【《国美电器供应链成本控制研究》19000字（论文）】

绪论1.1研究背景随着供应链概念的推进，相继被各大企业运用到成本控制当中，目前零售行业日益兴盛，大量的资本被投入到零售行业，增加了企业的竞争压力，如何用最低的成本创造出最大的效益已经成为企业发展的核心，从供应链角度来说零售行业没有生产成本，所以主要成本存在于采购、物流、营销、售后服务。并且在互联网经济发展的今天，各行各业都受到了不同程度的影响，零售行业也不例外，国美电器作为一个大型的上市公司也受到了熏陶。我国电子商务虽然起步晚，但是发展迅猛，在我国平均一个家庭已经有超过一个人在线上购物，同时我们也可以发现在互联网发展的今天，仅仅只依靠传统的线下的销售模式，企业将很快被淘汰。只有做到线上线下相结合，实体经营场所与网上商城相融合以做到协同发展，从而做到成本控制，国美电器在这一方面就做的很不错。1.2研究意义1.2.1理论意义首先，本文的研究丰富了成本控制的研究内容。供应链成本控制规范了成本控制的内容，突破了学者们的局限性，为公司的成本控制提供了理论基础，通过本次研究相信大家能够更加深入的理解到供应链视角下成本控制的严重性，也能够借鉴本文所提出的措施，经过科学的整改之后运用到企业实际的操作中，本文的研究不进丰富了成本控制方法的理论，同时也进一步阐述了供应链对于企业发展的意义，从而为企业发展提供一定的建议，同时也有助于国内外学者深入开展供应链成本控制的相关内容。1.2.2实际意义有利于进一步加强国美电器全体员工对供应链以及成本控制的认识，并且所有的员工能够为公司的发展提出相应的支持。供应链角度的成本控制更加注重各个环节的配合，有助于帮助管理者进行有效规划。可以提高企业财务管理的效率，提高企业成本控制能力，使企业稳步发展、保持。国美电器的附加值和公司核心竞争力形成的供应链对于维护公司的可持续健康发展具有非常重要的意义。其次，有利于国美电器供应链的各个环节进一步加强协调，实现整体的增值。本文从内部供应链和外部供应链两个角度的国美电器当前成本控制进行全面的分析，明确各个环节之间的联系，并且进一步深入了解各个环节的改进方法，增强各种资源的利用效率，实现整体升值。1.3研究文献综述1.3.1国外文献综述19世纪，由于第一次工业革命的兴起，企业生产经营规模不断扩大，成本控制在企业经营管理中显得越来越重要。国外的学者主要从供应链的各个环节对成本控制进行研究，这些研究都体现着各环节成本控制对企业管理的重要性。FridaPemer,AndreasWerr,MattiaBianchi（2014）指出釆购成本与供应商的选择存在相关性，供应商的政策、指导方针越规范，釆购流程越明确，采购成本可控性也就越强。[1]Ricai'doUbeda,CailosAlsua,NelsonCarrasco(2015)提出采购可以帮助企业与供应商建立业务网络，釆购从支持功能变为企业关键的战略工具，因此提高釆购成熟度可以节约成本。[2]OlofMoen(2016)认为釆购成本控制与供应链其他环节是相互关联的，采购流程的优化对提升供应链整体效率十分必要，并指出供应商的选择和协议价格的商议是釆购成本中最重要的两个方面。[3]MasakartuMori(2017)提岀企业将订单分散到多个供应商并拥有应急库存有利于缩短资金流通时间。在整体供应链中，企业和供应商的釆购计划影响销售风险和成本，并运用帕累托最优解证明这个假设。[4]IzabelaEwaNielsen,SubrataSaha(2018)提出零售商可以选择批量釆购来获取最大利润，分销商的存在充当反向催化剂，阻止零售商选择多周期釆购计划。与大宗釆购相比，零售商利润较低，釆购成本控制难度更大。[5]PanHanchuan,WangRuifang(2013)认为交叉对接是一种有效降低物流成本的管理模式，以物流成本为目标函数，建立交叉对接模型证明这种模式更适合于长交货期和短客户需求的订单。[6]LiuWeihua(2014)在分析导致企业成本高的因素中发现，物流成本是造成企业成本高的主要原因，该部分成本占比较大，企业应着重对物流成本进行控制。[7]RamazanKaynak(2014)分析逆向物流对成本的影响，鼓励企业可以加强与第三方物流公司合作，提高物流使用效率，使逆向物流成本的影响降到最低。[8]MarcinStepien(2016)提出釆购成本与物流成本之间存在相关关系，合理釆购库存可以降低物流成本，同时可以提高企业的绩效、财务效益和在同行业中的经济地位[9]1.3.2国内文献综述宋华(2018)指出供应商对釆购成本有很大的影响，供应商与企业之间的参与度高低，决定着釆购成本控制效果的大小，而且商品质量与价格对企业釆购成本的影响要小于供应商的供货能力对釆购成本的影响，并通过多元回归分析验证这一结论RS。谭柯，李传龙，罗露(2018)提出采购成本控制是可持续发展的内在需求，在坚持政府、市场、协议定价的原则下，可以釆用招标法、定额预算法、成本测算法、市场价格比较法等确定釆购成本，这样可以有效控制成本。倪逢湖(2019)认为库存量对釆购成本影响较大，可以对釆购进行信息化管理，通过平台集中釆购，可以及时了解库存情况，保证釆购订单的准确性，避免存货剩余过多，影响釆购成本。周红波(2017)指出我国企业营销成本控制有三大问题，首先，企业对营销成本认识比较片面，有些直接计入商品成本，并没有单独核算；其次，营销成本预算管控力度不够；最后，企业考核制度不完善，对营销人员业绩考核与营销成本未关联，营销人员只关注业绩，忽视成本问题。崔梦悦(2018)认为针对不同的方案制定不同的营销计划，可以选择多种渠道营销模式，提升企业知名度。定期对各种营销模式产生的结果进行分析，效果不佳的模式应及时停止，将节约的成本分配到效果好的渠道中，从而为企业带来更多的收益。1.3.3国内外研究综述国外对该类企业成本控制的研究也比国内早很多，基于供应链的成本控制方法也广泛的应用于各大企业。国外学者认为，成本控制应当与企业发展战略相联系，充分协调供应链各个环节之间的关系。随着我国互联网的高速发展，电子商务企业发展迅猛，与国外研究相比，国内对于电子商务企业成本控制方面的研究仍处于发展阶段，整体来看研究比较全面，但仍需完善。大部分研究都是着重于针对物流成本控制，但随着物流业不断完善，成本不断下降,企业应该多角度进行成本控制，因此基于企业供应链各个环节的研究是十分必要的。1.4研究思路和研究方法1.4.1研究思路本文从供应链和成本控制的角度，结合当今社会传统零售向电子商务转型的契机，介绍了供应链成本控制对零售企业发展的必要性。作为中国传统零售行业的代表之一，国美在发展零售业务的过程中一直走在前列。在这个过程中，必须控制成本。本文对国美电器对其成本控制进行研究，深入分析其成本结构，找出其成本控制中存在的问题并提出改进措施。1.4.2研究方法（1）文献研究法通过收集传统零售企业成本控制和供应链模式下企业成本控制的相关文献、最新的公共新闻和法律法规，充分了解零售企业及其成本控制，为本文的写作奠定基础。（2）本文通过分析国美电器供应链模式下的成本控制，针对其存在的问题提出相应的建议。并通过借鉴其成本控制措施，结合实际，为我国准备供应链模式的企业的成本控制提供一些可借鉴的建议。

2相关概念和理论基础2.1供应链的基本理论彼得.德鲁克的“经济链”是现在供应链的开端，从那时起，供应链管理逐渐显现出来，并得到了市场的认可。后来，迈克尔·波特将价值链转变为现代供应链，以适应市场的需求和发展。供应链的核心价值在于，它促进了原材料供应商、产品制造商、产品分销商、零售商和最终消费者之间的相互支持和有效促进关系，使其成为一个有机整体和一个更好的网络。从21世纪初开始，劳动生产率开始快速增长，人们的消费水平越来越高，消费需求不仅是日常需求，而且由于经济的发展，消费需求越来越多样化，对多样性提出了更高的要求。产品的。由于技术和管理的复杂性，市场竞争变得更加激烈。供应链管理对传统的生产方式有很大的影响。正是在这个社会背景下，供应链管理在历史上产生了，并得到了市场的认可和应用。总的来说，国内外学者对供应链管理的概念虽然有不同的定义和解释，但总体而言，供应链管理是一个从采购到最终客户的整个过程，成本最低，价格合理，从而满足企业、中介和客户的需求。2.2供应链成本构成与特征2.2.1供应链成本的构成供应链成本构成主要涉及供应、制造以及销售三个环节的成本管控内容，供应环节主要是为了保障采购材料成本的最小，制造环节的重点是有效降低产品的生产加工费用，销售环节的关键点在于利用最低的运输费用使产品准时配送到客户手中。1、供应成本，以往的采购模式主要是用最低成本进行采购，生产商基本上很少与供应商进行沟通，并不能在保证采购原材料质量的前提下确保供应成本最低化。所以企业应该与供应商之间建立更为完善的功能网络沟通体系，对供应商有一个全方位的评价，从中筛选出更适合自身的供应商，并且定期同其进行沟通，巩固两者的合作关系。同时，可以定期与所有供应商进行共同会议，提高供应商的竞争压力与危机意识，让供应商更积极与企业进行合作，使企业获得更物美价廉的原材料支持。2、制造成本，不可否认的是，部分企业在对产品与服务进行定价、制定战略决策时，并非根据顾客的需求采取对策，而是单纯的以企业的预测为主制定，极易使企业的生产与销售出现脱节情况。因此，为了提高企业的生产经营同步性，企业应该根据市场需求及时对订单进行调整，而供应链管理就是最佳的应对手段，使企业的关注点逐渐从生产量向完成量转变。但不少企业管理层存在增加生产设备与员工，就能保证订单按时按量完成，可实际情况与管理层的想象存在一定的偏差，这主要是由于管理层不仅向按时按量完成订单，还想拥有一定的库存，导致企业出现盲目生产的现象，而供应链管理的重点是在根据订单需求按时按量完成生产，并根据实际情况进行调整，不存在积压库存的情况。3、销售成本，在实践经营管理中，企业的销售成本在销售总额中的占比逐渐增加，并且随着企业竞争环境的日渐激烈，企业更迫切地需要从销售渠道上进行创新发展，以更好的为客户提供产品服务。现代社会中，消费者需要企业为其提供更好的产品与服务同时，能保证自身需求及时高效的送达，所以企业就需要在高标准满足消费者需求的前提下，适当性缩少配送流程，全面提升自身的配送能力。在这一过程中，企业可以建立专业的销售管理团队，并引入电子沟通系统，实现与消费者的良好沟通，对库存与订单进行动态化管理，从根本上提高消费者的满意度。[10]2.2.2供应链成本的特征传统的成本管理理论更多的是将成本费用作为企业运营管理的一种负担，认为企业只有进一步降低产品与服务的成本费用，才能实现企业利益的增加，所以这种管理方式更关注企业的收入与成本占比，存在一定的狭隘性。随着成本管理理念与方法的不断改进，供应链成本管理应运而生，将管理范畴逐渐扩展到企业的外部，从全局上实现了对成本的有效管理。供应链成本管理注重以客户需求为导向，更全面系统的对整个生产环节的成本进行管理，从整体上实现成本费用的降低，具有以下几方面特征：一是，决策者存在差异性，即处于供应链中的企业比较多，所以成本管理的决策者比较多，这些决策者之间存在一定的差异性。二是，对象外延化，即管理的范围已经从企业内部延伸到企业外部，将管理提升一个更高层次。三是，生产引导因素存在差异性，即成本是以顾客需求为驱动，结合市场发展动态，采购适量物资后进行生产，这种模式能极大的降低库存成本与资金占有量。四是，管理思路存在差异性，即与传统管理思路中探寻产品与成本的平衡点不同，供应链成本管理更多的是寻找提升产品与服务的同时，有效降低成本费用的方法，如对提高外部市场变化响应速度，降低库存成本等。五是，管理目标存在差异性，即虽然供应链成本管理与传统的管理方法存在目标的一致性，但两者的关注点并不相同，传统的管理方式更强调内部成本费用的降低，而前者更强调的是从全局角度出发，将供应链的各个环节成本费用进行降低，实现总成本的最小化。2.3理论基础2.3.1成本控制成本控制是一种以企业成本管理为目标的行为，主要参与控制机构采取一系列预防措施，并调整影响生产、采购过程总成本的因素和条件。和销售联系，确保成本管理目标的实现。成本控制包括控制绝对成本和控制相对成本。绝对成本控制是对不同成本的特征进行分析，确定成本变化的范围，并根据成本特征对生产过程中的合理成本进行控制，以提高企业的经济效益。相对成本控制是对成本的全面控制，通过扩大销售，增加销售，找到降低成本的方法。这篇文章是基于对相对成本的控制分析。成本控制是指在公司经营过程中按照生产计划或符合合同条件的采购成本进行核算、控制、监督的过程。在这个过程中，成本控制中存在的问题不断被发现，并与即将发生的成本控制计划相匹配，或者正在进行及时纠正，以达到降低成本和提高效率的目的。成本控制的实施可以提高企业的管理水平，提高对干部管理总体情况的认识，使企业在市场竞争环境中有一席之地，提高和可持续发展。2.3.2供应链成本理论从广义角度来看，整个供应链的起点是市场的实际需求，并由不同的企业参与方构成不同的链条节点，在市场需求的推动下，实现各个供应链的协调稳定发展，最终创造稳定增长值。从狭义角度来看，供应链是企业利用对不同链条节点的有效控制，与供应商、消费者等不同的参与方建立的链状衔接结构整体，最终为客户提供性价比高、快捷、合理的产品与服务。

3国美电器成本控制现状3.1国美电器成本构成国美供应链的成本结构主要由采购成本、物流成本、营销成本以及客户维系成本四方面构成，其中各方面成本还包含一些详细内容，具体构成如图3-1所示。图3-1国美供应链成本结构3.2国美电器供应链的流程零售企业供应链管理是指参与整个供应链的规划、协调、运营、控制和优化的过程。公司的目标是在正确的时间、正确的地点、正确的数量、正确的质量和正确的状态、正确的客户和降低总成本。零售企业供应链的运作目标是满足供应链的物流、信息流、资本流和业务流之间的效率平衡：1、提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性，从而保障企业的快速反应能力。2、提高整体供应链资金流周转次数，提高资金使用的效率与效果，从而保证企业供应链管理上资金流的顺畅与平衡。3、提升整体供应链物流增值性，缩短物流供货周期、在及时、准确、配套前提下，形成供应链上物流的有效均衡。4、通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等，保证整体供应链商流稳定与平衡。国美的供应链平台是通过「招商+自营+定制」的模式，建立全品类大采购平台。通过真选商品、严选商家、九九会员权益，向用户提供低价格、高品质、高服务。围绕家庭用户需求，现阶段主力打造家电、食品酒水、服饰鞋包、家居家装、日用百货、母婴玩具、美妆个护等七大类目商品采购平台。在渠道经营方面，国美的供应链除在线下平台、在线真快乐平台及第三方平台（京东、拼多多、抖音等）实现销售外，也可以与第三方代运营商达成合作，通过将代运营商改造成销售商的方式，实现供应链全渠道输出，提升市场份额。3.3国美电器供应链成本控制现状分析3.3.1国美采购成本控制分析在实际市场操作中，许多因素会影响企业的总成本，而采购成本也是最重要的因素之一，采购成本占总成本的很大一部分。在国美的财务报表中，我们可以看到不同商品的运营成本。由于胶布与货物的生产和加工无关，所以经营成本主要是指货物的采购成本。国美主要收入来源是销售家电及电子类产品，这些产品成本占营业成本的95%以上，其他商品占营业成本的比例较小，对整个企业影响小，在此可忽略不计。年份201520162017201820192020家电及电子产品釆购成本0.850.91123.871254.681583.542053.31表3-1国美采购成本单位：亿元数据来源:国美2015-2020年财务报告从表3-1和财务报表的营业成本可以看出，国美釆购成本占营业成本比率从2015年96.7%上升至98.6%,2017年虽然有较小的下降，但整体看还是有上升态势，釆购成本占营业成本比例最高，因此也是在总成本中影响较大的一项，釆购成本决定了企业利润的涨幅。所以，釆购成本也成为国美成本控制的重点关注对象。存货成本是存货购买成本的重要组成部分，存货周转速度是衡量存货状况的最直接指标。根据表3-2，我们分析了国美的广告空间，以了解采购成本。可以看出，库存数量从2015年到2017年呈下降趋势，主要原因是采取线上和线下共同经营措施的积极效果，加强与品牌的战略合作，推动高端产品。产品在市级、二级市场和市级、四级市场的实用产品，不仅可以降低库存压力，还可以改善一般业务状况，在同行业的竞争中，逐步创造优势，扩大自己的市场份额。此外，在许多电子商务企业中，国美的竞争对手越来越多，谈判能力受到威胁，从而增加了采购成本。然而，在过去的6年里，从2015年到2020年，库存的周转速度增加了，2020年是2015年的两倍，但2020年的库存数量比2015年增加了21.91%。原因是由于厨卫产品的销售活动不佳，房地产市场恶化，以及各种商品的不断增加，改善了普通商品和生活用品的产品结构。此外，国美还开设了离线商店作为社区超市，帮助加快日常生活必需品的流动速度，减少库存。表3-2国美2015-2020年存货情况年份201520162017201820192020年末金额（亿元）18.2616.041414.3918.5522.26存货周转率5.035.387.728.969.810.2数据来源:国美2015-2020年财务报告3.3.2国美物流成本控制分析国美物流成本主要由正向物流成本和逆向物流成本两部分组成。（1）正向物流成本控制分析国美正向物流成本包括运输成本以及订单处理成本。运输成本国美的商品从供应商到消费者分为三个环节：第一，供应商—物流集散中心;第二，物流集散中心—快递网点；第三，快递网点—消费者。第一项计入釆购成本中,此部分仅考虑第二项和第三项运输成本。表3-3国美2015-2020年运输成本情况单位：亿元年份201520162017201820192020金额（亿元）10.610.0914.6921.2428.4733.96数据来源:国美2015-2020年财务报告图3-2国美运输成本占销售、管理、财务费用比例从表3-3可以看出，2020年的运输成本是2015年的三倍。这是由于家庭用品和非家庭用品的销售规模的改善，如化妆品、母婴用品、合成品、服装等，商品配送规模的增加和运输成本的不断增加。图3-2显示了国美的运输成本与销售成本、管理成本和财务成本的比率。可以看出，到2020年，这一比例将达到33.96%的峰值。与其他企业相比，运输成本较低，主要是通过小的在线渠道进行批量交易。虽然它在同类公司中排名第三，但它与前两家公司有很大的差距。随着物流包装成本节约和环保立法的出台，物流辅助成本越来越高。此外，国美在财务报表中只列出了运输成本和仓库租金，并将物流成本纳入销售成本核算，这不利于成本控制，也不容易引起经理们对物流的关注价格。因此，随着在线业务的不断扩张，物流成本肯定会大幅上升，建议应该公开和独立运行。订单处理成本自2004年上市以来，国美一直在推进物流建设。到2020年12月，凝胶物流网络覆盖中国35个省级城市，继续推进物流自动化和智能运营，提高物流服务效率。到2020年底，国美已经在41个城市建立了50个物流设施，同时加快了冷链物流设施的建设，以提高订单处理效率。国美财务报告中并没有详细列支包装费、分拣费，而是统一将其归为销售费用统一核算。由于国美想通过互联网信息技术建立信息平台，深入了解消费者需求，优化用户体验，提升供应链运作效率，加强营销能力，实现从釆购环节到销售环节都能实时追踪商品信息，因此近几年国美在跟踪订单处理环节上持续投入。国美在财务报表上列示了研发费用金额，财报中指出研发费用多用于该环节投入，但并没有具体列示订单处理成本，因此本文选取研发投入金额分析订单处理成本。2020年投入金额为28.99亿元，是2015年的17.46倍，订单处理系统的研发将采购、物流、营销、售后环节连接起来，及时把库存量、销售情况上传至供应商，便于企业及时做出销售调整，虽然该部分成本增加，但提高了信息传递的时效，避免了由于信息不对称产生更多的成本。此外，国美还投入了一部分费用开发自动分拣系统，该系统的使用降低了分拣过程的错误率，节约了逆向物流成本，提升了物流作业效率和订单处理能力。（2）逆向物流成本通常企业关注的重点是正向物流成本，忽视了逆向物流成本对总成本的影响，但对于国美来说，这部分成本不可小觑。国美主营业务为家电类商品，这类商品通常体积、重量较大，有些时候由于商品质量或运输途中产生的损坏等原因产生退货流程时，国美要承担该部分成本，增大了企业经营压力。国美的逆向物流成本主要由退货发生的物流费用以及处置费用构成，其中产生退货的主要原因有商品不符合预期、商品损坏、错发商品以及质量问题。国美发生逆向物流成本的最大原因是商品损坏，占比高达41%,即运输及配送过程发生的商品或是商品包装的破损，这种损失是由商家承担，而不是消费者。过度的重视降低企业成本，反而忽视了简陋的包装不利于商品的保护，这反而无形中提高了企业承担的费用。其次，商品不符合预期的退货比例达到22%,这与顾客沟通不到位导致商品不符合顾客预期有关。在线上展示商品时，商家往往会只提及商品的优势，在网页上用大量篇幅来介绍商品优点，而商品的缺点却闪烁其词或者只字不提，消费者收到商品时，通过自身体验发现商品缺点，与之前看到的商品介绍产生了较大的心里落差,由此也就产生了换货甚至是退货环节，再次增加了成本。最后，商品分拣配货环节出错、预计商品本身的质量问题等都会引起退换货，也就增加了企业的逆向物流成本。3.3.3国美营销环节成本控制分析营销成本主要包括与销售有关的广告费、租赁费、促销费以及与销售活动有关的业务招待费、差旅费等。表3-4国美营销成本单位：亿元费用201520162017201820192020广告费16.1220.6529.6332.1445.7863.14租赁费44.5246.4352.0555.5453.5257.8促销费——0.220.60.844.28业务招待费0.080.090.220.090.080.27差旅费0.230.240.380.340.410.51合计60.9567.4182.588.71100.63126数据来源：国美2015-2020年财务报告图3-3国美广告费及租赁费占营销成本比例通过表3-4和图3-4可以看出，国美的营销成本正在上升，其中广告和租赁占了相对较大的比例。在2015年，租金占营销成本的70%，到2018年下降到46%，这与国美和在线频道的合作有关。网上频道不需要占用版面，节省了一部分版面费。国美云商更名为国美后，公司继续加大品牌推广力度，加大美容、服装、母婴等新产品的广告宣传力度，在保持原有家用电器销售数量的基础上，不断拓展业务类型，并提出与天猫、京东不同的业务策略。积极开展一系列的宣传活动，邀请交通明星作为公司的代言人，资助知名的杂技节目应对市场竞争，扩大国美的通俗化程度，提高广告率。充分利用互联网的优势，注意消费者的需求，制定相应的营销计划，提高广告输入和输出的效率。国美在天猫、京东等平台上开店，消费者可以购买商品，无需下载胶布应用。所有这些都会增加广告成本。然而，问题是，广告投资是否与收入增长率呈正相关。3.3.4国美客户维系成本控制分析通过国美的财务报告，我们无法获得客户维护成本的相关数据，但这篇文章指出，客户的满意度与他们对企业的忠诚有关，因此影响了国美的营销策略的构建，这最终将反映在企业成本上。作为供应链的最后一个环节，维护客户的成本直接关系到整个供应链的效率，同时也对控制整个供应链的成本产生了重大影响。因此，本文通过客户满意度指标来评价控制客户持续成本的有效性。据《2020年度中国电子商务用户体验与投诉监测报告》显示，我们的投诉数量排在第三位。可以在表3-5中看到，唯品会、京东、天猫和锦纶网上的商业模式相同，分别为6、1、5和21。近年来，该公司不仅扩大了产品目录和业务规模，而且提高了客户的满意度。即使在客户投诉的情况下，谷歌也更积极地接收和处理由该平台报告和转发的投诉，但投诉数量高于天猫，是最大的收入平台。表3-5五大电商投诉及反馈情况平台投诉量排名平台反馈率反馈时效率天猫50.22%0.2%京东197.89%97.9%唯品会6100%100%苏宁易购3100%100%国美在线2147.22%16.7%数据来源：2020年度中国电子商务用户体验与投诉监测报告综上所述，对于中国的在线零售商来说，国美的客户满意度相对较高，这是由于处理客户投诉的效率很高。这一高效率得益于多年来单位业务的售后服务经验及其强大的服务网络。然而，尽管国美在回应率方面排名第一，在投诉数量方面排名第三，但与国美在同一行业的排名21相比，投诉数量也更高。从表3-5可以看出，天猫交易量占电子商务平台的55%，投诉量排名第五，京东交易量占25.2%，投诉量排名第一，国美交易量仅占4.5%，投诉量排名第三。这意味着国美在处理客户投诉方面将付出巨大的成本，而逆向物流成本和协调与客户关系的通信成本也将上升。虽然这部分成本是无形的，但如果你想加强对供应链成本的控制，提高整个供应链的竞争力，就必须注意这个指标。

4国美电器供应链成本控制中存在的问题4.1采购成本4.1.1供应商的管理不到位企业最大的成本是不关心选择供应商和评估供应商的采购成本。价格优惠程度直接影响企业的采购成本。除了价格之外，对供应商的全面评估还有三个不足之处。(1)质量水平。材料来源的优良率不够;没有严格的质量保证体系和售后处理保证;样品质量与正常生产能力质量之差;发生重大问题时，未能及时处理产品质量问题或提供适当的解决方案。(2)交货能力。交货期不能实时控制，特别是重大订单，一旦出现异常原因导致交货期延误，又不能给出应急措施;无法及时提供样品，失去新的合作机会;增加或减少订单的响应能力较慢，响应速度较慢，降低了企业的盈利能力。这些都会给企业带来重大的损失和声誉影响。(3)技术能力。公司选择属于同一集团的工厂，而不是比较供应商。观察市场,供应商在同一行业更有成熟的技术和低成本的原材料和成品,而是因为指定的供应商选择是母公司直接购买价格高,造成的损失更大公司的价格竞争的空间。先进的工艺技术、后续研发能力、产品设计能力、对技术问题的响应能力等限制了企业在同行业中的竞争空间。4.1.2忽视对供应商市场的分析如果没有对某一特定产品在某一特定时间内的供求变化因素的深入了解，以及对市场趋势的预测，我们就无法获得更大的市场空间。零售业具有很强的竞争力，因为它不了解供应市场的动态，无法及时分析和获得价格、质量的优势;如果不研究成本较低或技术更好的替代品，企业就会失去竞争力和市场份额。4.1.3采购人员专业水平不足，与供应商之间沟通不严谨由于一些采购人员缺乏专业知识和经验，他们无法控制整个购物过程。例如:样品的内容不完善，货物的数量或规格填写不准确，缺少供应商的及时信息和配送信息。货物质量不达标或者交货不及时影响销售。供应商与供应商之间的信息交流不遵守谨慎原则，有时一些重要但微妙的内容没有以正式的形式传递，导致供应商不理解购物的准确内容，而企业的采购人员不理解。意识到潜在的问题。产品质量问题、样品数量、供货进度不明确的，引起争议，直接影响企业交付给客户的时间和企业信誉。4.1.4存货周转率低，存在采购风险1、存货周转率低国美库存周转率低于行业标准，这与过去5年的业务扩张有关。此外，由于国美购买的商品种类越来越多，主要包括家用电器，但也包括服装、化妆品、新鲜食品等。此外，胶布从销售家用电器开始，在购买这些产品时具有一定的议价能力，然而，胶布与供应商之间的合作还没有达到双赢的程度。在竞争激烈的市场中，为了保持价格优势，供应商之间的关系是不可分割的。与它的主要项目相比，其他项目在采购方面无法获得这一优势，一些项目的交易量没有达到预期，导致这些小项目对供应商的议价能力下降，并增加了控制采购成本的难度。通过对业务范围的分析，公司的商品目录包括13个目录、几十个分项目录、数百个更具体的目录。由于销售情况不佳，库存周转率低，采购成本占经营成本的比重高，这使得提高利润率和控制采购成本变得困难。从表面上看，营业收入增加了，但成本也增加了。从本质上说，利润没有改善。另一方面，胶粘剂在保持原有家用电器产品的基础上，继续扩大业务规模，将原有的专业营销策略转变为涉及各种产品的广泛营销策略，从而削弱了胶粘剂的竞争优势，增加了采购成本。总体来看，国美的采购成本控制还是有一定难度的，缺乏自身的特点，因此成本才会不断上升。由于国美零售控股有限公司和苏宁商务集团有限公司都是零售行业的巨头，两家公司的业务规模和影响力具有可比性，下面将基于2016-2020年两家公司的部分财务指标进行对比分析。以下所有财务数据均以年度报告数据为依据。从表中可以看出，近3-5年来，国美零售库存周转率最高的是2016年，达到6.09倍。2018年的人员流动率最低，为5.22。近年来，零售业平均库存周转率在6.43倍左右波动。然而，国美零售库存周转率已连续多年低于行业平均水平。从2015年到2018年，国美零售的库存周转率一直呈下降趋势，很大程度上是因为公司没有对库存管理给予过多的关注。但总体来看，国美零售的库存周转率在过去5年的5.5倍左右波动，波动幅度较小。相比之下，2015年苏宁的库存周转率是近5年来最低的，甚至低于国美电器同期的库存周转率。然而，在接下来的4年里，苏宁的库存周转率开始迅速上升。到2020年，苏宁的库存周转率高达9.80倍，远远超过国美电器零售，当时国美电器仅为苏宁的50%左右。在过去的5年里，苏宁的发展一直好于国美零售。通过对比两家公司的数据可以看出，苏宁的库存变现能力优于国美零售，或者说其合理的库存管理方法起到了重要的作用。在过去的5年里，苏宁注重的是如何加快库存周转，而不是盲目的扩大经营和促进销售，所以在库存周转方面取得了显著的成绩。由此看来，对美国零售企业进行合理的库存管理已迫在眉睫。表4-1国美苏宁存货周转率对比单位：次年份国美零售存货周转率（次）苏宁存货周转率（次）20165.995.0320175.375.3820185.227.7220196.098.6920205.299.80数据来源:国美2016-2020年财务报告2、存在采购风险国美采取预付一部分商品货款的方式进行采购,这虽然是现在大部分电子商务企业采取的采购模式,但在商品需求量较大时可能会造成资金不能及时到账，供应商可能会推迟供应，这增加了购买的风险，并影响了胶木的声誉。胶粘剂有权退回有缺陷的产品、未售出的产品和其他不能正常销售的产品。然而，为了维持商品价格的市场秩序，供应商有权决定最高和最低的价格。与此同时，为了确保自己的货币资本来源，或减少因收取款项而产生的难以收回的债务风险，供应商有时要求胶质预付一定比例的货物采购，但不提供任何胶质担保。仅凭供应商的信用额度进行合作，购物风险也在上升。4.2物流成本4.2.1.与外界缺乏有效地合作国美公司车队的管理,其规模相对较小,这将增加第三方物流的成本成本,加剧了市场竞争,每个企业的销量已经下滑,国美将通过更低的价格为主要目的与供应商合作谈判,与供应商合作,国美电器缺乏有效的战略和管理方式，应加强与其他企业的合作，共同发展物流业，通过引进外商投资企业设立第三方物流，这样不仅可以形成与利益整合的合作伙伴关系，同时也可以降低更多的成本，所以目前国美电器仍然缺乏与外界的合作，不可避免的会有更高的成本。4.2.2.运输效率较低国美一般采用集中分布，但整体效率相对较低。一方面，客户对产品了解不够，他们只能接触到原型，这不是实际的东西，他们不能体验。这将使客户难以从心底接受，增加了二次送货的可能性。另一方面，与配送中心相关的通信技术和信息处理技术要求技术水平高、成本高。如果这些技术得到广泛应用，也会给国美带来巨大的财务压力。国美电器的规模正在逐步扩大，所以配送中心在该区域的选址已经成为一个主要问题，选址区域必须完成配送任务是方便的，选址对于公司来说增加了难度，因此，总的来说，由于各种原因，国美的运输效率低，不仅降低了客户的满意度，同时也不利地影响了公司的长期发展。4.2.3.缺乏物流专业型人才人才是企业发展的重要基础。国美物流从业人员一般为中专、高中或高职。他们中只有5%的人有大学文凭，还有大量的人没有物流知识。但是，它在一定程度上反映了员工的专业化水平。目前市场竞争如此激烈，也体现了人才的竞争，因此，国美物流专业人才的缺乏是企业物流管理的重点问题，这也是一个需要改进的问题，加强企业综合人才的培养将成为国美企业完成工作的重点内容，只有这样才能使物流管理更加专业。4.3营销方面4.3.1产品及市场定位不准确，客户流失严重随着市场环境的不断变化，大联在定位市场和选择产品方面有点落后，无法跟上消费者消费习惯的变化，并有适当的应对策略。由于胶布公司对货架上的产品有明确的规定和指导，所以你在胶布上找不到很多家用电器品牌。由于一些内城地区居民的生活习惯和消费者的生活习惯不同，选择一些品牌和功能的家用电器必须有一定的差异，因此，在选择家用电器的货架时，必须有自己的选择权。盲目地按照总部的要求行事，很可能会忽视市场需求和客户的习惯。由于胶粘剂的产品和定位不准确，大量客户转向其他同行。4.3.2销售业绩下滑，被迫削减营销费用在整个零售业的不合理扩张阶段，直接的结果就是商家的利润被平均分配。甚至像国美这样的家电销售巨头也面临着利润下降的危机。据统计，中国家电零售行业的前五名集团，市场份额不到20%，而西方发达国家的份额将超过90%。这一比例差异足以表明，中国的家用电器市场仍处于分散时期，即使是行业领先的企业也没有太多的市场份额优势。近年来，网络电子商务的兴起，如天猫、京东等“砸钱”模式的营销手段，让越来越多的消费者开始重视网络电子商务，再加上国家对电子商务的管理不严格，这导致电子商务在商业模式和价格定位上都有相对宽松的空间。这给国美电器抢占家电销售市场设置了一个难以突破的障碍。与此同时，电商企业不断利用电视广告、网络广告、移动APP来改变消费者的消费习惯，让消费者更愿意足不出户就完成消费购物，并利用自身的营销手段引导消费者改变消费习惯，这可能对国美造成根本性打击。4.3.3广告投入占比高国美在广告方面的投资相对较高。国美最初是一家传统的家电企业，在一、二、三线城市知名度较高，但其平台在在线行业的知名度较低。近年来，随着广告的增多，其逐渐为消费者所熟知，但其在电子商务市场的份额相对较低，远远落后于天猫、京东等竞争对手。由此可见，虽然大家对国美电器都很熟悉，但是消费者在网上选择产品的时候，还是会选择行业比较成熟的天猫和京东。一些消费者认为,国美家电销售商品,和传统家电企业如海尔、格力、美的已经成立多年来,人们习惯于直接在专卖店购买商品,即使国美,由于进货成本高于品牌店,要想充分融入市场仍需采取低价策略。国美通过在购物中心和地铁等公共场所投放大量广告、做商业赞助和张贴海报来实现这一目标。但是广告的投入并不是和它的收入成正比的，它唯一的作用就是让消费者记住国美电器。没有达到推广产品和自身特色的目的，与排名第一的天猫、京东还有很大差距。为了大力推广线上应用，国美推出了“线下体验、线上购买”、“线上浏览、线下购买”等促销活动，并将两者有机结合，同时增加了成本，部分商品线上价格低于线下，人们会在网上检查完商品后去商店购买，但由于线下人工成本较高，销售额没有明显增加，反而增加了其经营成本。4.3.4客户维系成本计量模糊本文第三章选择了投诉排名和回复率来反映客户的满意度，然后分析了国美的客户维护成本，但它不能直接衡量成本控制的有效性。谷歌的财务报表只列出了前五名客户的销售情况，没有披露消费者的重复购买率、新用户的销售率等。但现在大多数企业都没有测量和评估数据，这将导致盲目维护客户，无法进行专业和个性化的售前和售后服务，这使得国美难以真正有效地衡量客户。维修费用很难及时采取相应的措施。虽然标签对消费者的投诉有很高的回复率，但有大量的投诉，这表明在每个链接中都有一些问题。根据上一章的分析，我们可以看出，退货的大部分原因，都是由于货物损坏或误交所致。这两个问题会让消费者产生反感，并认为该公司的服务不专业。虽然这种故障并不直接损害消费者的利益，但它将延长消费者的时间。当消费者有下一个购物需求时，他们会转向其他企业，从而降低重复购物率。此外，我们必须时刻留意投诉，分析投诉的原因，并提出适时的改善措施。如果我们只是保持高的回复率，类似的投诉是无法有效解决的，这将成为其发展过程中的一个短板，影响客户的满意度，并增加维护客户的成本。

5国美电器供应链成本控制体系优化的对策与建议5.1采购方面的应对措施5.1.1制定详细的采购计划在供应链管理中，采购必须满足消费者的需求，这不仅能及时满足消费者的需求，还能降低采购成本，避免盲目采购。国美作为一个大买家，是一个稳定的供应伙伴。与供应商共享信息，调整采购数量并及时确认订单。暂时的采购将使国美失去谈判的机会，从而影响公司的利润，因此，我们应该根据每年同一季度的销售数据预测产品的消费，制定采购计划，并尽可能地优化每个品牌和产品。对于消费较低的商品，我们应该尽可能多地集中采购，以降低交易成本。采购是供应链中的一个重要环节。它可以提高采购活动的附加值，为供应商提供更充分的销售信息，增加对供应商的承诺，降低采购成本，改善整个供应链。5.1.2推进与供应商深入合作从供应商的角度来看，一方面可以确保订单需求，减少库存，增加销售。另一方面，它可以实现及时交货，减少供应和需求的不确定性，提高公司的声誉。如果我们选择我们经常合作的供应商，我们不仅可以获得更多的折扣，还可以提高公司的谈判能力，延长支付时间，并与供应商达成双赢的局面。如海尔、格力、美的、苹果、联想、微软等知名供应商，实现广泛的战略合作。这样，在有采购需求的情况下，可以及时通知供应商采购信息，以促进供应商的生产和及时供货。从供应商的角度来看，一方面可以确保订单需求，减少库存，增加销售。另一方面，它可以实现及时交货，减少供应和需求的不确定性，提高公司的声誉。如果我们选择我们经常合作的供应商，我们不仅可以获得更多的折扣，还可以提高公司的谈判能力，延长支付时间，并与供应商达成双赢的局面。5.1.3树立共同目标，增加合作现在，根据国美的实际操作情况，我们可以看到制造商和零售商之间仍然存在着巨大的利益冲突。这些冲突将影响公司与其他合作企业之间的合作关系。从本质上讲，作为企业之间的战略联盟，要使企业的发展和长期稳定运行，就需要解决和解决现有的冲突，以便双方都有一个共同的、长期的目标。-长期战略利益和减少利益冲突。只有这样，我们才能加强双方的合作，通过合作提高彼此在市场上的竞争优势。同时，双方需要相互信任，以降低不必要的协调成本，提高供应链的运作水平，进一步促进与其他企业之间的和谐合作关系，形成有利于共同发展的社区。5.2国美物流运作的战略性措施5.2.1优化物流体系，提高运输效率国美物流系统必须与其他上下游企业共同构建连接起来，以形成与业务和利益相关的供应链系统，在系统中企业可以优势互补，共担风险，以便更好地适应现代化，应该充分利用市场可以利用的资源，优化物流体系，提升国美电器在市场中的地位。国美电器的供应链优化和管理,需要面向整个行业产业链延伸和扩张,使企业管理不仅限于企业内部环境,应该更适应外部市场的需求,在供应链管理信息平台上，不仅需要加强对供应商的管理和合作，还有重点设计配送中心选址的建设，进一步提高国美产品配送效率，提高客户满意度，树立良好的企业形象。5.2.2.建立人才激励机制，引进和培养专业人才国美电器专业物流人才少，员工专业水平低，不利于物流的管理和发展。如果国美想要增加产品的宣传和生产，建立新的物流体系和平台，就需要专业的人才来完成这些任务。国美电器可以与多所高校校企合作，广泛吸收高学历物流专业人才，并通过对企业的实际培训和锻炼，使人才的潜能得以充分发挥，而引进人才是人才战略的第一步，更重要的是发展和留住人才，企业可以建立相关的人才激励机制，激发员工的工作积极性和企业的竞争力，使这些员工能够在掌握基本技术和岗位职责的基础上不断创新和提高，逐步成为企业的综合型高端人才。5.2.3自建物流服务基础设施和专业团队国美电器目前的团队仍然是一个自建团队和第三方组合模式，能够满足国美电器在这个阶段的需求。然而，第三方现代物流服务商的实力不平衡，使得国美电器终端客户会因为不同物流服务商的服务能力差异而对国美电器品牌造成认知混乱，因此在借力现代物流服务商的同时，国美电器还借鉴京东等电商企业自建物流等发展模式经验，以便提高国美电器现代物流服务能力。5.3营销成本管控5.3.1减少不合理广告成本支出国美线上线下是差异化的产品，可以线上提供线下没有的商品但在线下的商店放置原型，消费者可以去商店尝试，进一步提高消费者的信任度，可以避免线上线下一起销售的同时，消费者去实体店试用后发现了网上购物的弊端。品牌建设可以通过在热门电视剧和综艺节目中植入广告，开发出消费者能够记住的独特广告，让消费者充分了解国美的主要经营特点。同时要注意消费者生活的整合，避免过多的植入式广告导致消费者的不满。另外微信的其他新媒体推广成本低，用户数量多，可以加强微信的广告宣传。5.3.2合理规划布局线下门店国美应进一步优化一线城市网络的布局，大力发展主商业区的实体店，严格控制小商店和社区店的发展，尽快关闭低销量的店铺，这样可以节省大量的租赁费用和人力成本，鼓励消费者线上购买，减少租赁费用。5.3.3明确计量客户维系成本消费者作为整个供应链的终端，他们的购物体验直接影响到其对企业的评价。大部分企业售前服务做得都比较到位，无论从商品推荐到使用说明都有耐心进行一一解答，但在销售完成时，售后服务的积极性就远低于售前。为了解决这个问题，国美电器应完善相关制度，将新增顾客消费金额、重复购买率以及弥补经营错误给予的现金折扣等优惠金额进行单独核算，方便分析新用户获取成本以及老客户维系成本，有助于评价营销活动效果，从而及时改善成本控制措施。在企业竞争激烈的今天，大众化已经无法吸引消费者的目光，差异化经营和体验式消费才能博得消费者的眼球，优质的服务和低价已经不再是消费者关注的重点，注重售前、售中、售后各个服务环节，推荐符合消费者需求的商品，并针对客户要求对现有商品进行改进与开发，为消费者提供良好的购物体验。国美电器应提升售前人员的专业水平，增强客服人员对商品的熟悉度，在消费者进行售前咨询时，及时准确的消除消费者对商品的疑虑，能够准确描述出商品的优势及劣势，让消费者详细了解商品情况，这也可以降低退货成本。在消费者购买完商品时，在对商品有使用等问题时，及时有效的反馈消费者的问题，而不是在投诉之后再反馈，这样可以缓解消费者焦虑的情绪，提升对国美的满意度，即使这次退货，也不会对国美产生抵触情绪，这样不会造成顾客流失。

6结论与展望随着供应链概念的推进，相继被各大企业运用到成本控制当中，目前零售行业日益兴盛，大量的资本被投入到零售行业，增加了企业的竞争压力，如何用最低的成本创造出最大的效益已经成为企业发展的核心，首先从成本控制及供应链相关理论入手，介绍了相关概念，并对国内外关于这类问题研究现状进行总结。然后以国美为例，通过列举其成本控制采取的措施以及各类成本占比，分析国美供应链成本控制的现状，针对存在的问题提出相应改善策略，以期更长远的发展。通过研究得出以下结论：1、成本控制是处于成长期的企业降低营业成本、提升竞争能力的重要方法。进行成本控制有利于降低企业营业成本，获得更多的收益，提升企业竞争力和管理水平。基于对国美供应链成本控制进行分析可以看出，对供应链成本进行严格控制，可以节约很大一部分成本，其中加强采购成本、物流成本、营销成本、供应商客户维系成本是关键环节。2、国美供应链成本控制还是存在一些问题的由于扩大经营范围，增加了商品种类，使采购品种繁多，难以控制成本；国美在全国多个城市铺设物流中心，但有时货物分配不合理，使物流成本升高，而且由于商品质量、运输途中破损等原因产生的逆向物流成本也较高；国美为了扩大公司知名度，加大力度投入广告增加了运营成本，加之实体店铺的设立，租赁成本占运营成本比例也较大；虽然国美的客服反馈率高，但是投诉量高，而且维系客户成本也没有明确计量，难以估计此方面成本。综上所述，这些都是国美供应链成本控制现存的问题，需要进一步改进。3、降低供应链成本是控制成本的关键。国美可以通过合理规划采购成本、加强物流成本控制、合理分配营销成本和明确衡量客户维护成本，从而降低运营成本，获得竞争优势，在同类市场中占有一席之地。由于分析方法、数据和时间有限，本文也有以下不足之处。例如:国美没有财务报告中详细类别的成本，没有对这些项目的成本进行控制分析，也没有足够的挖掘数据、分析角度和深度。这些问题需要进一步研究，以丰富研究结论。

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