《供应链管理》-7.3 供应链流程整合的障碍

有些因素会阻止外部供应链SCM流程的整合，导致信息失真、更长的周期时间、缺货和牛鞭效应，带来更高的整体成本并降低了的客户服务能力。经理们应该发现这些障碍并采取步骤减少它们，提高供应链成员的利润水平和竞争能力。表7-2总结了这些障碍，并在下面逐个进行讨论。表见书P1797.3.1观念陈旧

公司常常不能意识到它们的行为对供应链，对长期竞争力和盈利水平有哪些影响。这种“我赢你输”的陈旧观念表现在使用最便宜的供应商，对客户给予很少的关注，对新产品和服务配置很少的资源。最终这样的公司会在质量、成本、运送时间和客户服务等方面制造出对供应链有害的许多问题。BestBuy公司的物流和运输副总裁韦恩·伯恩在最近的一篇文章中指出，在供应链管理中最难克服的障碍就是存在于许多公司的陈旧观念。“在公司内部也存在各部门之间相互隔绝的筒仓效应。例如，运输经理希望将全年的运输成本压到最低，从而无意中造成安全库存过高、缺货以及客户服务水平的恶化。

为克服观念陈旧，公司必须将供应链的目标和公司的目标与激励措施相统一。在制定某个职能部门的决策时也要考虑对全公司以及对整个供应链的影响。对公司经理的绩效评估要包括整合内部和外部流程以及满足整体供应链目标的能力。在公司外部，经理必须做工作，教育供应商和客户考虑它们的行为对整个供应链和终端客户的影响。这是建立供应链合作伙伴关系和流程管理的重要内容。最终，对供应商应该每年进行一次评估，如果它们的供应链没有改进的话就要换掉这家公司。7.3.2缺乏供应链可视性在供应链中缺乏信息的可视性也是导致供应链整合出现问题的一个因素。在2002年的一次调查中显示，有2／3的制造企业没有将它们的供应链运作与贸易伙伴保持同步。另外，有2／3的被访者声称它们所使用的供应链管理工具与合作伙伴的不同，这阻碍了外部信息的获取，并且限制了信息的可视性。如果贸易伙伴的信息不能很轻易地更新和共享，并且不得不花费很长时间从它们的ERP系统或者原有系统上筛选出有用的数据传递到其他贸易伙伴的系统上进行更新，那么在这上面耽误的时间就意味着丢失终端客户，造成供应链成员间更高的成本。这个问题是如今供应链软件开发企业正在努力克服的问题。RFID技术为供应链提供了实时信息的可视性。RFID标签比UPC和条码技术提供更为准确的、针对性更强的和更及时的信息，同时减少了与此相关的人工时间和人为错误。当今的技术部门和使用者协会为RFID领域制定了标准和电子产品条码(ElectronicProductCode，EPC)。例如，贴在汽车座椅或者是发动机上的RFID标签，可以用来收集和交换在制品的信息。另外，有关产品、生产和供应商的信息可以存人标签，用来辅助支持产品担保项目。7.3.3缺乏信任在贸易伙伴之间的成功整合需要信任。除了观念陈旧和缺乏信息可视性，缺乏相互信任也被视为供应链管理中的一个主要绊脚石。在供应链合作伙伴当中，当你赢得了信任，你也就在某个业务领域赢得了声誉。虽然这种观点是老生常谈，但相互信任的关系的确会带来双赢的结局，或者是合作伙伴之间多赢的结果。Spalding公司与沃尔玛合作，带来的是双赢的结局。沃尔玛公司给Spalding公司提供预测和销售点信息，目的是帮助Spalding公司保持较低的库存水平并更好地满足沃尔玛的需求。其结果是在沃尔玛很少会出现Spalding的货物缺货的情况，同时沃尔玛更容易接受Spalding的产量和成本。《CCIO》杂志是一本专门针对IT和其他执行经理的杂志，有一篇文章将建立合作与信任的建议进行了汇总。建议提出了六条正确的方法：

1、从小处着手先从一个小范围开始合作。先拿一个小项目，比如说相互通报投资情况。一旦你能看到信任与合作的好处，再开始更大一些的项目。2、从内部挖潜与外部合作伙伴建立信任关系的前提是公司内部能够建立信任关系。消除内部沟通和整合的障碍。3、圆桌会议建立信任的最好方法就是大家面对面地开圆桌会议。倾听别人的反对意见，制定议程，一起午餐。当有人离开或管理层变更时，重新做这些事情。4、争取双赢合作是一种新方法，大的公司不采取威逼的方法对待合作的小公司，而是培育一个环境，让供应链成员的业务最大化。5、有所保留没有人会毫无保留地分享所有信息。有些信息是私人所有的。关于需求、采购和预测信息，即使是简单地交换也会有很长的过程。6、现在就做建立信任的一个最简单的方法就是开始信息共享。如果一切进展良好，成功培育了信任，合作伙伴就可以开始做更大的事情。7.3.4缺乏知识公司转向协作和流程整合已经许多年了，但直到现在科学技术才算跟上了脚步，使整个供应链范围的流程整合成为可能。企业若想成功管理其供应链，就要花费大量的时间去影响和提高公司的企业文化、信任和整合知识，不仅是针对自己还包括合作伙伴。变革和信息共享会给某些人带来威胁感，他们会担心工作的安全性，特别是将公司的整合外包。在企业构建供应链信息架构时，它们或许会意识到自己拥有多重ERP系统、一个生产管理系统的框架和桌面分析与设计软件，这些都需要进行内部和外部的整合。公司必须意识到使用系统的公司必须尽早参与整合，包括采购决策、实时流程的设计和培训。对所有企业来说，成功的供应链管理都需要一个体制来保证持续的培训。当教育和培训缩减时，创新就不会出现，没有创新就没有供应链的竞争优势。人们所犯的错误会在供应链中产生极大的影响，使人们失去信心和相互信任，错误在供应链中传递会导致错误扩大化并产生更大的修复成本。公司应该向员工提供进行分类的学习模型，而不是将所有信息一股脑地塞到一个项目中。行业展会、研讨会和其他一些展示的机会，如前沿解决方案博览会，供应管理协会每年的采购与供应链管理研讨会和统一条码委员会的年度会议都是一些很好的学习机会，可以就供应链管理方面交流想法，收集信息。7.3.5导致牛鞭效应的行为

牛鞭效应在供应链中是一个非常普遍且代价高昂的问题，其成因是各家供应伙伴必须加以控制的。即使终端产品的需求是相对稳定的，然而预测和相关的订货会沿着供应链上行而扩大化，导致我们所说的牛鞭效应。这个需求的变化导致在能力规划、库存控制、劳动力和生产进度安排方面出现问题，最终导致较低的客户服务水平和较高的整体供应链成本。下面介绍导致牛鞭效应的四项主要原因和克服它们的方法。1．需求预测更新当一家公司下了一个订单，卖家用这个订单的信息作为预测将来需求的数据。根据这个信息，卖家更新它们的需求预测并相应调整对它们的供应商的订货要求。当下订单和实现送货之间的时间延长时，包括在订货数量中的安全库存的数量也要随之增加。因此当订货的数量和周期变化时，会导致变动的范围扩大和频繁的需求预测更新。这是导致牛鞭效应的主要因素。

解决这个问题的一个方案就是向公司的供应商提供实际的需求数据。更好的情况是所有销售点的数据可以提供给上游的供应商，所有的供应链成员可以使用相同的信息，减少更新需求预测的次数。这些实际的信息还可以减少供应链成员间的安全库存，甚至减少供应链中订单的变化范围。因此，供应链中信息的可视化也是非常重要的。

使用相同的预测技术和购买方法，还会带来供应链成员之间稳定的需求变化。在许多情况下，买家允许供应商了解它们的需求，建立预测，自行决定再供货的时间表，这就是供应商管理库存(VendorManagedInventory，VMI)。这种方法可以大量地减少库存。

缩短供应链的长度也可以减少牛鞭效应的影响，因为这样减少了预测的发生。这方面的案例有戴尔公司、亚马逊公司和其他一些绕过批发和零售，直接面向消费者的公司。这样公司就可以看到最真实的客户需求，进行更加准确的预测。最后，减少订货周期也可以降低牛鞭效应。建立JIT订货和运送能力，形成小批量多批次的订货和运送，让供给和需求更加贴近。2、批量订货在一个标准的买家、供应商环境中，需求消耗着库存，一旦达到补货的临界点时，买家就向供应商订货。库存水平、安全库存以及订购整车、整箱货物的急切程度，决定货物是一月订一次还是多长时间订一次。因此，供应商只是在某个时间得到一批货物的订单，其他时间则没有任何订货。这种批量订货的办法扩大了需求的变化范围并加重了牛鞭效应。另一种类型的批量订货是销售人员为实现季度和年度销售目标，或者是买家为完成年度采购预算而进行订货。这些不确定的、阶段性的消费和生产高峰也加重了牛鞭效应。如果这个高峰期对公司的许多客户来说都是相同的，那么牛鞭效应会更加严重。和预测更新一样，信息的可视化和使用频繁小批量的订货可以减少批量订货带来的问题。如果供应商知道大批量的采购是为了完成支出预算，它们将不会根据这些信息进行预测。而且，如果公司使用自动化的或计算机辅助的订货系统，订货成本减少了，可以帮助公司实现频繁订货。为了克服对整车和整箱订货的需求，公司可以订购很多品种的货物，但每种的数量较少，或者使用货运代理将小批量的货物汇总在一起发运，避免零担运输较高的单位商品成本。3、价格波动当供应商有特别的促销活动、数量折扣或其他价格优惠，这个价格的波动会在很大程度上导致买家提前购买的行为，通过库存来享受这种低价。提前购买的行为发生在零售商与消费者之间、批发商与零售商之间、生产厂家和批发商之间，可以发生在供应链有价格优惠的任何一个环节。这些都造成了不稳定的购买模式和牛鞭效应。如果这种价格折扣是经常发生的情况，公司就会在没有折扣的时候停止购买，只有在提供折扣的时候购买，这更加重了牛鞭效益。为应付这样的需求波动，生产厂家不得不通过加班和停工来解决这种生产能力的变化，还需要找到新的地方保存库存，支付更多的运输费用，当库存时间较长时还要支付更多的保管成本和货损成本。

解决这个由价格变化带来的问题，很显然的办法就是在供应链成员之间减少价格的折扣情况。生产厂家可以向客户提供统一的批发价格来消除它们提前购买的打算。许多零售商都采取了天天低价的战略，减少促销带来的提前购买行为。同样，买家可以和供应商协商要求提供天天低价而不是促销。4．定量配给和缺货原理当需求超过供应商的可供能力时就需要采取定量配给的方法。在这种情况下，供应商可以按照一定的比例将产品分配给买家。如果可供产品占到所订货物的75％，买家可以分配到它们所订货物的75％。当买家计算出它们的订货与所供应的货物之间的关系，它们会倾向于多订货，从而让按照一定比例得到的货物能完全满足它们的需要。这个订货战略被称为缺货原理。当然这就进一步加剧了供应的问题，因为供应商以及供应商的供应商都要努力实现高于实际的订货需求。从另一方面考虑，如果生产能力在经过提高后可以满足所有的订货要求，则订货需求会突然降低，甚至低于实际需求，因为买家要清空它们以前的多余库存。这种情况在美国和世界其他国家都发生过，例如石油供给。当消费者意识到短缺马上邻近，当人们用完他们的油桶或者是想储存一批石油的时候，需求会突然增加，这样会制造真正的短缺。当这种短缺发生的时候，供应商很难了解真正的需求，这会导致不必要的生产能力、仓储空间和运输投资的增加。

避免缺货原理发生的一种方法是卖家根据历史上客户的需