工期延期成本增加率在建项目工期延期成本增加率=当期因工程延误造成的累计成本增加费用/当期项目开累建造产值×100%(以当期项目商务部核算数据为准)。1.6.14计划竣工项目按期完成率计划竣工项目按期完成率=当年按时竣工的项目数/当年计划竣工的项1.6.15竣工项目按合同工期竣工率竣工项目按合同工期竣工率=当年按合同日期竣工的项目数/当年实际竣工项目总数×100%。1.6.16竣工项目合同工期延期率竣工项目合同工期延期率=当年竣工项目合同工期延期总天数/当年竣工项目合同总工期天数×100%。超合同工期项目治理率=∑当年达到超合同工期治理效果的项目数/∑当年计划超合同工期治理的项目总数×100%。1.6.18竣工项目合同工期优化率竣工项目合同工期优化率=合同工期优化天数/合同工期×100%。1.6.19竣工项目完美履约率竣工项目完美履约率=当年竣工达到完美履约标准的项目数/年度实际竣工的项目总数×100%。1.6.20施工分包建筑企业将其所承包的工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑企业完成的活动。注：总承包企业可进行专业工程分包和劳务作业分包；专业工程分包企业可进行劳务作业分包；劳务作业分包企业不得再进行分包。施工现场城市户口的务工人员和农村户口的务工人员，统称为建筑工人。1.6.22专业工程分包施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务分包企业完成的活动。分包企业与员工个人通过合同形式形成劳动关系后，在此基础上与输入方建立的一种特殊劳动关系。劳务企业资质化、安全生产许可持证化、劳务用工合同化、技术工人持证化和建立劳务工工资支付的长效监督机制。施工分包过程中发包人支付给承包人的费用，包括：人工费、材料款、设备款、管理费等。1.6.27人工费用分包款中用于支付农民工工资的部分。依据法律法规、劳动合同，农民工为分包单位提供劳动后应当获得的劳动报酬。工程总承包单位和施工单位(包括专业分包和劳务分包)对建设项目工程款中的工人工资与其他款项实行分开银行账户管理，在商业银行设立工人工资支付专用账户用于支付工资。工人工资支付专用账户内的资金除发放工人工资外，不得用于其他用途。在工人工资发放程序上，分包企业委托工程总承包企业将工人工资通过专用账户发放工人工资至本人银行卡。1.6.31一牌、一户、三全、五掌握一牌：维权信息告示牌；一户：农民工工资专用账户；三全：实名制管理全覆盖、总包代发全覆盖、工资监管全覆盖；五掌握：掌握工人劳动合同、掌握工人花名册、掌握工人考勤记录、掌握在场工人工资发放、掌握退场工人工资结算。包括塔式起重机、轮式及履带式吊车、施工升降机、物料提升机等设备一个组织的活动、产品和服务中可能对环境产生影响的要素，包括自然环境和人工环境。1.6.34生态环保党政同责指各级党组织(包括建工党委、各级子企业党委/党总支、项目党支部，以下简称党组织)对生态环境保护工作负领导责任，企业对生态环境保护工作负主体责任，各级党组织、各级企业主要负责人同为生态环境保护第一责任人。1.6.35生态环保一岗双责指各级党组织、各级企业除明确分管生态环境保护工作的负责人协助主要负责人抓好生态环境保护工作外，其他负责人都要同时对分管工作范围内的生态环境保护工作负领导责任，将生态环境保护工作与分管的其他业务工作同时安排部署、同时组织实施、同时监督检查。是指工程建设中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度的节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现四节一环保(节能、节地、节水、节材和环境保护)。1.6.37生态环境事件包括突发环境事件、环保违法违规事件、环保失信事件、环保舆情事件及环境污染和生态破坏事件等。2职责分工(运营总部)项目1项目策划√√√一一√√一项目实施计划√√√√一√√√√√√√总承包管理√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√2分包商考察分包商入库前推荐一一√√分包商考察一一√√√√√√关键线路分分包商入库前推荐一√√√分包商考察一√√√√√√√√√√√建筑工人工资支付监督√√√√劳务风险应急管理√√√√劳务管理工作的检查、考核评价√√√√3√√√√√√一一√√一一√√√√一√√√(运营总部)项目√√一一设备管理人员的培训√√√√设备管理工作的检查、考核和评价√√√√4组织体系建设√√√√实√√√√√√√√组织环境管理培训、交底√√√√组织、指导环境管理工作√√√√项目绿色施工策划√√√√√√√√组织绿色施工观摩√√√√绿色施工数据搜集、整理与总结√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√做好生态环保宣传教育工作√√√√2.2审批权限(运营总部)1项目策划书一总经理一一一(主责部门)一一项目实施计划一(生产)一一一一一立项建工一一一一(生产)一一项目总承包管理方案一一(生产)一一(运营总部)总工程师一一风险项目管理项目管理部一一(生产)一项目收尾计划(生产)一项目部撤销总经理一2分包商入库前推荐项目管理部(关键线路)(生产)分包商考察(生产)一合格/不合格分包商名录项目管理部一一分包商进场一一项目管理部(关键线路)(生产)分包商定级(生产)一总经济师总经济师分包商退场一一劳务应急预案(生产)一3大型机械设备供应商考察(生产)一大型机械设备供应商推荐项目管理部(生产)项目管理部一一项目管理部(生产)租赁商分级(生产)一4管理目标总经理一项目绿色施工重大风险控制策划(生产)一项目绿色施工策划(生产)一一(生产)项目绿色施工实施计划(生产)一一(生产)项目绿色施工方案一总工程师一总工程师环境检查实施及总结(生产)一3管理要求(1)重点工程主责部门相关部门(主责部门) 否否审批一是一重点工程向建工项目重点工程向建工项目 (2)一般工程主责部门相关部门(主责部门)副总经理(主责部门) 审核一是-审批 一是-时间主责部门相关部门1接收中标信息见《市场与客中标后第1天二、三级单位相关部门中标通知书等2中标后第二级单位人力资源部二级单位相关领导总工程师商务经理生产经理部门负责人3中标交底书等交底中标后第3天二、三级单位所有部门、项目经理、总工程师、商务经理、生产经理、部门负责人交底照片4召开策划编制人、完成时限中标后第二、三级单位所有部门、项目经理、总工程师、商务经理、生产经理、部门负责人交底照片时间主责部门相关部门5组织编制项目管理策划书重点分工和要求编制中标后第天主责部门二、三级单位相关部门、项目经理、总工程师、商务经策划书编制照片一般主责部门6审核重点召开专题会，定案中标后第27天(主责部门)一审核记录一般(主责部门)一7审批重点策划书的完整案中标后第28天总经理二级单位相关部门负责人、项目经理、总工程师、商一般(主责部门)三级单位相关部门总工程师、商务经8交底重点明确各级管理目标及责任1天(主责部门)二级单位相关部门、项目部项目策划音一般(主责部门)门、项目部9建工重点工程备案备案1天二级单位项目管理部建工项目管理部3.1.3〈项目策划书〉编制内容(详见项目策划模板)3.2.1编制、调整流程项目部相关部门安全部(生产)项目管理部二级单位副总经理(生产)表单/批实施计划编写表实施计划书相关表单实施计划书审核否否表是项目部相关部门安全部(生产) 项目实施计划编写项目实施计划书相关表单项目实施计划书香香审核否人否人否否是一时间主责部门相关部门1依据项目策划书至各有关岗位项目部策划交底后2天项目部实施计划议纪要、照片、签到210天项目经理、生产总工程师项目相关部门项目实施3审核重点行汇总形成完整的实施计划项目管理部相关部门项目实施计划三级单位工程质相关部门一般4审批重点划进行全面性审方编制的矛盾副总经理(生产)项目管理部项目实施计划一般二级单位项目管理部经理相关部门5交底明确项目各岗位理目标及责任1天项目部交底记录、交底照片、录音6织实施项目全周期项目部一注：实施过程中，若项目条件发生重大变化(如政策性停工、业主变更、指令调整工期等),项目实施计划应按照原审批流程及时修编、评审3.2.3〈项目实施计划〉编制内容(详见实施计划编制模板)。响和社会影响大的项目(T)1.建设项目是国内外重要会场及国家领导到访的场所；3.有其他特殊意义和要求的项目，建工明确需重点关注的项目等；4.军民融合项目；5.中建集团名义承接项目、海外项目。满足条件T和满足条件A的项目可申报建工重点项目，具体以建工建工重点工程项目清单》为准；建工重点项目以外满足条件T或满足条件A的项目由二级单位管理件(A)1.超高层建筑；2.自施合同额5亿元以上；3.争创国优、鲁班奖、詹天佑奖项目。(1)建工重点工程名录实行动态管理，各二级单位每季度根据新开项目选报填写《中建新疆建工重点工程立项申请表》(CSCECXJ-PM-B10801),上报建工项目管理部。(2)建工项目管理部在接到相关申请后，对申报项目进行遴选和审核后，下发《中建新疆建工重点工程项目清单》,建工项目管理部每年公(3)建工主要领导以及项目管理部对于符合建工重点工程条件而相关(4)建工重点项目以外满足条件T和满足条件A的项目由二级单位管重点工程立项建工否是申报结束总承包方案编审流程安全部(生产)二级单位项目管理部(生产)否审核否否是一审核否审批 时间主责部门1组织编制总承包项目部各项目总承包管理方案时间主责部门2审核责任书要求2天生产副经理、二级单位项目管理部门一3审批责任书要求1天(生产)一一4交底管理人员1天一项目总承包管理方案、5管理方案项目部相关部门一时间主责部门相关部门1人员进场管理岗位人员配置表〉配备人员中标后7天二级单位各分管领导人力资源部岗位人员配2分包、分供首次资源配置满足节点计划适时副总经理(生二、三级单导资源配置计3中标后15日内二级单位各分管领导市场部法务部工许可证等4中标后项目总工录5工图甲/乙类方案项目总工项目商务经理、物资主管甲/乙方案6临建施工按甲/乙类方案实施内完成项目总工甲/乙方案7编制总进度计划开工30天内项目总工相关专业负责人总进度计划8布置图外工程四个阶段开工后30天内项目总工部、技术质总平面布置图时间主责部门相关部门9按照单位工程向开工具备开工条件时发包人向二级单位项目管理部备案取得开工项目工程部安全部开工重点组织相关部门召开内总经理二、三级单位相关部门工程开工一般二、三级单三、(生产)停工、复工副总经理(生产)项目发生工事件时相关部门项目停工(复工)报告竣工组织相关部门召开前6个月或施工产二级单位副产)、三级单位副经理(生二、三级单位相关部门成销项计划注：1.停缓建项目、退场项目的立项由二级单位项目管理委员会决策，并附方案报建工项目管理部审核，报建工生产副总经理审批后执行；2.复工项目应附复工方案上报二级单位审批，复核通过后，办理政府监管期履约。1一级(1)施工准备：建设工程施工许可证、工程中标、项目策划编审完成、开工报告；正式供电、竣工验收；管网深化设计；(4)技术类：总工授权、施工组织设计、ZDGK图表报批、规划验收、消防验收、竣工备案、完工技术总结、竣工资料档案馆移交；(5)商务类：概算成本指标对比分析、设计概算、预计总成本、预计总稿编制、总包结算定案；(7)财务类：项目税务管理方案审批、项目全周期现金流预算、预付款2二级活区搭建；方回填、雨污水正式接通、正式供气、正式通信、正式供暖等；(3)设计类：结构基础及主体结构方案比选、开挖图移交、电梯深化图纸双方签字确认、二次结构深化设计、门窗深化设计、AB类方案报批、控制点移交、地基与基础验收、主体验收、分户验收等；(4)商务类：商务策划书、成本锁定、结算策划、结算责任书；(5)合约类：临建、绿迁、防水、二次结构、粗装修、电梯、消防、给物资招采；(6)物资类：物资总需求计划；(7)财务类：农名工工资账户开设、合同约定付款节点(节点)、合同3三级一般节点注：1.一、二级节点详细划分详见《项目模块节点计2.三级节点由项目部根据二级节点分解，三级单内容说明为加强总承包方的计划管控，四级计划应统筹编制包含甲包、甲供、专业工程分包在内的各分包单位、各分部分项工程年/月/周计划应包含准备工作计划、实施计划、验收工作计注：总进度计划、年计划中各节点责任人为部门负责人；月计划、周计划中各节点责任人为各相关岗位。总计划理的总进度计划，内控总计划工期压缩率不低于5%);同时要有清晰准确的关键线路，包含基于合同约定的工期节点(如有),项目策划书、施工组织目及线性工程宜编制到分部工程；年计划(1)基于总计划分解，准备阶段需体现为实现该节点所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；(2)实施过程中需涵盖重要分部分项工程施工节点、各专业工作间关联穿插关系、各核心业务板块工作等；(3)验收阶段需体现该节点验收计划的工作安排及责任月计划(2)实施阶段需体现各施工段、各分项工程的起止时间；(3)验收阶段需体现总进度计划中各分部、分项工程验收的安排及责任周计划(1)准备阶段需体现下周计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等的准备工作计划安排及责任人；(2)实施阶段需体现各施工段、各楼层各工序的起止时间及周末计划达到的形象进度；(3)验收阶段需体现对作业面、工序验收的计划安排及责任人。工作计划编制说明各部门按照实施计划及四级计划要求，编制相应总施，工作计划内容应包括准备工作计划、验收工作计划；各部门负责人将工作计划细化到每岗位，实现工作计划的包含所有分包、分供方，由人、材、机、法、工作面、人：分包进场计划、招标、合同签订、分供商进场、劳动合同、安全协议、劳动力进场、安全教育、疫情防控教育、劳动力退场；材：材料/设备选型、材料封样及确认(含样板制作及确认)、材料/设备计划、材料/设备招标、材料/设备进场、材料/设备试验；机：选型、招标、进场、安装、验收、维保、报停、拆除、退场；环境：现场道路、周边环境及关系协调、季节性施工措间、重大活动、法定节假日)施工许可、临时设工作面：平面布置、场地移交、工作面移交等；法：图纸：图纸移交、图纸会审、设计变更、工程洽组、专项方案、方案交底、专家论证；测量类：基准点交接、标高抄测、轴线布网、平面验线等；试验：试验计划、试验室确定、试验器具、现场试验；资料：分部分项验收检验批、节点验收前的资料准备、建设方手续(规划、图审、施工许可证)等；资金：企业为项目履约提供的资金；外部环境关系协调：迁改、外部交通、临时用地，还包括但不限于自来水、电力、热力等市政资源引入；实施阶段单位工程、分部工程、合同约定节点、区段或轴线段、楼层、分项工程、计划开始时间、工期、计划完成时间、调整、实际完成时间、评价、责任人、负责分部工程/分部工程阶段验收、分项验收(节点)计收计划等；各项专业验收、分户验收、竣工验收、经理项目经理产值管理管理流程三级单位副经理(生产)开始开始根据年计划测算根据年计划测算全年产值审核编制流程编制流程明确产值指标明确产值指标结束结束开始开始根据现场进度测根据现场进度测确认产值，上报一确认产值，上报一二级单位副总经理(生产)审核否审核审核考核考核流程3.6.3.2工作要求主责部门1编制12月8日前项目商务项目总工、2划审核项目产值计划，联12月10日前项目总工、商务经理、3审核审核项目产值计划根据项目产值计算说明书、项目进度计划、项目合同，对项目产值计12月20日前产)、二级单部相关部门4审批确定项目产值根据项目产值计算说明书、项目进度计划、项目合同，对项目产值计划进行审核，确定项目全年产值目标。12月30日前(生产)一5产值分解确定月指标根据审批完成的年度产值指标分解确定月度产1月5日前项目总工、生产经理、6测算项目实际度，测算实际产值。项目商务项目总工、7际产值项目总工、生产经理、8审核项目产值况度，月度产值计划，完成产值审核产)、二级单部部门9考核二级单位副总经理(生产)经理一3.6.4.1编制流程(1)重点工程总计划工程师二级单位科技质量部二级单位总工程师否否审批批是一年计划工程师项目部总工/生产安全部(生产)二级单位项目管理部(生产)组织编彬年计划一否否审核是审核否月计划是否否周计划是否(2)一般工程总计划安全部总工程师否否否否审批是一年计划安全部(生产)部组织编制年计划一否否否审批月计划否是是周计划否否是(3)工作要求时间主责部门部门1总计划编制重点基于合同约定的工期条款，项目织设计等文件制定，明确项目征建、设计、招采、维等里程碑节点内务部、商部、项目管理部、部总计划2三级单位工程质部3审核重点性、适宜性进行审核一划审核审4总工程师一5审批重点性、适宜性进行审批总工程师一划审核审6一7年计划编制重点基于总计划细系、各核心业务板块工作等计划总进划编制完成后7天内各部门年计划89审核重点对年进度计划的三级单位工程质量安全部、三级理、二级单位项目管理部一年计划审三级单位工程质量安全部、三级一审批重点对年进度计划的一年计划审项目管理部一活动时间主责部门部门月计划编制重点制定，形成各专划按时项目总工/技术部、商务部、月计划一般审核重点1天一月计划审核审批表一般一审批重点1天工程质量安全部一月计划审核审批表一般一周计划编制制定，形成各专划按时各部门周计划审批1天项目总工/一周计划审核审批表注：1.项目部如无生产经理，表中生产经理职责由总工程师负责；2.若二、三级单位设有安装、装饰等专业管理人员，表中主责岗位及相关岗位专业经理是指安装、装饰专业经理；3.三级计划审批完应在2日内完成对所有管理人员及相关分3.6.5.1施工日志管理时间1检查本作业面生产活动情况按照周进度计划对现场作业面的各道工序进行监督检查并总结工程师项目总工一2填项目部〈施工日填写项目部〈施工日志〉次日中午12点工程师项目总工项目部3审核依据周进度计划，对项目部〈施工日志〉反映现场实际工况的真实性、完整性、规范性、及时性进行审核项目总工专业工程师项目部(1)周生产例会管理序号关键活动管理要求时间要求主责部门/岗位相关部门/岗位1工生产活动进行检查一项目总工一2评审周计划的问题每周项目各部门一3编制《项目周每周项目总工量)例会纪4审批1天项目各部门一5到的所有单位下发例会纪员签字领取1天员项目周例会纪要领取台账(2)月生产例会管理1按照月计划要求对施工点项目策划实际执行情况每月第四周项目经理、商务经理、总工、生产各部门负责人项目月计件2评审月计划对上月计划完成情况、策划实施情况进行总结，分析执行过程中存在的制约因素，制定下月的纠偏措施及需要达到的目标每月第四周项目各部门一3编制月度生如实、完整记录生产例项每月第四周项目各部门月度生产例4审批对会议纪要的完整性、规范性、策划的落实措施进行审核1天项目各部门一5及时向月例会内容中涉及到的部门下发例会纪要，要求各部门负责人签字领取1天资料员一项目月例会纪要领取台账注：每月最后一次周生产例会可与月生产例会合并召开，按照月生产例会相关要求留存相关文件。时间主责部门相关部门1〈项目经理月度报劳务、环境等管理情况每月25日前工程部、技术质量部、物资部、安全监督管理部项目经理月度报告2〈项目经理月度报评审日前(生产)、三级单位相关部门项目经理月(1)根据项目风险大小、合同要求及关键线路工程工期滞后天数对项色)、严重延误(红色)。(2)工期预警分类：预警条件(符合下列条件之一)一般延误总进度计划关键分部工程(子分部工程)进度滞后1-10天总进度计划关键分部工程(子分部工程)进度滞后11-29天严重延误总进度计划关键分部工程(子分部工程)进度滞后30天及以上签证天数。(3)风险项目管理一般项目总工或生(1)项目部发出预警，由项目部分析工期滞后原因，提出具体应对措施；(2)项目每日组织管理人员及相关分包召开项目生产协调议纪要中详细说明执行情况；(3)三级单位不定期检查一般工期延误项目应对措施实施情(生产)、三级单位副经理(生产)、海外分支机构(1)由三级单位工程质量安全部、海外分支机构经理发出预警信号；(2)二级单位副总经理(生产)、项目管理部经理、海外分理部、海外分支机构经理跟踪项目执行情况；非我方原因的，依据合同及时办理工期签证；(4)二级单位副总经理(生产)和项目管理部每周对执行情位月度生产例会中督导落实情况，在例会纪要中予以明确以便于责任追溯；(5)现场进度无明显改进或拟定措施执行不力时，由二级单位派人现场蹲点协调、指导，直至风险预警级别降低或已规二级单位副总经理(生产)建工项目管理部经理/建工海外事业部(1)建工项目管理部经理、建工海外事业部经理、二级单位副总经理(生产)、项目管理部经理及其它相关部门负责人到现场进一步了解情况，召开现场会，制定措施，协调各项资源落实、技术准备等；派人驻点指导；(2)项目每日召开项目生产协调会，再次向各分包明确节点目标，分析工期滞后原因并予以解决；需公司协调解决的，向公司报送专项报告；非我方原因的，依据合同及时办理工期签证；(3)建工项目管理部适时对应对措施执行情况予以监督、检查，二级单位副总经理(生产)、建工海外事业部和项目管理部每周对执行情况予以监督、检查，协助项目直至工期风活动时间部门相关部门1非我方原因造成的工期延误依据合同和协议约定时间向监理和业主单位发书面完善履约台账实时项目生产经理/总工程师履约台账、工期延误报告、纪要、工期签证函2引起的工期延误同约定时间向分包方发出书面报告，延误事项解除后完善相关的函件、纪要等；同时按照合同及时采取措实时生产专业工程师、分包商工期延误台账、告以及相关的函件、纪要3工期协议或签证函件编制工期延误的原因和持续的并加盖项目技术资料专用章后报出实时总工项目商务经(工程师)项目经理审批工期协议或4工期协议或签证函(对甲指分包工作面移交，要特别关注因我方原因导致工作面移交滞后造成的反索赔风险)师、商务经5工期协议或签证管理台账针对出现的工期影响事件，建立工期协议或签证管理台账并跟踪协议或签证的实时生产商务部注：按照预警分类，二、三级单位、建工项目管理部建立履约风调整原则：总计划原则上不予调整，若发生重大事件(如政策性停工、业主资金链断裂、指令调整工期等)对项目工期目标产生影响时，项目部应采取对应措施，并及时办理签证，向总计划审批部门/岗位申请调(1)重点工程三级单位二级单位总工程师三级单位二级单位总工程师生产经理项目总工总总计划工况发工况发年计年计划月计划总进度计划总进度计划、年进度计划检查及跟踪划工况发划工况发月进度计划滞后月进度计划滞后否周进度计划滞后周进度计划滞后周周计划审批国审批总总计划(2)一般工程专业工程师生产经理总工程师三级单位工程质量安全部总工程师二级单位科技是年计划月计划周计划总进度计划、年计划划检检改跟踪周计划滞后周计划滞后一是一3.6.6.2工作要求活动时间主责部门1总计划调整重点由于工期发生重大变化，不能满足需要，在取得有效工期签证后可对总进度计划进行调整师审批后实施实时项目总工项目经理、二级部、二级单位总工程师总计划一般由于工期发生重大变化，不能满足需要，在取得有效工期签证后可对总进度计划进行调整调整后经二级单位科技质实时项目总工项目经理、三级单位工程质量安全部、二级单位科技质量部活动时间主责部门2划调整重点下，由于现场工况变化，年不应突破总进度计划各节点时间要求；调整后经二级单位科技质量部审批后实施实时项目总工项目经理、三级单位工程质量安全部、二级单位科技质量部划一般下，由于现场工况变化，年不应突破总进度计划各节点时间要求；调整后经三级单位总工程师审批后实施实时项目总工项目经理、三级安全部3月计划调整重点下，实施性计划中的关键线发生变化或实施性进度计划滞后需在下阶段实施性计划中围绕处于关键线路上的分项工程进行纠偏并采取赶工实时项目总工/生产经理三级单位项目管理部、项目经理月计划一般实时项目总工/生产经理4周计划调整生变化周进度计划滞后需在次周计划中围绕处于关键线路上的工序进行纠偏并采取赶工实时工程师划注：1.凡需上报业主或监理的计划调整，需经商务经理审核，确保符3.6.7.1计划考核由二级单位副总经理(生产)考核；二级节点、月进度计划完成情况由三级单位副经理(生产)考核。计划周进度计划项目专业工程师周生产例当天纪要月进度计划每月15日三级单位副经理(生产)确认后5日内每月项目履约年进度计划建工重点每月25日二级单位项目管理部确认后3日内每月项目履约一般每月25日三级单位副经理(生产)确认后3日内三级单位每月项目履约情况总进度计划建工重点一级节点完成时间建工项目管理部确认后5日内建工每月项目履约情况通报一般一级节点完成时间项目管理部确认后5日内每月项目履约序号活动管理要求时间主责部门/岗位相关部门/岗位1计划况进行确认周生产例一2计划考核周生产例项目总工/一周生产3原因制定析导致滞后原因，制定和项目总工理一月形象进度月末 月形象进度月末 重点工程月度进度计划考核流程二级单位项目管理部 月形象进度计划 月形象进度计划 否审核是月形象进度月末 一般工程月度进度计划考核流程月形象进度计划过程考核(2)工作要求时间主责部门行确认每月15日时间主责部门2行考核实时一级单月项目履约情报3实时一4重点工月计划实际完成情况进行确认后5日内部(生产)一般工月计划实际完成情况进行确认后5日内副经理(生安全部经理5原因分析备工作、验收工作中分析导工措施成后一天项目总工一(1)管理流程重点工程项目年进度计划考核流程重点工程项目年进度计划考核流程审核 三级单位工程质量安全部二级单位项目管理部 否-审核 (2)工作要求时间主责部门相关部门1点完成情况进行确认每月15日项目相关部门2核与复核对年计划中一二级节点的开始和完成时间、年末形象进度目标是否完成进行考核与复核实时一履约考核3实时三级单位副相关部门一般工程计实时部一4点进度考核依据年责任目标从准备工作、实施工作、验收工作三个方面对年计划完成情实时二级单位副相关部门5一般工程节点进度考核依据年责任目标从准备工作、实施工作、验收工作三个方面对年计划完成情实时二级单位项目管理部时间主责部门相关部门(生产)、(生产)(1)管理流程副经理(生产)二级单位副总经理(生产) 是一总进度计划考核 审核否 质量安全部副经理(生产)项目管理部建工项目管理部是一总进度计划考核总进度计划进度 复核4否是一审核(2)工作要求时间主责部门相关部门1部工程节点开始和完成时点进行确认实时项目总工、专2由于准备工作、进度情况、验收工作原因导致总象进度进行考核实时一3对项目考核结果的准确性进行复核实时一4重点工度计划考核依据考核结果对项目责行考核一级节点完成时间(生产)建工项目管理部5一般工度计划考核依据考核结果对项目责行考核一级节点完成时间部建工项目管理部6行复核一级节点完成时间建工项目管理部项目管理部7原因分析对总计划出现滞后情况，从准备工作、进度情况、验收工作方面分析原因，制定和落实纠偏措施，以实时位副经理(生产)、三级工程(生产)建工项目管理部(1)管理流程计划平台主要工作管理流程二级单位各业务部门负责人二级单位三总产)项目部各业务部门二级单位各业务部门负责人二级单位三总产)项目部各业务部门项目经理开始用用户创建计计划上线一级节点填报是批批开始审核审核管领导审批验证资料上传审核是结束计划平台主要工作管理流程二级单位三总二级单位各业务部门负责人三级单位三总二级单位各业务部门负责人三级单位三总师、生产副经理项目经理开始二二级节点填报相关业务线审批相关业务线及相关业务线审批相关业务线及审核一是一节点完成一是一结束重证明材料、调整是是开始否否节点延期分析节点延期分析是相关业务线分管领导审批项目部各业务部门三级单位三总二级单位三总师、副总经理(生一级节点考核通报 是二级节点考核通报 本是(2)工作要求活动时间主责部门1用户1)项目创建；2)项目经理账号授权；3)项目总工、生产经理、商务经理、物资7天内部部门2计划编制项目经理组织各业务部门完成自身计划编合本手册编制要求。30天内项目各业务部门务部门3计划上线1)项目总工录入项目基本信息，基本信息要与合同保持一致，不能有空缺；整体计划审核无误后线上提交项目经理审3)项目经理审核无误后，依次按照上图流程报审，直至二级单位总经理审批后，计进场后45天内项目部详流程图活动时间主责部门4节点1)节点任务完成后及时录入开始时间、完成时间、验证资料，发起审批流程；务实际完成时间，若未审批通过，则该任务处于未完成状态；警示时，应及时在系统中填报节点任务完填报人可以随时填报。务部门负责人详流程图5计划调整1)计划上线后原则上不允许调整，当因建设单位原因或其他不可抗力原因导致需对节点计划进行调整时按上述流程执行，同时按照建工标准化手册相关要求做好书面资料收集及归档工作；性。一按需项目部详流程图6逾期1)在节点任务未能按时完成时，在逾期分析选项中录入逾期原因；项目各业务部门详流程图7节点考核一级节点由二级单位项目管理部按月统计析原因、制定纠偏措施，落实纠偏；制定纠偏措施，落实纠偏；日前二级副总经理(生理详流程图注：1.新开工项目严格按照本手册要求按时完成用户创建、计划上线、管理工作；2.非新开工项目需在项目基本信息中备注清楚项目目前阶段；3.7分包商管理3.7.1考察管理流程安全部二级单位安全部二级单位副总经理(生产)三级单位建工二级单位工程副经理工程副经理员二级单位分包商资源库非关键线非关键线考察审核审核时间部门部门1分包商荐推荐人实名推荐，并填写推荐表。云筑网招采自主报名单位由工程质量安全部辨别由实际推荐人填写推荐表；推荐当日质量安全部/102分2资质审查分包商提出申请当日质量安全部项目部一3组织考察(1)成立考察小组，三级单位副经理(生生产系统和商务系统等相关部门和项目部参加，考察小组不得少于3人，为项目拟投标使用的单位，项目部必须选派人员参(3)分包商考察报告上传到云筑网(分包据考察评估结论，确定加入本级库的使用程),同一分包商在三级单位间可平行引诚信度、企业劳动关系管理、财务状况、分包商提出申内质量安全部部、项目部分包商告时间部门部门4审核二级单位副总经理(生产)审批，纳入二二级单位副总(生理(生产)、安全部分包商告5审批二级单位项目管理部上报合格分包商名录，建工项目管理部审批后录入合格分包6/12月建工项目管理部(生产)包商名录活动时间部门部门1分包商荐推荐人实名推荐，并填写推荐表。云筑网关键线路分包招采自主报名单位由二级单位项目管理部辨别可用后，填写推荐表；有合作经历的单位由实际推荐人填写推荐表；二级单位项目管理部/分包商推2资质审查纳社保证明和劳动合同以及项目经理(实际负责分包商提请当日二级单位项目管理部项目部一活动时间部门部门3组织(1)成立考察小组，二级单位副经理(生产)担不得少于3人，为项目拟投标使用的单位项目部必须选派人员参与考察。综合实力、背景平台进行资料审查和现场考察、(3)分包商考察报告上传到云筑网(分包单位在云筑资源库中但不在本级库时，根据考察评估结论，加入本级库，并发起评审流程)。(4)初次合作的分包企业要在做好企业资质审核、实地考察在施品类项目等基础上，重点分包单位实际控制人社会关系及诚信度、企业劳动关系管理、财务状况、关联企业信息、诉讼、分包商提请7天内二级单位项目管理部二级单位商务管部、安项目部分包商考察报告4审核二级单位项目管理部编制分包商考察报告，由二级单位副总经理(生产)审批，纳入二级单位分二级单位副总产)位项目管理部分包商考察报告5审批二级单位项目管理部上报合格分包商名录，建工月建工项目管理部二级单位副总(生产)分包商名录3.7.3.1分包商资审流程工程质量安全部(生产)商务部项管部(生产)非关键线路分包商资深流程开始报名预审开始报名预审审核审核否一否一是审核审核审核是一否否审核一是一否一否一 结束分包商资深流程 结束开始开始报名 预审一是一否否审核3.7.4.1非关键线路分包商资审活动时间部门部门工分包商报名从《合格分包商名录》内选择分级差报名。实时安全部项目部2预审目的施工经历、劳务资源数量、资金1-5天安全部项目部3审核三级单位工程质量安全部将通过的(生产),审核合格后，将审核结果报二级单位项目管理部。部4审批二级单位项目管理部将审核通过的三级单位工程质量安全部。(生产)部5由三级单位工程质量安全部将分包商招投标预审资料交给三级单位商务部发起招采流程。根据招投标时间部(生产)分包采购详管理手册》活动时间部门部门工分包商报名过两个等级的分包商参与投标报名。针对建工级、公司级重点项目关键线路分包商实时二级单位项目管理部项目部2预审审查分包商资质、管理能力、类似项目的施工经历、劳务资源数量、资金状况等是否符合招投标管理要求，超过二年未使用的分包商，需重新进行考察；非《合格分包商名录》中单位，需在流程中增加考察环节，考察合格后加入本级库，同时列入天二级单位项目管理部项目部3审核二级单位项目管理部将通过的分包商预审资料审核后，报二级单位副总经理(生产)审批1天二级单位项目管理部项目部活动时间部门部门4审批1天二级单位副总经理(生产)二级单位项目管理部5由二级单位项目管理部将分包商招投标预审资料交给三级单位商务部发起招采流程标时间三级单位商务管理部二级单位副总经理-生产分包采购详册》项目商务部分包单位分包商入场管理流程项目劳务专兼职管理员项目安监部项目专业工项目劳务专兼职管理员项目安监部结束项目经理批准3.7.5.2分包使用管理流程施工现场分包使用管理施工现场分包使用管理建工项目管理部三级单位二级单位项目部3.7.5.3工作要求活动时间1入场证作，并将项目各项入场要求作为附件告知一周项目劳员工程部入场通知书、分包单位入场承诺书、书、分包一览表技术质量部、商务部2入场管理交底后2项目经理技术质进场教育3分包前一周项目劳员技术质资部、安/实名制活动时间设、监理单位意见),考核结果报三级单位全奖项的，每获1项加1分，获得鲁班奖、国优奖项的主要参与分包商，每项加3分；或前3名成绩的，每次评价加2分，成绩在评价的项目推荐；以上，无不良评价的，分包商评价加2分；项扣2分，建工级通报每项扣3分；商培优育强建立战略合作单位，考评不合位项目级单位工程质量安全部及相关部门核记录价记录活动时间5建工项目管理部对二级单位考核情况进行月建工项目管理部二级单位项目管理部商名录、不合格分6分包商满意度调查项目劳务管理专业工程师组织分包商填写年建工项目管理部二三级单位项目管理部(工程质量安全部)项目部分包商满意度调查、分包商满意度调查报告7三星及以包商根据合作情况由项目部和三级单位工程质理部组织评选；12月20日建工项目管理部安全生产监督商务管约法务部8分包商公布12月25日建工项目管理部一分包商名录级别级别战略分包商与公司合作分包商三星级分包商与公司合作经历2年及以上二星级分包商上年度合作项目达到2个，上年度季度评价平均80分以与公司合作经历1年及以上一分包商一星级分包商级别级别量安全事故，并造成恶劣影响的；(2)发生过恶意讨薪、索赔、上访、闹事等恶性事件；50万以上；(4)分包商年度综合评价不合格的；(5)因分包商原因，导致业主投诉，造成较坏影响的；分包商分级应用级别级别分级应用战略分包商(1)建工级重点项目应采用战略分包商，战略通过的建工所有项目投标；(2)以二级单位年度产值为基数，战略分包商承接工程量不低于整体产值的30%;实现动态管案。分包商三星级分包商(1)二级单位重点项目应采用三星级分包商及参与云筑网品类认证通过的二级单位所有项目(2)以二级单位年度产值为基数，三星级分包商承接工程量不低于整体产值的30%;二星级分包商(1)非建工级、二级单位级重点项目；分包商一星级分包商(1)非建工级、二级单位级重点项目；(2)以二级单位年度产值为基数，一星级分包商承接工程量不高于整体产值的20%,并主要考不宜超过1000万元；(1)战略级及三星级分包商由建工与二级单位(2)二星级及一星级分包商不限额度，由二级单位自行设定，于每年年初进行发布；不合格分包商(1)每半年组织一次分包商综合考核，对考核不合格的分包商进行约谈，限制6个月投标，连续两次考核不合格的纳入不合格分包名录，限制1年投标。(2)对于不合格分包商，清出资源库并移出分级管理，两年内不得重新纳入；3.7.8分包经济签证(1)管理流程项目部项目部开始证单》项目总工审核签证事实实施完毕2日内提出《分单》计量签证金额项目经理审批分包商签收结束前一天接收《分包经济签证单》施工完毕审批权限审批存档，并做为结算支付依据《分包经济盖章确认审批权限审批建工总部监督(2)管理要求主责部门相关部门1单指令内容发生签证事项目总工、商务2济签证单》项目总工、商务3签证指令内容实施指令内容组织施工，实施完毕并签字盖章后提交项目专业工实施完毕后2天内项目总工、商务4项目部审核项目专业工程师负责组织项目相关部门进行会审会签，项目总工确认签证事实，项目商务收到后7天内完成项目商务5三级单位审批由三级单位总经济师审批；收到后7天内总经济师商务部6二级单位审批以上的经济签证由二级公司商务部经理审批；单份单项额度收到后7天内二级单位商务部经理、商务部7督建工总部随机监督、抽查分包实时建工商务管理部一8月结月清所有项目分包经济签证实行月结月清制度，原则每周清理一次(每月必须保证一次),按照程序审核审批后，一份由项目商务经理留存，一份返还分施工当月项目总工程师一9存档项目商务经理对分包经济签证单以各分包方为单位分别进行签证确认后3天内商务部台帐主责部门相关部门月度封存算次月10日前项目部/商务部次月15日前商务部项目部注：1.本节内容另详《签证索赔工作指南》;2.项目部的分包经济签证发起、办理、确认由项目专业工程师负责办理；3.项目部的机械租赁，有合同单价的，办理《机械台班使用确认单》,须附影像资料及分包方提供的原始单据，不再办理机械租赁分包经济签证；无合同单价的，办理机械租赁分包经济签4.分类管理分包签证，分对应业主签证与分包合同外签证两大类，严禁相关分包合同所含内容发生分包签证增加成本费用，否则由签发人自行承担费用；5.分包签证总金额超过分包合同内造价3%的，由建工总部商务部协同纪检监察部进行核查，对有违反相关规定的行为给予相关责任人处罚；(3)分包经济签证管控1临时设施办公设施必须按图、按合同单价或合同约定结算2设计变更、技术核定3返工4质量问题返工、修补谁施工谁负责返修，不允许签零星用工或费用5材料装卸、运输、倒运包含在劳务合同单价或总价中6周转材料装卸、现场7标准化、文明施工、导审批，不允许签证零星用工8其它注：1.加强过程管控，严控分包经济签证的发生，对过程中出现新增加内万元以上时以补充协议形式确定，价格由项目部提出、商务部核定；3.8.1组织领导(1)建工总部成立以总经理为组长、副总经理为副组长的“劳务管理领导小组”,负责分包资源管理、劳务用工管理、工资监督管理和技能工人培训工作；(2)二、三级单位成立以总经理为组长的、副总经理(生产)为副组长的“劳务管理领导小组”,负责本单位分包资源管理、劳务用工管理、工资监督管理和技能工人培训工作；(3)项目部成立以项目经理为组长的“劳务管理工作小组”,负责本项目分包资源管理和工资支付日常监督管理工作；设置专(兼)职劳务管理员，负责本项目工人工资监督管理的具体工作；(4)劳务管理员配置标准：用工少于500人的项目可以配备专职或兼职劳资专管员，超过500人的项目应至少设置1名专职劳资专管员且每增加1000人宜增设1名劳资专管员，专职劳资专管员要持证上岗。(1)管理流程实名制管理流程项目安监部项目劳务专兼职管理员开始开始入场前培训否岗前考试实名制入场办理结束活动时间主责部门部门1入场前培训进场前1日工程部安监部进场教育2岗前进场前1日安监部工程部进场教育3实名证监督农民工进行实名制登记，收集劳务工持农民工使用本人的社会保障卡或现有银行卡，不得强制要求农民工重新办理工资日常工作项目劳务专兼职管理员安全部劳务工人进(退)场登4实名理为劳务人员办理门禁卡，并录入劳务实名的建筑农民工实名制管理平台(云筑劳电子围栏等实名制打卡，项目劳务专兼职日常工作项目劳务专兼职管理员安全部一(1)管理流程项目部建工总部开始 申请设立专用账户审核审核办理分包商监管、设立专用账户程审核审核审核凭证并备案，民工工资 工程部商务部工程质量安全部 是一是一 夺夺审核活动时间部门工工人工资专用账户开设申请开设农民工工资专用账户，并向属地人力资源社会保障部门和工程建设主管部门备案开工后30日内融业务部部一2办理分管、代发管理三方协议；总包单位与分包单位(包括劳务分包和专业分包)、银行签订农民工工资代发协议。分包单位应在进场前向总包单位出具代发农民工工资委托书。若当地政府要求，则在总包合同内与业主确定每月工人工资支付入专户的比例场一周内商务部部、合约法务部一3劳务用工监督管理实名制管理平台刷卡率，在《项目每日情录；项目经理是劳务工人工资支付监督管理的第一责任人，组织项目相关人员监督劳务工人工资；项目部应在施工现场和农民工生活区显著位置分别设置“建筑农民工维权告知牌”,公示当月劳务工人考勤日常工作项目劳员商务部、安全部、部项目劳动力统计表/出勤表/农民工工资发放记录/日情况报4收集审核分包单位工人工资发放表每月项目劳员商务部人员考勤资发放表5工资工资卡每月资金部一-6工人工资凭证收集收集分包单位工人工资支付凭证，分包单部支付、不存在农民工工资被拖欠的《农民工当期工资支付完毕声明书》,作为下一次支付分包工程款的必要条件，并将资人退场承诺书》保存至项目竣工且工人工资结清后三年工人工资发放后一周之内项目工务专兼员部活动时间部门7按需项目工安全部工作面移交记录8员管理分包单位人员退场前，分包单位必须履行将人员退场情况通知项目劳务专兼职管理员，以便项目正常、有序开展分包单位人员退场管理工作。项目监督分包单位将劳务工人工资发放到位并签订分包单位人员退场承诺书，并由劳务专兼职管理员在劳务实名制平台上将退场人员及时注销日常工作项目工程部/劳务专兼员商务部劳务工人9清点物资设备，完成盘点工作工程部分包商结算一周内商务部工程部、物资部、安全部、分包商退场办理完退场手续后，分包单位方可申请退场。签订分包商退场承诺书，做好退场登更新，并将纸质版退场手续文件存档工程部、商务部、项目劳务(退)场登商退场审工人工资纠纷处理流程工人工资纠纷处理流程建工项目管理部开始结束协同解决能否解决三级单位二级单位项目部销项审批时间1发生工人工资纠纷事件立即逐级发现后1小时内部、三级单位工程质2组织人员收到发生工人工资纠纷事件的信息后立即组织人员前往事件现场维稳收到信息后1小时内目经理部、三级单位安全生3纠纷事件日常工作项目部部、三级单位工程质4处理报告理结束一周内部三级单位工程质量安(1)项目部是农民工群体性事件与风险防控及应急处理的责任主体；(2)按照事件与风险的紧迫程度、规模大小、行为方式、激烈程度、一般农民工群体性事件(风险)劳务纠纷以信函形式投诉至项关注件(风险)内劳务纠纷以信函形式投诉至建工，引起领导关注或者进行响件(风险)参与劳务纠纷的农民工群体到建工办公公共秩序，造成一定社会影响媒体报导性事件(风险)导、政府机关问责或媒体报导主责部门1建工各单位应编制农民工工资支付应急预案，发生分包工程款和工人工资纠纷，按照项目部→三级单位→二级单位→建工上报、协调处理，形成诉讼和仲裁的按照合同约定处理。二级单位对本单位工资支付工作负责，做到“项目的事不出工地，公司的事不出公司”,杜绝农2每年开展不少于1次应急演练，应急演练应包含诉求类型确认、接访流程、处项目部3接待上访农民工，指导、跟踪、妥善处理上访问题馈汇报，协助做好劳资双方当事人的调解工作，负责召集分包单位负责人、项目负责人及工人代表到场进行农民工工资核实工作二、三级单位、项目部4二、三级单位、项目部5(1)项目管理部：调查农民工工资拖欠情况，落实《保障农民工工资支付条例》执行；(2)商务管理部、采购管理部：协助调查核实工程量、价格及工程款总额；(3)财务资金部：按合同约定支付工程款，落实分账管理，保障农民工工资及时足额发放。建立应急保障资金，用于因农民工工资支付不到位引发的工资纠纷二、三级单位、项目部6应急维稳措施，防止事态扩大，公司主管部门领导应项目部7各级管理部门在接待来访，要做到态度诚恳，用语二、三级单位、项目部8工作。如确实无能力解决资金问题，应立即向上级单位报告，采取应急措施。二、三级单位、项目部9组织相关人员对发生的事件进行分析，评估事件后果，总结经验教训，进一步二、三级二级单位对供应商实行准入制度，项目管理部负责审核供应商的资质、生产经营能力和商业信誉等基本条件，供应商应具备以下基本条件：(1)具有法律主体资格；具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；(2)具有一定经营规模(塔吊出厂年限不得超过4年，施工电梯出厂年限不得超过3年)和服务能力(创属地品牌项目建议采用新机);(3)供应商宜为与中建系统合作的优秀企业；(4)供应商应实行租赁、安装、拆卸、使用、维修、保养“一体化”经营管理；(5)供应商资格预审、考察评价、审核、满意度调查、年度复评、汇总上报工作由二级单位项目管理部实施管理，供应商审批、注册汇总、发布、资源共享由建工项目管理部实施管理；(6)优秀供应商推荐、评选奖励由二级单位项目管理部具体实施，建工项目管理部负责公布年度优秀供应商。3.10.2机械设备供方分级标准建立供应商考核机制，将供应商分为优质供方、合格供方、不合格供方三个类别，评选条件如下：级别以上与公司连续合作3年以上资质为二级以上，设备供应和服务及时率、设备完好率达95%以上。连续故，且复评为“合格”及以上设备供应及时、资质资信情况、设备质量符合要求，且年度内未发生机械设备安国家强制标准的；本年度发生安全责任事故；管理能力、人员资源不足，影响施工生产正常进行；有行贿、串标、围标等违法、违规的行为；发生过法律诉讼、闹事等恶意事件；综合评价为不合格3.10.3租赁的设备双方应签订租赁合同，并签订安全生产协议书，明确租赁单位、安装单位、使用单位安全生产责任。3.11大型机械设备安拆管理3.11.1管理流程3.11.1.1安拆作业前，完成机械设备安拆备案告知手续，应对安拆操作人员进行安全教育和安全技术交底，并留有记录和影像资料。3.11.1.2机械设备安、拆过程需有专人旁站，并将危险作业的影像图片(1.教育交底照片；2.人证相符照片；3.基础抄平/附墙位置照片；4.现场警戒照片；5.高处安拆作业照片；6.汽车吊作业位置照片；7.垂直度校测照片；8.设备安拆完毕照片作为过程影像资料留档),上报公司安全生产监督管理部，公司安全生产监督管理部每月月底定期向建工安全生产监督管理部报影像资料。3.11.1.3严禁四级风以上进行设备安拆、顶升加节作业，作业过程中突然遇到风力加大，应立即停止作业，并紧固连接。3.11.1.4设备安、拆作业应在白天天气条件允许下进行，作业时应划定必要安全区域，并设置警戒线、放置醒目安全标志，严禁无关人员进入，确保现场环境满足作业需要。3.11.1.5设备操作人员入场后需对其证件、体检报告进行核查，核查合格、登记后方可入场作业。3.11.1.6设备操作人员(塔司、信号工、电梯司机)上岗前应进行安全教育和安全技术交底，留有记录和影像资料；在作业中严禁边看手机边操作。3.11.1.7当项目塔吊超过2台时，项目总工组织编制群塔作业方案，方案须经公司总工程师审批，审批合格后实施群塔作业。3.11.1.8顶升加节做附墙根据方案要求，对设备进行顶升加节。审核顶升作业单位资质、安拆单位技术管理人员、作业人员证件、数量是否符合要求；作业时，项目部安排设备工程师旁站监督，防止安装非原厂制造的标准节、附着装置、违章作业。项目机械管理人员(安全工程师)机械安拆管理流程项目专业工程师项目总工流程编号公司/项目部机械管理工程师收并组织交底报检测部门检测组织五方验收理理拆除退场活动内容时间审核审核安、资质根据安装设备型号，项目安全部审核安拆单位资质是否符合安装要求设备安装前项目部安全总监项目安全部审核设备安