上海某著名企业战略与管理提升咨询项目建议书P51

上海某著名企业战略与管理提升咨询项目建议书第1页

重要说明

该项目建议书基于我们对XXXX的需求提出的初步设想。这些初步设想是在对XXXX极其有限的了解基础上提出的，远不是XXX咨询的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合XXXX实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合XXXX的咨询方案。第2页

目

录

一．项目的背景及目标

二．项目的思路、工作步骤和内容

三．项目的工作成果

第3页

目

录

一．项目的背景及目标

二．项目的思路、工作步骤和内容

三．项目的工作成果

第4页中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇

20XX年 20XX年221万20XX年民营企业数量比20XX年增长了170%20XX年 20XX年20XX年民营从业人员比20XX年增长了150%2936万20XX年 20XX年20XX年民营企业注册资金比20XX年增长了461%21000亿20XX年 20XX年20XX年民营企业产值比20XX年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局第5页

但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地某省市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出

民营企业管理中的普遍问题

主要问题

管理体制

寻求突破

战略能力

成为缺憾

核心能力

难以维续

人才建设

目光短视

问题描述

爆发时期

解决方案

家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制第6页

XXX咨询认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平

家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段

发展阶段

转型阶段

成熟阶段

管理提升的关键阶段

第7页

上海某著名企业正处于高速发展阶段

• 上海某著名企业成立于2001年，是一家集金属铜产品加工生产、现代物流配送、进出口贸体的综合性公司。• 公司经营范围为实业投资、投资咨询、金属材料、化工原料、建筑装潢、机械电子产品、汽车配件的批售等，主营业务是电解铜的进口贸易。• 公司在铜产业方面已从原来单一的铜贸到现在铜的开采、加工、进出口贸易、金融期货和服务等一条完整产业链。同时还拥有土地开发、房地产、酒店、水产养殖业、金融等多个领域的优良投资。初步形成了功能综某省市场多元化、经营国际化的格局。• 20XX年度，公司及其下属企业，在有色金属进出口贸中，累计销售收入30亿元人民币，名列华东地区有色金属销售量的首位，成为中国有色金属行业中具有相当规模及实力的机构，是华东有色金某省市场报价中心之一。• 2003年度公司累计贸31亿元人民币，营业额29亿元人民币，创利税6亿元人民币。第8页

通过初步沟通，XXX咨询认为，XXXX要在未来激烈的竞争中立于不败之地，并进一步做大做强需要系统解决以下几个方面的战略问题

XXXX未来的定位与发展方向是什么？战略发展目标是什么？XXXX在发展过程中对诸多产业进行过尝试，目前也形成了多元化的格局。公司的各个业务板块究竟如何定位与取舍？今后到底做什么不做什么？XXXX的核心竞争力是什么？公司存在哪些优点和缺点？今后应该培养哪些核心能力以适应公司的发展？在完成原始积累之后，XXXX如何建立规范化的管理体系，如何对下属的各子公司进行规范化管理？发展方向

业务选择

核心能力

管理体系

第9页

通过本次咨询项目，XXX咨询希望能够帮助XXXX达到如下目标

短期目标

明确XXXX的发展方向，制定公司发展的战略目标

明确公司的业务结构，制定公司下属各业务板块的业务战略

明确公司总部对下属各业务板块的管理模式长期目标

提高XXXX的核心竞争力，使公司成长为行业内的一流企业

促进XXXX在新的竞争环境下的可持续发展

通过项目参与，培养公司的高级管理人才第10页

目

录

一．项目的背景及目标

二．项目的思路、工作步骤和内容

三．项目的工作成果

第11页

项目的思路：XXX咨询将通过四个阶段来达到本项目的目标

内外环境分析制定业务层面的战略 管理模式设计制定公司层面的战略项目启动环境分析明确各业务板块的定位与发展方向制定各业务板块的战略目标制定各业务板块的战略措施公司管理模式确定明确公司的定位与发展方向明确公司的业务组合外部环境分析公司组织结构调整制定公司的战略目标第12页

阶段一：内外部环境分析

工作目标:

1. 通过环境分析，了解XXXX目前各业务板块的经营情况，和所掌握的资源，评价公司在财务、营销和运营管理等方面的能力2. 总结XXXX的核心竞争力的来源3. 通过外部环境分析，了解XXXX涉足产业的发展趋势和竞争态势，分析政策对公司发展的影响4. 总结XXXX面临的机会与风险，各业务板块具有的优势和劣势，为公司的战略规划奠定基础第13页

阶段一的主要工作步骤：

主要工作步骤:1. 项目启动

• 项目启动会• 明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任• 说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间• 明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容2. 环境分析

• 资料收集• 公司管理状况分析（业务结构分析，价值链分析，现有资源评估、企业资源控制和利用状况，公司和各业务板块的优势、劣势和竞争能力分析等）• 总结XXXX的核心竞争力来源3. 外部环境分析

• 行业资料收集• 公司外部环境分析（宏观环境与行业趋势分析，行业结构分析，五力分析，SWOT分析，关键成功因素分析等）

根据项目进展情况可能进行调整

项目启动环境分析外部环境分析第14页

环境分析的结构和内容

环境分析 外部环境分析XXXX的SWOT分析XXXX的发展态势分析结论和报告核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析环境分析项目启动•资料收集•数据收集•数据分析•资料研究•访谈沟通

工作内容•分析研究•报告制作第15页

明晰战略的前提是了解公司目前的经营状况，主要是各个业务的发展现状

公司主要业务状况

铜产业：

占公司总收入的百分比？业务包括铜的开采、加工、进出口贸易、金融期货等房地产开发：

占公司总收入的百分比？经营状况如何？水产养殖：

占公司总收入的百分比？经营状况如何？当前实施的业务组合收入占公司总收入的百分比高增长业务稳定业务衰退业务业务组合情况

？？？示意

第16页

以及收入和赢利能力，明确公司的优势业务

金鸡区母鸡区公鸡区鸡肋区收入利润

货运代理房产开发铜产业水产养殖示意收入增长率销售收入铜产业货运代理水产养殖房产开发衰退业务 潜力业务成熟业务 发展业务第17页

环境分析的内容还包括公司资源的分析，在此基础上全面评估公司的管理运营能力

现状 目标 差距 现状 目标 差距 现状 目标 差距关系资源市场资源财力资源土地资源人力资源其他资源说明数量 质量 配置举例第18页

同时总结XXXX的成功经验。初步接触表明，XXXX的成功得益于以下五个方面的有机结合

把握商机的敏锐性XXXX的成功经验

管理团队的合作性

行动的敏捷性执行的坚决性决策的果断性

第19页

在分析的基础上总结公司核心竞争力的来源

知识与技能

组织与管理

核心价值观

核心价值观：是核心能力的起源。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响

组织与管理：组织设计对核心能力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势就便于巩固。管理的作用不仅影响员工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企业产品质量和各项工作的有序性。知识与技能：它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映企业员工的技术素质和科研、开发能力。关于构成核心能力的知识，至少应有三种：科学知识（公共知识）；产业独有知识；公司独有知识第20页

在这一阶段，项目组还将分析XXXX的外部环境

国际环境

国内环境

宏观环境

中观环境

微观环境

• 国际经济环境• 政治法律环境• 社会文化环境• 国某省市场环境分析• 国内经济环境• 国内法律法规/政策环境• 国家投资政策环境分析• 国家产业政策导向分析• 行业变革驱动因素分析• 行业成功关键因素（KSF）分析• 行业经济特性分析• 行业竞争结构模型分析• 行业生命析• 行业特征评价• 国外供应者压力分析• 国外潜在进入者分析• 国外替代产品/服务提供者分析• 国外用户压力分析• 国外现有同行业竞争者分析• 国外利益相关者分析• 行业吸引力分析• 行业细分• 行业发展因素分析• 行业结构变化预测• 国内供应者压力分析• 国内潜在进入者分析• 国内替代产品/服务提供者分析• 国内用户压力分析• 国内现有同行业竞争者分析• 国内利益相关者分析举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。第21页

在此基础上对上海XXXX利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价

外部因素分析1. 政府及政策方面

2. 行业发展趋势

3. 行业客户需求变化

4. 竞争对手方面

5. 行业核心成功要素

6. 合作伙伴方面

7. 公众压力方面

8. ……

评价矩阵

关键外部因素

权重

评分

加权分数

机会：

1、……2、……威胁：

1、……2、……第22页

阶段二：制定公司层面的战略

工作目标:1. 根据环境分析得出的结论，明确XXXX的定位，制定公司的总体战略2. 明确公司下属各业务板块的定位，制定业务组合战略，划分公司的核心业务、潜力业务和淡出业务，以及各业务应该在哪里竞争的问题3. 制定公司的战略目标

第23页

阶段二的主要工作步骤

主要工作步骤:1. 明确公司的定位与发展方向

• 明确XXXX的愿景与使命• 明确公司的定位• 制定XXXX的发展方向2. 明确公司的业务组合

• 确定现有各业务板块在公司中所处的地位• 对公司下属的各业务板块做出选择，划分核心业务、潜力业务和淡出业务3. 制定公司的战略目标

• 制定公司未来几年分阶段的战略目标

根据项目进展情况可能进行调整

明确公司的定位与发展方向明确公司的业务组合制定公司的战略目标第24页

公司的战略体系主要有五个层面的内容，其中战略目标和战略措施部分是重点

愿景

使命

公司总体战略/业务单元组合战略

公司总体/各业务单元

战略目标体系

企业文化和价值观

企业发展战略体系构成

公司总体/各业务单元

战略措施

具体实施规划

方向性指导

第25页

在内外部环境分析的基础上，明确XXXX的愿景、使命和战略发展方向，使之成为公司发展的动力源泉

愿景：企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的使命：企业生存目的、经营哲学、企业形象定位战略方向：企业在实现其愿景的过程中所要达到的长期目标通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解

建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来

战略发展方向 发展的动力第26页

制定公司的总体战略，作为制定战略规划的基础。公司的总体战略包括四个要素

产品/某省市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，某省市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品/服务

某省市场范围

增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前某省市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有某省市场组合向未来某省市场组合某著名企业的方向增长向量

竞争优势说明是企业某一某省市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势

协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：运行协同作用，即在一个业务单元里运用另一个业务单元的管理经验与专门技能协同作用

XXXX的总体战略包括四个方面的内容

第27页

在公司总体战略的指引下，拟定公司各业务单元的组合发展战略

示意

第一层面

核心业务：

铜产业

第二层面

新兴业务：

房地产开发

第三层面

候选业务

进入其他新的行业？

迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力

进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源

积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模

没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长相关多元化？

非相关多元化

第28页

以及为了谋求公司的长远发展，是否采用向其他相关或非相关产业拓展的多元化战略

铜产业链

房地产开发、

水产养殖……产业链

铝产业链

向非相关产业链拓展的多元化战略

向相关产业链拓展的多元化战略

为公司现有业务示意

第29页

在进行产业选择时，XXXX应该遵循以下三个原则

XXXX目前的业务中，无论是铜业还是房地产开发都具有明显的，这将给XXXX的持续发展带来很大的风险。公司在未来的产业选择时，应充分考虑到这一因素，尽可能选择收益相对稳定的产业，或者波动铜业和房地产业相反的产业。市场空间也是XXXX应该重点考虑的因素，未来产业中的业务应该足以作为XXXX新的利润增长点XXXX在欲进入的产业中应该具有足够的竞争优势，使得公司不仅能够在新的产业中站稳脚跟，同时也有机会击败竞争对手，成为业内的领跑者产业市场空间竞争优势第30页

XXX咨询会合理选择维度，充分考虑到所选产业的吸引力和竞争态势

XXXX的竞争能力与所在产业所需核心竞争力的匹配程度

产业吸引力低高坚决放弃培养能力

关注变化大力发展高产业吸引力—能力匹配程度矩阵分析

产业竞争态势分析

XXXX 竞争对手1关键因素 权重 评分 加权分数评分 加权分数服务质量技术先进性和实用性市场认知度价格竞争力营销能力盈利模式用户接受度运营成本管理水平市场份额财务状况总计示意

第31页

从而确定各业务板块在公司中所处的地位

示意

XXXX的竞争力

市场吸引力

市场份额

产品范围

相对成本地位

市场规模

利润水平

竞争程度

行业增长和成熟度

投资要求

与竞争对手的差异化程度

管理能力胜利者 胜利者问题业务胜利者 一般业务舍弃业务舍弃业务舍弃业务利润制造业务

强 一般 弱低一般高竞某省市场吸引力矩阵

第32页

根据以上分析，确定XXXX的业务组合战略，其主要内容是确定公司的核心业务、潜力业务和淡出业务

示意

第一个五年 第二个五年 第三个五年产业铜产业房地产开发货运代理水产养殖强势发展 保持现状 收缩退出XXXX对业务的选择可以考虑采用有取有舍、择机而进、适时退出的业务战略发展模式，逐步实现从资产运作向资本运作和知本运作相结合的发展战略低 中 高低中高某省市场占有率市场增长率铜产业 货运代理房地产开发水产养殖XXXX各项业务的发某省市场变化和企业资源情况决定某省市场定位和战略方向时间……第33页

然后对各种不同的业务采取有针对性的策略

淡出业务

潜力业务

核心业务

核心业务：

由公司总部直接经营管理，或是交由全资子公司经营，但是公司采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策淡出业务：

由参股子公司经营管理，采用财务型的管理模式，并伺机退出潜力业务：

由全资或控股子公司经营，但是公司总部采用战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决策过程示意第34页

在制定公司战略目标时，XXX咨询建议遵循以下四个标准

战略目标

可接受性

企业战略的实施和评价主要是通过企业人员和外部公众来完成的，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益可检验性

为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果可实现性

在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度挑战性

战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，这样可使员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量第35页

注：参考，不代表实际示意

战略目标主要包含以下六个方面的内容

竞争范围

竞争目的目某省市场份额目标

竞争地位目标

•本地•地区•全国•多国•全球•成为绝对领导•超越现有行业领袖•成为行业前五位•进入行业前10位•行业地位向前移动•超过行业中多数竞争者•保持目前地位•生存•通过兼并和发展积极扩张•通过积累扩张（挤某省市场份额）•通过兼并扩张•保持目前份额(保持和行业同步发展)•为短期利润放弃某省市场份额（注重盈利而非市场份额）•向更强大的地位发展•很好的保护目前的市场份额某省市场中间位置•争取某省市场地位（从弱者转化为较强者）•尽力竞争以达到一个可以防守的地位竞争战略

•成为低成本的领导•主要针对某些特定某省市场：•追求不同的竞争定位•质量•服务•技术领先•广阔的产品线•形象和威望•高附加值竞争姿态

•积极进攻，险•适度进攻•进攻和防守的综合•适度防守•保守的跟随第36页

阶段三：制定业务层面的战略

工作目标:1. 明确各业务板块在相应产业中的定位和发展方向2. 根据公司的战略发展目标，制定各业务板块的战略目标3. 制定各业务板块的具体战略措施第37页

阶段三的主要工作步骤

主要工作步骤:1. 明确各业务板块的定位与发展方向

•明确各业务板块在各某省市场上的定位•思考各业务板块的发展方向以及如何获取竞争优势2. 制定各业务板块的战略目标

•将公司的战略目标分解到下属各业务板块，形成各业务板块的战略目标3. 制定各业务板块的战略措施

•分别针对各业务板块制定发展、保留还是淡出的计划•制定总部与各子公司各职能部门的具体措施根据项目进展情况可能进行调整

明确各业务板块的定位与发展方向制定各业务板块的战略目标制定各业务板块的战略措施第38页

把公司的战略目标分解成下属各业务板块和子公司的经营目标

示意

XXXX整体战略目标

区域/项目A经营目标

销售收入

区域/项目B经营目标

利润率

销售收入增长率

某省市场及客户

市场份额

……销售收入

利润率

销售收入增长率

某省市场及客户

市场份额

……销售收入

利润率

销售收入增长率

某省市场及客户

市场份额

……第39页

对于公司计划培育的新兴/候选业务，需要确定新业务的投资计划和进入方式等内容，并成立相应的部门专门负责相应的管理工作

业务

进入方式

发展阶段划分

投资计划

资源配备

……业务A业务B业务C……兼并收购

战略联盟

有机增长

投资收益

选择

第40页

对于公司计划淡出的业务，则需要制定退出计划

退出业务

退出方式

实际选择

阶段划分

人员处置

……业务A业务B业务C……出售

自然萎缩

停止投资

……选择

如果某项业务发展前景不好，且公司不具备经营该业务的核心竞争力，就可以考虑退出该项服务领域，以把公司有限的资源投入到更具发展潜力的业务领域

第41页

同时为公司总部和子公司实现战略目标制定具体的实施措施和方案

公司战略规划

某省市场拓展规划

业务范围

人力资源规划

研发规划

资本投入规划

财务规划等

业务范围

子公司A战略规划

某省市场拓展规划

人力资源规划

研发规划

资本投入规划

财务规划等

子公司B战略规划

示意

第42页

阶段四：管理模式设计

工作目标:1. 通过研究国内优秀同类企业的成功案例，寻找适合XXXX的组织管理模式2. 确定XXXX的组织管理模式，并制定相应的组织结构调整方案第43页

主要工作步骤

主要工作步骤:

1. 标杆企业组织管理模式研究

•研究国内同类企业的成功案例，探讨组织管理模式的成功经验2. 公司组织管理模式的确定

•确定XXXX的组织管理模式

3. 公司组织结构调整

•目前组织结构与战略匹配性分析•战略对于组织结构提出的要求•提出组织结构调整方案•与XXXX沟通，修改并确定组织结构调整方案根据项目进展情况可能进行调整

标杆企业组织管理模式研究公司组织管理模式确定公司组织结构调整第44页

XXX咨询会根据各业务板块的特点和发展方向，明确公司总部对其的管理模式

财务管理型

战略管理型

操作管理型

分权

集权

以财务指标进行管理和考核，

总部无业务管理部门

投资回报

通过投资业务组合的结构优化

追求公司价值最大化

财务控制

法律

企业并购

多种不相关产业的投资运作

以战略规划进行管理和考核，

总部一般无具体业务管理部门

公司组合的协调发展

投资业务的战略优化和协调

战略协同效应的培育

财务控制

战略规划与控制

人力资源

相关型或单一产业领域内的

发展

通过总部业务管理部门对下属企业

的日常经营运作进行管理

各分公司经营行为的统一与优化

公司整体协调成长

对行业成功因素的集中控制与管理

财务控制战略

营销/销售

网络/技术

新业务开发

人力资源

单一产业领域内的运作，但有地域

局限性

三种不同的管理模式对比

公司与下属子

公司的关系

发展目标

管理手段

应用方式

示意

第45页