《供应链管理》-9.1 供应链企业激励机制

9.1.1建立供应链企业激励机制的重要性为什么要建立供应链企业激励机制？要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖金。同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动雪上加霜。于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托代理过程中的风险所造成的。委托代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。供应链企业间的关系实际上是一种委托代理关系。事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，难免出现道德风险问题。产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息。这从道德风险对策环境中看得很清楚。委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的(至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息)。然而，建立委托代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人努力程度方面的信息。在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动。为了克服道德风险带来的危害，委托代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。对委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上各节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。9.1.2供应链激励机制的特点在供应链管理环境下，企业的激励机制有着与传统管理模式不同的特点。企业激励的主体与客体、激励的目标、激励的手段都发生了变化，必须根据供应链企业的特点制定相应的激励措施。1.供应链企业激励主体与客体的变化激励主体是指激励者；激励客体是指被激励者，即激励对象。供应链企业激励主体已从传统企业最初的企业主、企业管理者委托人转变为今天供应链中的核心企业。相应地，供应链企业激励客体也从传统企业最初的蓝领、白领、代理人转变为供应链中的上、下游成员企业。因此，供应链管理环境下的激励主体与客体的内涵与传统企业有着很大区别，主体与客体的关系已从原来的单一关系变为以下一些关系：核心企业对成员企业的激励；制造商(下游企业)对供应商(上游企业)的激励；制造商(上游企业)对销售商(下游企业)的激励；供应链对成员企业的激励；成员企业对供应链的激励。2．供应链企业激励目标的变化供应链企业激励目标是追求整个供应链的效益最大。供应链企业激励目标主要是通过某些激励手段调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和道德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。供应链企业相互之间的利益应通过建立激励机制使其不再矛盾对立，而是趋于一致。供应链企业为了实现整个系统效益最大化，必须紧密协作、精细分工，共同对产品的成本、质量以及上市时间进行控制。在技术和市场竞争日趋激烈的今天，产品的成本、质量，特别是上市时间和技术创新已成为一个产品在市场中能否取得胜利的关键，因此供应链企业在这些方面能否进行广泛和深入的合作，是关系到整个供应链成败的关键。供应链中的核心企业必须从战略的角度出发，对产品的成本、质量、上市时间、技术创新等问题进行深入细致的研究和评估，然后与链上其他企业进行广泛的合作，制定出具体的策略和计划。供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述，如图9-1所示。供应链的激励机制包含激励对象(又称激励客体、代理方)、激励的目标、供应链绩效测评(包括评价指标、指标测评和评价考核)和激励方式(正激励和负激励、物质性激励、精神性激励和感情性激励)等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励暑(又称激励主体、委托方)。考察激励主体，实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。9.1.3激励机制的内容从一般意义上讲，激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励目标和激励手段。1.激励的主体与客体激励的主体从最初的业主转换到管理者、上级，到今天已经抽象为委托人。相应地，激励的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层，以及今天的代理人。供应链管理中的激励对象(激励的客体)主要指其成员企业，如上游的供应商企业、下游的分销商企业等，也包括每个企业内部的管理人员和员工。这里主要讨论对以代理人为特征的供应链企业的激励，或对代理人的激励。供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对：核心企业对成员企业的激励；制造商(下游企业)对供应商(上游企业)的激励；制造商(上游企业)对销售商(下游企业)的激励；供应链对成员企业的激励；成员企业对供应链的激励。2.激励目标激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。3.激励手段供应链管理模式下的激励手段多种多样。从激励理论的角度来理解，主要有正激励和负激励两大类。正激励和负激励是一种广义范围内的划分。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为；负激励是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。正激励是指在激励客体和激励目标之间形成一股激励力，使激励客体向激励目标进发。负激励是对激励客体实施诸多约束，而仅仅预留指向激励目标一个方向给激励客体发展，从而达到向激励目标进发的激励目的。通常的激励方式基本上都是正激励，负激励被作为约束机制来研究。对于激励的手段，在现实管理中主要采取三种激励模式：物质激励模式、精神激励模式和感情激励模式。在X理论和“经济人"假设的前提下，物质性刺激是唯一或者是主要的激励手段。在物质性刺激因素中，金钱的作用首当其冲。对供应链管理来讲，物质激励模式可以理解为利润的刺激。要保证代理人企业获得理所应当的经济利益，同时又能鼓励它积极工作，就要在物质收益方面建立满足代理人经济利益的激励指标，如图9-2所示。(1)价格激励在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的能被忽视。供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。供应链优生的额外收益或损失大多是在相应企业承担，但是在许多时候并不能辨别相应对象或对象错位，因而必须对额外收益或损失进行均衡。这个均衡通过价格来反映。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增加企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。但是，价格激励本身也隐含着一定风险，这就是逆向选择问题。即制造商在挑选供应商时，由于过分注重价格的谈判，往往选中报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外。其结果影响了产品的质量、交货期等。当然，看重眼前的利益是导致这一现象的一个不可忽视的症结。出现这种差供应商排挤好供应商的最为根本的原因是：在签约前对供应商的不了解，没意识到低价风险。(2)订单激励供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更的订单激励。一般地，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。(3)商誉激励商誉是一个企业的无形资产，对企业极其重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和本企业在公众中的声誉，反映了企业的社会地位(包括经济地位、政治地位和文化地位)。委托代理理论认为，在激烈的竞争市场上，代理人的代理量(决定其收入)决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。即使没有显性激励合同，代理人也要积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在市场上的声誉，从而提高未来收人。从我国目前的情况看，一个不可否认的事实是：外资企业和合资企业更看重自己的商誉，而我国有些较差的企业，长期以来习惯于听命上级领导的指示，对纵向关系十分重视，而对于横向关系没有提高到一个战略的高度来认识。久而久之，企业没有养成良好的合作精神。除了履行合同的意识较差(如不能按交货期按时交货、不按合同付款、恶意欠债等)外，企业之间相互拖欠货款已经不是个别现象了，甚至发展成按期付款反而被看作是不正常的奇怪现象。这些行为严重影响了这些企业的声誉。声誉差一方面使企业难以获得订单，另一方面也埋下了风险的种子。为了改变这种状况，应该从企业长远发展的战略目标出发，提高企业对商业信誉重要性的认识，不断提高信守合同、依法经营的市场经济意识。整个社会也要逐渐形成一个激励企业提高信誉的环境，一方面通过加强法制建设为市场经济保驾护航，严惩那些不遵守合同的行为，另一方面要大力宣传那些遵纪守法、信守合同、注重信誉的企业，为这些企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。通过这些措施，既可打击那些不遵守市场经济游戏规则的企业，又可帮助那些做得好的企业赢得更多的用户，起到一种激励作用。(4)信息激励在信息时代，信息对企业来说，意味着生命。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。在供应链企业群体中利用信息技术建立信息共享机制，主要目的之一就是为企业获得信息提供便利。如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息，本企业就能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。因此，企业在新信息不断产生的条件下，始终保持着对了解信息的欲望，也更加关注合作双方的运行状况，不断探求解决新问题的方法，这样就达到了对供应链企业激励的目的。信息激励机制的提出，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中企业相互猜忌的弊端，消除了由此带来的风险。(5)淘汰激励淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。对优秀企业或供应链来讲，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险，更需要要求上进。淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。这样一来，企业为了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，对自己承担的供货任务，在成本、质量、交货期等方面负有全方位的责任。这一点对防止短期行为和“一锤子买卖”给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。危机感可以从另一个角度激发企业发展。(6)新产品／新技术的共同开发新产品／新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制。它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。在传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究与开发，只将零部件的最后设计结果交由供应商制造。供应商没有机会参与产品的研究与开发过程，只是被动地接受来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按量、按质交货，不可能使供应商积极主动关心供应链管理。因此，供应链管理实施理想的企业，都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的工作方式展开全面合作。在这种环境下，合作企业也成为整个产品开发中的一分子。其成败不仅影响制造商，而且也影响供应商及经销商。因此，每个人都会关心产品的开发工作，这就形成了一种激励机制，构成对供应链上企业的激励作用。(7)组织激励在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作通畅，很少有争执。也就