管理学简答题含答案

管理学简答题含答案1.简述泰勒科学管理理论的主要内容及评价主要内容-工作定额：通过进行工时和动作研究，制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”。挑选和培训第一流的工人，使他们掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。例如，在搬运生铁的实验中，泰勒通过对工人的操作动作进行细致分析，将每个动作的时间精确到秒，从而制定出合理的搬运量。-标准化：从科学的角度，优化工人的操作方法、使用工具、劳动和休息时间，改进工作机器和作业环境等，消除各种不合理的因素，形成一种标准的作业条件。比如，在铲具实验中，泰勒为不同的物料设计了不同形状和大小的铲子，使工人的工作效率大幅提高。-能力与工作相适应：为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指能力上最适合做这种工作且又努力工作的人。管理者的责任就在于为每项工作找到最合适的人选，并培训他们成为第一流的工人。-差别计件工资制：实行有差别的计件工资制，即根据工人完成定额的不同情况采取不同的工资率。如果工人达到或超过定额，以较高的工资率付给报酬；如果未达到，则按低的工资率付给报酬。这种工资制度可以调动工人的生产积极性。-计划职能与执行职能相分离：计划职能归管理当局，设立专门的计划部门。其主要任务是通过调查研究，制定有科学依据的定额和标准化的操作方法、工具；拟订计划、发布指示和命令；对标准和实际情况进行比较，以便进行有效控制。执行职能由工作现场的工人和工长从事。他们需按照计划部门制定的操作方法和指示，使用标准工具，从事实际的操作。评价-贡献：-它是管理发展史上的一次伟大革命，它将科学引入管理领域，创立了一套具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开创了新局面。-提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。-由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使管理理论的创立和发展有了实践基础。-局限性：-把人视为“经济人”，认为人的主要动机是经济利益，企业家的目的是获取最大限度的利润，工人的目的是获取最大限度的工资收入，只要使人获得经济利益，他就愿配合管理者挖掘出自身最大的潜能。这种人性假设是片面的，因为人的动机是多方面的，既有经济动机，也有社会和心理方面的动机。-对工会持有怀疑和排斥的态度。认为工会和科学管理不相容，科学管理鼓励、提倡利益的一致性。如果工人参加工会，组织起来，就容易发生共谋怠工的情况。-泰勒所强调的专业分工、作业科学化和严格的监督等，加剧了劳资之间以及管理人员和工人之间的紧张关系。2.简述法约尔一般管理理论的主要内容及特点主要内容-企业的基本活动与管理的五项职能：法约尔认为，任何企业都存在着六种基本活动，即技术活动（生产、制造、加工）、商业活动（购买、销售、交换）、财务活动（资金的筹集和运用）、安全活动（财产和人身的保护）、会计活动（货物盘存、成本统计、核算等）和管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。管理活动处于核心地位，具有计划、组织、指挥、协调和控制五项职能。计划是对未来行动的安排；组织包括组织结构的设计和人员配备等；指挥是对下属的活动给予指导；协调是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制是检查一切工作是否按已制定的计划和命令进行。-管理的14条原则：-分工：劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。实行分工可以提高效率。-权力与责任：权力是指挥和要求别人服从的力量，责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充，凡有权力行使的地方，就有责任。-纪律：纪律是企业和其下属人员之间通过协定而达成一致的服从、勤勉、积极、举止和尊敬的表示，组织内所有成员都要根据各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。-统一指挥：组织内的每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。-统一领导：对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。-个人利益服从整体利益：在一个企业中，个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。-报酬合理：报酬制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者应给予奖励，但奖励不应超过合理的限度。-集中：集中是指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的集中程度。-等级链：从最高层管理到最底层管理应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。-秩序：“凡事各有其位”。人员和物料都应该在恰当的时候处在恰当的位置上。-公平：主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。-人员稳定：人员的高流动率是低效率的，管理当局应提供合理的人事计划以保证工作的连续性。-首创精神：全体人员的首创精神对于企业来说，是一种巨大的力量，尤其是在困难时刻。-集体精神：在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。特点-系统性和理论性：法约尔的一般管理理论是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家，他从管理职能的角度系统地阐述了管理的一般原则和方法，形成了一套完整的理论体系，具有很强的系统性和理论性。-普遍性：法约尔认为他的管理理论不仅适用于工商业，而且适用于军政机关和宗教组织等。这表明其理论具有广泛的适用性，是一种普遍意义上的管理理论。-重视管理的一般性：与泰勒侧重于研究工厂的生产管理不同，法约尔从企业整体的角度出发，研究一般的管理原则和方法，更注重管理的一般性和普遍性，为管理理论的发展奠定了基础。3.简述梅奥人际关系学说的主要内容及贡献主要内容-工人是社会人，而不是经济人：科学管理理论认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力，把人看作“经济人”。而梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会和心理方面的需求，如追求友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。-企业中存在着非正式组织：正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。梅奥认为，人是社会动物，在企业的共同工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”。非正式组织与正式组织相互依存，对生产率有很大的影响。-生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系：梅奥认为，提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。贡献-对管理思想的发展：梅奥的人际关系学说开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。它强调了人的社会和心理需求，为行为科学的发展奠定了基础。-对管理实践的指导：人际关系学说使管理者认识到，要调动工人的生产积极性，不能只考虑物质因素，还必须考虑社会和心理因素。这促使管理者在实践中更加注重员工的需求和感受，采取更人性化的管理方式，如改善工作环境、加强员工沟通等，从而提高员工的工作满意度和生产率。-对组织文化建设的启示：人际关系学说强调了非正式组织的存在和作用，这启示管理者要重视组织文化建设，引导非正式组织发挥积极作用，营造良好的组织氛围，增强员工的归属感和凝聚力。4.简述决策的过程-识别问题：决策的第一步是识别问题，也就是要判断组织的实际状况与期望状况之间是否存在差距。管理者需要密切关注组织内外部环境的变化，收集相关信息，通过对比分析来发现问题。例如，企业销售额下降、成本上升等都可能是需要解决的问题。在这个阶段，管理者要准确界定问题的性质、范围和影响程度，以便为后续的决策提供清晰的方向。-确定决策标准：一旦问题被识别出来，管理者需要确定决策的标准，即确定哪些因素与决策相关。这些标准可能包括成本、时间、质量、风险等。例如，在选择供应商时，决策标准可能包括价格、产品质量、交货期、售后服务等。不同的决策问题，其决策标准也会有所不同。-给每个标准分配权重：并非所有的决策标准都是同等重要的，管理者需要根据问题的性质和组织的目标，为每个标准分配权重，以反映其在决策中的重要程度。例如，在选择办公地点时，如果企业注重成本控制，那么租金成本这个标准的权重可能会较高；如果企业注重员工的工作体验，那么办公环境和交通便利性等标准的权重可能会增加。-拟定方案：管理者需要根据决策标准，拟定出一系列可能的解决方案。这需要管理者运用创造力和经验，尽可能多地列出不同的方案。例如，在制定营销计划时，可能会有线上推广、线下活动、广告投放等多种方案可供选择。-分析方案：对每个拟定的方案，管理者需要根据决策标准和权重，对其进行评估和分析。分析的内容包括方案的可行性、预期效果、成本效益等。例如，在评估一个新产品研发方案时，需要考虑研发成本、市场需求、技术难度、竞争情况等因素。-选择方案：在分析方案的基础上，管理者要从多个方案中选择一个最能满足决策标准和组织目标的方案。这需要综合考虑各种因素，权衡利弊。例如，选择的方案可能不是在每个标准上都最优，但整体上能达到最佳的效果。-实施方案：一旦方案选定，就需要将其付诸实施。在实施过程中，管理者需要制定详细的行动计划，明确责任分工，合理分配资源，并对实施过程进行监控和调整。例如，在推行新的管理制度时，需要对员工进行培训，确保他们理解和遵守新制度。-评估决策效果：决策实施一段时间后，管理者需要对决策的效果进行评估，检查决策是否达到了预期的目标。如果没有达到预期效果，需要分析原因，总结经验教训，以便在未来的决策中做出改进。5.简述组织设计的原则-目标一致原则：组织设计的根本目的是实现组织的目标，因此组织的结构、职能和流程等都应围绕组织目标来进行设计。各个部门和岗位的设置都要以实现组织目标为导向，确保组织内各个部分的活动相互协调，共同为实现组织目标而努力。例如，一个以创新为目标的企业，其组织设计应有利于激发员工的创新思维和创造力，设置专门的研发部门、创新激励机制等。-分工协作原则：分工是将组织的任务和工作进行合理的分解，使不同的部门和岗位承担不同的工作任务，以提高工作效率。协作则是在分工的基础上，通过建立良好的沟通和协调机制，使各个部门和岗位之间能够相互配合，共同完成组织的任务。例如，在一家制造企业中，生产部门负责产品的制造，销售部门负责产品的推广和销售，研发部门负责产品的创新和改进，各部门之间相互协作，才能实现企业的生产经营目标。-统一指挥原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，以避免多头领导和指挥混乱。如果一个下属同时接受多个上级的指挥，可能会出现指令冲突、工作重复或遗漏等问题，影响工作效率和效果。例如，在军队中，士兵只听从直接上级的命令，以确保行动的一致性和高效性。-权责对等原则：组织中的每个部门和岗位都应明确规定其职责和权力，权力和责任必须对等。有多大的权力就应承担多大的责任，否则会导致权力滥用或责任推诿。例如，一个部门经理有权力调配部门内的资源进行项目开发，同时也应对项目的成败负责。-有效管理幅度原则：管理幅度是指一个管理者能够有效地管理和指导的下属人数。管理幅度的大小受到管理者的能力、下属的素质、工作的性质等因素的影响。一般来说，管理幅度应适中，过大或过小都会影响管理效率。如果管理幅度过大，管理者可能无法对下属进行有效的指导和监督；如果管理幅度过小，则会增加管理层次，降低组织的运行效率。-集权与分权相结合原则：集权是指决策权集中在组织的高层，分权则是将决策权分散到组织的各个层次。在组织设计中，需要根据组织的规模、业务特点、环境变化等因素，合理确定集权与分权的程度。对于一些重要的决策和关键的职能，应适当集权，以保证组织的统一领导和协调；而对于一些日常的、具体的业务决策，则可以适当分权，以提高组织的灵活性和应变能力。-稳定性与适应性相结合原则：组织设计应保持一定的稳定性，以保证组织的正常运行和员工的工作安全感。但同时，组织也需要具有一定的适应性，能够根据内外部环境的变化及时进行调整和变革。例如，当市场需求发生变化时，企业需要及时调整产品结构和生产流程，这就要求组织的结构和管理方式具有一定的灵活性。6.简述领导的权力来源-法定性权力：这是由组织中正式层级结构中的职位所赋予的权力。法定性权力代表了管理者在组织中的合法地位，它与特定的职位相关联，而不是与占据该职位的个人相关。例如，公司的总经理有权制定公司的战略决策、分配资源、指挥下属工作等，这些权力是由其总经理的职位所赋予的。法定性权力是一种正式的权力，它要求下属必须服从上级的命令和指示。-奖赏性权力：指领导者拥有给予下属奖励的权力。这些奖励可以是物质的，如奖金、晋升机会、奖品等，也可以是精神的，如表扬、荣誉称号等。领导者通过奖赏来激励下属努力工作，实现组织目标。例如，管理者可以根据员工的工作表现给予奖金或晋升，以鼓励员工提高工作绩效。-惩罚性权力：与奖赏性权力相对，是指领导者拥有对下属进行惩罚的权力。惩罚的形式可以包括批评、罚款、降职、解雇等。惩罚性权力的目的是让下属遵守组织的规章制度，纠正不当行为。然而，过度使用惩罚性权力可能会导致下属的不满和抵触情绪，因此需要谨慎使用。-专家性权力：这是基于领导者的专业知识、技能和经验而产生的权力。当领导者在某个领域具有卓越的专业能力和丰富的经验时，下属会对其产生信任和尊重，愿意接受其指导和建议。例如，一位技术专家在技术团队中往往具有较高的权威，因为他的专业知识能够帮助团队解决复杂的技术问题。-参照性权力：它源于领导者的个人特质、魅力和声誉，使得下属对其产生认同和敬仰，愿意追随和模仿。具有参照性权力的领导者通常具有良好的品德、高尚的人格和强大的感染力，能够吸引和激励下属。例如，一些具有传奇色彩的企业家，他们的个人魅力和成功经历会吸引很多人追随他们的理念和行动。7.简述控制的类型及其特点-前馈控制：前馈控制是在活动开始之前进行的控制，目的是防止问题的发生而不是等问题出现后再进行纠正。它通过对未来可能出现的情况进行预测，提前采取措施来避免偏差的产生。例如，企业在采购原材料之前，对市场价格走势进行预测，提前与供应商签订合同以锁定价格，避免因价格上涨而增加成本。前馈控制的优点是能防患于未然，减少损失；缺点是需要准确的预测信息，实施难度较大。-同期控制：同期控制是在活动进行过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。例如，生产线上的质量检验员在生产过程中对产品进行实时检验，及时发现并纠正质量问题。同期控制的优点是能够及时发现并解决问题，保证活动的顺利进行；缺点是控制的范围有限，只能对现场的活动进行控制。-反馈控制：反馈控制是在活动结束后进行的控制，它通过对活动结果的分析和评估，发现偏差并采取措施进行纠正。例如，企业在一个季度结束后，对销售业绩进行统计分析，找出销售过程中存在的问题，以便在下个季度进行改进。反馈控制的优点是可以为未来的活动提供经验教训，有助于提高未来的绩效；缺点是问题已经发生，损失已经造成，只能起到“亡羊补牢”的作用。8.简述激励的作用-吸引优秀人才：有效的激励机制可以吸引优秀的人才加入组织。例如，一个企业提供具有竞争力的薪酬、良好的职业发展机会和舒适的工作环境等激励因素，能够吸引到行业内的优秀人才。这些人才为组织带来新的思想、技能和经验，有助于组织的创新和发展。-提高员工的工作积极性和主动性：激励可以激发员工的内在动力，使他们更愿意投入到工作中。当员工受到激励时，他们会主动寻找提高工作效率和质量的方法，积极承担更多的工作任务，从而提高工作绩效。例如，通过设立绩效奖金、荣誉称号等激励措施，员工会为了获得奖励而更加努力地工作。-增强员工的忠诚度：当员工感受到组织对他们的关心和激励时，会对组织产生归属感和认同感，从而增强对组织的忠诚度。他们更愿意长期留在组织中，为组织的发展贡献自己的力量。例如，组织为员工提供培训和晋升机会，让员工感受到自己在组织中有成长和发展的空间，会使员工更加忠诚于组织。-促进组织的创新和变革：激励能够鼓励员工提出新的想法和建议，尝试新的工作方法和技术。在一个鼓励创新的激励环境中，员工会勇于挑战传统，积极探索新的业务领域和市场机会，从而推动组织的创新和变革。例如，一些科技企业通过设立创新奖励制度，激发员工的创新热情，推出了一系列具有竞争力的新产品和服务。-营造良好的组织氛围：积极的激励措施可以在组织内营造一种积极向上、团结协作的氛围。当员工看到同事因为努力工作而得到奖励时，会受到激励，形成一种良性的竞争氛围。这种氛围有助于提高团队的凝聚力和协作效率，促进组织的和谐发展。9.简述组织文化的功能-导向功能：组织文化为组织的整体和组织成员的价值及行为取向起引导作用。它规定了组织所追求的目标，引导组织成员朝着这个目标努力。例如，一个以创新为核心价值观的企业，会引导员工在工作中不断尝试新的方法和技术，追求产品和服务的创新。-约束功能：组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。它通过组织的规章制度、道德规范等，形成一种无形的约束力量，使组织成员自觉遵守组织的行为准则。例如，企业的文化强调诚信经营，员工在与客户交往中会自觉遵守诚信原则，不做欺诈行为。-凝聚功能：组织文化能使组织成员产生归属感和认同感，就像一种黏合剂，把组织成员紧密地联系在一起。当组织成员认同组织的价值观和文化时，会为了共同的目标而努力奋斗，增强组织的凝聚力。例如，一些具有深厚文化底蕴的企业，员工之间关系融洽，团队协作精神强，能够共同应对各种挑战。-激励功能：优秀的组织文化可以激发组织成员的工作热情和积极性，为员工提供强大的精神动力。当员工在一个积极向上、鼓励创新的文化环境中工作时，会感受到自己的价值和成就感，从而更加努力地工作。例如，企业通过表彰优秀员工、宣传企业的文化理念等方式，激励员工不断提高自己的工作绩效。-辐射功能：组织文化不仅对组织内部有影响，还会通过各种渠道向社会辐射。例如，企业的产品、服务、员工的言行等都是组织文化的外在表现，会影响社会公众对组织的认知