《供应链管理》-6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题

6.7建立供应链合作伙伴关系

需要注意的问题美国企业家联合会针对455名首席执行官进行的调查，揭示了战略联盟失败的八个方面原因：过于乐观、沟通不利缺少利益共享、见效慢、缺少财务支持、对运营原则理解错误、文化交流有障碍、缺少联盟的经验。建立牢固的供应商合作伙伴关系需要双方大量的工作和彼此的承诺，建立真正的合作伙伴关系并不容易，为此，建立供应合作伙伴关系必须注意以下几点（见表6-5所示）。6.7.1建立信任信任对任何合作伙伴和联盟都是至关重要的。信任能够使组织之间互换有价值的信息，投入时间和资源去理解相互的业务，获得超过个体所能实现的结果。乔丹·刘易斯在《相互信赖的伙伴》一书中指出，“信任并不意味着简单的一致。很显然，不能期望面对复杂的生意所有事情都达成一致。然而，在一种信任的关系中，冲突会激发你去深入地理解和探询体制方面的解决方案。信任可以产生善意，这种发自内心的善意会在其中的一方即使做了对方不喜欢的事情，也可以维持这种信任关系。”拥有信任，合作双方就更愿意在一起工作，找到解决问题的折衷办法。从长期来讲，愿意达到互惠互利的结局；从短期来讲，愿意做任何帮助别人的事情。6.7.2分享企业愿景和目标所有的合作伙伴都应该明确各自的预期和目标，并将它们分解到合作当中。百时美施贵宝公司的外包专家勒伍德·格朗特认为，“你不会希望将合作伙伴关系建立在不得已的基础上。如果你不认为这种合作是一种很好的组合，而是因为这家供应商是市场上唯一提供这种物料的供应商，或者你在过去同它签署过单独采购协议，或者其他什么原因，那么你们之间就并非合作伙伴关系而且很容易失败。”合作双方必须分享并接受对方的愿景和目标。许多联盟和合作伙伴关系的破裂是因为它们各自的目标没有很好地统一在一起或者过于乐观。双方的关注点必须越过现实的问题，而多从战略合作的角度去考虑。如果合作伙伴双方具备平等的决策权，那么合作成功的概率就会更高。6.7.3个人关系在买家——供应商合作伙伴关系中，人与人之间的关系非常重要，因为联络和执行都需要人去做。《战略关系管理》一书的作者里昂纳德·格林哈尔希认为，“联盟或伙伴关系并非企业之间的关系，而是某些个人之间的关系。当你要考虑某种形式的联盟时，企业需要关注的是由联盟所引发的状态。谁在联盟中面对另一家公司，谁的想法就会被理解为公司的想法。”6.7.4共同的利益和需求当企业之间有一致的需求时，双方的合作导致双赢的结局。共同的需求不仅会产生有利于协作的环境，还为创新提供了机会。当合作双方分享利益时，它们的合作就会积极和长久。联盟就像婚姻，如果只有一方高兴，那么婚姻不会持续很长时间。6.7.5承诺和高层管理支持

首先，找到一个合适的合作伙伴需要大量的时间和艰苦的工作。找到以后，双方都需要投入时间、人员和精力去建设成功的合作伙伴关系。作家史蒂芬R·柯维认为，“没有参与，就没有承诺。把这句；话记下来，加上星号、圆圈或下划线。没有参与，就没有承诺。”承诺必须从高层开始。当高层管理人员支持合作伙伴关系时，这种关系就可以成功。由企业高层所表现出来的合作和参与程度，就相当于为复杂问题的解决定了基调。成功的合作会使双方不断发现一些业务发展的机会。为了联盟的成功，高级管理层需要在公司内部确立正确的态度。在合作的道路上双方会发生一些碰撞，高层对此应采取协作的方式来解决冲突，而不是指责对方。6.7.6变革管理

变化带来压力，会导致关注点的转移。因此，企业必须避免由合作伙伴变化带来的偏离核心业务的影响，准备应对由新合作伙伴带来的变化。史蒂芬R·柯维认为，“成功应对变化的关键就是继续致力于不会改变的核心原则，不考虑周围的环境。”6.7.7信息共享和沟通渠道为了使信息顺畅地流通，应该建立正式的和非正式的沟通渠道。如果具备高度的信任，信息系统就可以完全针对客户的需求，为彼此提供高效的服务。需要保密的财务数据、产品和工艺信息都需要保留。当信息沟通渠道打开后，许多冲突都可以解决。例如，向供应商提早沟通有关规格的变化和新产品的推出，对于建立成功的供应商关系有着积极的贡献。买家和供应商应该经常碰面，讨论有关计划的改变，评估结果，对合作中的某些问题提出批评性意见。在自由的信息交换中，可以通过不公开的协议来保护私有信息和敏感的数据，防止外泄。成功的信息共享重在质量和准确，而不在数量。6.7.8能力长期具备通过跨平台团队来解决问题的组织，以及内部职员之间能成功协作的企业，在对外合作中也具备这种能力。我们都知道事情并不与想像的一样。因此，企业必须愿意承担责任，并有能力高E错误。主要的供应商必须具备正确的技术和能力，来满足成本、质量和运送方面的要求。另外，供应商还要对快速变化的客户需求有足够的适应性。在建立合作伙伴关系之前，企业必须对供应商的能力和核心竞争力进行全面的调查。企业所中意的供应商，需要有技术和专家来支持新产品和服务的开发，培育企业在市场中的竞争优势。6.7.9绩效标准“你无法改进你不能评估的事情”，这句谚语对于处理买家——供应商关系是非常适用的。有关质量、运送和机动性这些指标一般用来考察供应商的运作情况。在整个供应链过程中，供应商绩效信用来提高效率。因此，一个好的运营评估体系会提供可以理解的评测指标，容易衡量，并关注供应商共同的价值实现上。通过评估供应商的运营情况，企业希望发现供应商的异常情况或者发展的需要，加强与供应商的减少风险，将合作伙伴管理建立在数据分析的基础上，联邦快递不仅为其供应商的绩效准备了，还开发了一套基于互联网的“反向计分卡”，由供应商提供建设性的运营反馈意见，加强客户或供应商的关系。毕竟，最好的客户愿意和最好的供应商合作，最好的供应商通常都因为成就而得到奖励。6.7.10持续改进对供应商的运营评估建立在相互认可的评估体系之上，这为持续改进提供了机会。日本人以准时制思想贯穿整个过程，通过一系列小的改进，达到消除整个系统的浪费。买家和供应商都必须持续地改进它们的能力，以满足客户在成本、质量、运送和技术方面的要求。合作伙伴不仅要改正错误，更应该事先准备从而彻底消灭错误。例如，克莱斯勒公司在1989年首次推行供应商成本削减计划(SCORE)，要求其供应商持续改进以降低成本。克莱斯勒将节