中层管理课 第一讲：思维重构

第一讲：思维重构，厉害的人都是怎么在分析问题？中层管理者的内训课一、问题的本质典型案例经理：小锤，最近公司业绩一直在下滑，你打算怎么办？小锤：领导，这两个月离职了2位得力干将，另外最近市场上出现了一个竞争对手，和我们产品功能基本一致，价格还比我们低。很多客户都跑去买他们的了，所以业绩下滑了……如果您能再帮我招几个人，适当再给我一些折扣权限，我有信心把业绩冲上去！经理：招人没问题，但是价格高这个不是理由吧？我们的产品本来就是走质走价的，上游成本都比别家高，利润本来就低，还打折的话……*错误的问题，错误的思路，错误的答案，很多时候都是病急乱投医，治标不治本。错误的问题一、问题的本质典型案例小锤：市场每天都在变化，再不跟进降价，晚了也许市场就没了！我们先薄利多销，把对手赶出去！经理：你说的也有点道理……小锤：只要您给我打折的权利，再招2个人，我保证下个月业绩指标能提升2倍！经理心头一紧，欣然允诺了。一个月之后，销量确实翻了2倍，由于都是打折出售，算上新增人力成本，利润竟然比上个月还要低了。并且竞争对手又开始了新一轮的降价……*错误的问题，错误的思路，错误的答案，很多时候都是病急乱投医，治标不治本。错误的问题一、问题的本质TDM的涵义我的认知我的认知没问题有问题什么是TDM？业绩缺口50亿预期业绩100亿你完成了50亿没问题有问题销量下滑了？预期业绩100亿你完成了100亿没问题有问题吗？销量下滑了？*【问题】到底是什么？问题是：期望与现状的落差部分。问题是什么预期计划实际完成期望值B现状B'问题＝落差的部分B'→B问题一、问题的本质*没有问题才是最大的问题。不知道目标在哪里、不知道现状……*所有的解决办法都应该围绕（B'→B）这个部分来展开思考，在没有找到落差部分之前，我们的解决方案是无从下手的。问题在哪里二、日常沟通大量的误区小锤，最近业绩一直下滑，你下一步准备怎么办？问题模糊，怎么算下滑？目标是多少？现在是多少？下滑比例是多少？各个品类明细？全部还是部分下滑？过去几个月对应的具体情况如何？销售反馈：客户投诉我们售后没人对接！怎么搞的，打电话把分管的售后工程师数落了一通。也许只是开会漏接了一个电话，客户本人是个急性子。最近和女朋友关系不好，怎么办？这是个问题吗？要不分手算了？反正你还年轻。可能只是昨晚做菜多放了点不喜欢吃的香菜在吵嘴。员工提建议：客户说我们包装太丑了，能不能改一改？重新找个设计师设计一下，赶紧叫品宣部的过来开会!也许只是2000个客户中个别客户的个人审美。日常错误沟通的典型案例*要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，别急于给建议，更别急于问答案。错误的问题二、日常沟通大量的误区日常错误沟通的典型案例*要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，别急于给建议，更别急于问答案。错误的问题三、如何描述一个问题第三步：用（B'→B）这个落差精准描述问题避免感受性描述问题,聚焦问题,才能聚焦解答办法。第二步：精准定位现状（B'）现实中想要实现这一点是很难的我们只能努力“相对”精准地认识现状。第一步：明确期望值（B）目标是什么？正常情况应该如何？目标是否可衡量？今天好冷啊！今天气温0℃你这个方案不行啊！方案的字体调小一点明天我得早点起！我明天要6：30起床！*很多问题，从一开口就错了；问对了问题，开口的第一句话也许就是一个好办法！描述问题的步骤三、如何描述一个问题一个问题，就像是一盏路灯，只会照亮下方的特定区域。我们要找的答案，就像是一把掉在黑暗中的钥匙。想要找到这把钥匙，就得打开它上方对应的路灯；问错了问题，就好比开错了路灯，可能永远也找不回这把钥匙了。提出一个精准的问题，是我们找到正确答案的第一步，也是最重要的一步。问题的重要性四、如何寻找问题典型案例人体正常温度（B）=37℃现状（B＇）=38℃精准问题描述：我现在体温38℃，比正常体温37℃高了1度，该如何降温？解决方案：从现状（B＇）出发：①冰敷、②吃大量冰块。把体温降下来。现状（B＇）→预期（B）的差距只是表面问题：表面问题是发烧，本质问题是病毒感染？风寒……表面问题&本质问题四、如何寻找问题预期计划实际完成期望值B表面现状B'表面问题＝表面落差的部分B'→B表面问题回到最初小锤与经理的故事销量不达标问题要从整个销售体系来回溯只是添补完表面的销量空缺并没有解决本质问题老板表面的期望/需求是做销量本质期望/需求是挣钱*表面问题，只是由本质问题导致的症状，而我们常常把症状当成问题本身，于是急于消除它，而忽略了本质问题。表面问题&本质问题四、如何寻找问题错误示例离职2个员工2不要盯着看，盯着锁眼是找不到钥匙的。3永远不要心急1看似当时有效，问题反复出现，甚至新增问题。解决问题再招聘2个竞品降价我们赶紧降价员工状态消极天天打鸡血跨部门沟通不畅再也不说话了四、如何寻找问题AB方法（包括人、事、物）期望值（预期结果）B＇AB方法（包括人、事、物）现状（实际结果）期望值（预期结果）你以为事实上理想状态表面问题（症状）表面问题四、如何寻找问题现状透析三棱镜B＇AB方法（包括人、事、物）现状（实际结果）期望值（预期结果）C变量（一切未知因素）现状透析三棱镜四、如何寻找问题让我们继续回到小锤的故事B＇AB方法（包括人、事、物）现状（实际结果）期望值（预期结果）C变量（一切未知因素）（B＇现状）为什么会产生？→（C变量）有一家讨厌的竞品降价了（A方法）在最初制定并执行的方案中我们并未考虑到这个过程突发的C的产生。还有其他的吗？（C变量2）从小锤的角度来说，当然有，我们还离职了2位骨干销售……现状并不会凭空出现：A：方法如果是错误的，目标自然无法达到；B：目标设置不当，过高、过低、方向错误……即是完美地执行了A，目标依然无法达成；C：方法和目标都没问题，我们永远无法保证出现未知的、意料之外的事情，导致目标无法达成。五、开始解决问题B＇AB重构方法认清现状校准期望/目标C消除变量本质问题是：导致症状（

B＇

—B）出现的A、B、C这三个因素五、开始解决问题

—B＇B＇AB重构方法认清现状校准期望/目标C消除变量透析三棱镜

B＇团队现状定位意识形态问题？还是行为规范问题？前者靠培训、后者抓考核。人结果是什么？公平、公正、公开、客观，对人/对事要严格区分开。事科学工具/方法现状的量化，同比、环比、分项明细；这些都是需要用科学化的工具来说话，不能拍脑袋。法统一认知你的认为的现状、员工、领导、老板认为的现状？解决问题的过程必须是关系人员统一参与，统一意见的。一标的清晰使用科学工具、客观公平地聚焦讨论现状，最后实现统一认知。致认清

B＇现状我今天不高兴这个月销量涨了！现在就是卡在客户那里了五、开始解决问题

—BB＇AB重构方法认清现状校准期望/目标C消除变量透析三棱镜

BSpecific明确/具体拒绝模糊化，拒绝多样化，一个人不能同时骑上两匹马，一个人不能骑上一条龙。SMeasurable准确可衡量多维度的描述，多数据的描述，具备对比性的更佳，确保客观合理性。MAchievable（自力）可达到的不能绝对能实现，也不能绝对不能实现；自有的能力、资源、时间条件下，努力努力可达成。ARewarding有满足/回报的把握设定对象对完成任务的满足层次感，递进式达成；类型是心理层面、荣誉？还是物质、职位？RTime-bound有时间限制的没有deadline的目标是不可能实现的，没有节点管理要求的目标完成的不会太理想。T校准

B期望/目标*必须用正面的语言去描述；这个目标绝对不能伤害其他的既定目标，更不能对大的战略目标有破坏性。明天找时间开个会吧！我要扩充团队！这个经销商要好好敲打一下把客户关系维护好！五、开始解决问题

—B←AA方法

与

B目标

的混淆AB方法（包括人、事、物）期望值（预期结果）理想状态今年我要读50本管理类书籍!*我们使用一个A方法

来实现我们的B目标，在执行过程中，不小心就把手段方法当做了目标。

走着走着，变成了当初自己最讨厌的样子……老婆要租10台路虎揽胜做婚车客车上关窗与开窗的问题与客户在价格谈判上僵持不下年底连续开1个月销售会议逼问销售来年市场落地执行计划今年我要交10个女朋友！今年我要挣1000万！！五、开始解决问题

—A重构A方法：需要大量的背景知识、正确的思维方式、适当的调整办法、各自的时空特征……B＇AB重构方法认清现状校准期望/目标C消除变量透析三棱镜

A*当出现现状（B＇）时，我们总是习惯性地去找一条从现状（B＇）→目标（B）的途径，这就是我们前面提到的解决表面问题。不改变原有的方案，现状很难改变，另外一个个的表面问题一定会接踵而至。重复原有的方法逻辑，只会得到同样的结果；想要有本质不同的结果，就需要有本质不同的方法。B＇AB方法（包括人、事、物）现状（实际结果）期望值（预期结果）表面问题症状洋务运动VS明治维新小锤销量不行要加人打折：产品策略？渠道策略？管理方法？责权清晰？团队结构，人事适宜？激励如何，资源分配？、……小锤的问题需要拆解：人员离职问题销量下跌问题竞品竞争问题个人思维问题马拉松志愿者为苏马递国旗为了活着而活着五、开始解决问题

—A认知误区

衍生错把理想当目标错把手段当目的错把途径当结果错把专业当能力错把行业当岗位六、消除变量—CB＇AB重构方法认清现状校准期望/目标C消除变量透析三棱镜

C所有预定方案都是在未知变量C没出现时制定的。1有变量才是对的，没有只是你没发现，千万别高兴太早。2世事难料，天灾人祸。3冷静面对，小心求证。4可以迅速果决，但一定要充分分析权衡。5理性认识变量6清晰判别客观事实与主观借口。B＇AB重构方法认清现状校准期望/目标C消除变量透析三棱镜

C六、消除变量—C象看到现象不必担忧只看到了现象这说明你已经意识到了问题①理分析数据背后的道理5why提问法打破砂锅问到底客观、中立、尊重、理性只问事，不问人③数寻找背后数据描述努力从感性认知到理