首创重庆某项目现场管理工作手册

首创重庆某项目现场管理工作手册工程项目现场管理是公司对外形象窗口，承担基建项目管理核心职责，需各岗位人员协同配合。全体工程管理人员须严格遵照本手册规定、流程及岗位职责开展工作，确保工程项目高效、优质、有序推进，特制定本手册。第一部分岗位职责规定1.1项目主管为公司基建办派驻施工现场的负责人，隶属工程管理部，负责现场业主方日常管理与工作协调，严格执行公司管理制度，提升现场管理水平与工作质量，维护公司品牌形象。依据公司批准的施工总进度计划，审核施工组织设计，监督管控现场施工进度，确保项目按计划竣工。按照合同约定、设计图纸及现行规范规程，严格监督施工质量，组织参与材料设备进场验收、工程项目各阶段检查验收，对工程整体质量负总责。依据公司批准的项目总施工预算，严控施工成本，参与现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保成本控制目标实现。负责现场合同管理，严格履行合同条款，协调处理合同履行过程中的纠纷、索赔等事宜。负责业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、传递与处理，确保信息畅通、准确。协调解决项目施工中的设计、施工技术问题，处理现场涉外协作关系。组织现场项目部日常管理，统筹各专业工程师现场配合工作，准确记录施工日志。负责项目竣工至保修期满的工程保修管理与协调工作，督促承包商履行保修义务。组织参加每周现场施工协调例会，审核监理工程师的会议记录、项目管理报告及其他文件资料。强化工作责任心与计划性，持续提升专业水平和管理素养，及时、准确向公司反馈工程建设信息。日常工作流程每日流程：主持现场工作晨会（汇总前日施工情况，安排当日工作计划及问题解决事项）→落实当日工作计划→熟悉施工图纸，掌握现场施工进度及待解决问题→监督、协调现场各项工作→当日工作小结，填写施工日志。每周/每月流程：总结本周/本月施工情况，编制完成情况统计报表→制定下周/下月工程计划及专业工程师工作安排→协调解决设计、施工相关问题→填写本周/本月工作考核表，每周一/次月2日报工程管理部及工程总监考核→考核表经考评后交综合管理部留存。1.2项目土建专业工程师隶属工程管理部，接受项目主管直接领导，协助开展土建工程项目管理工作。依据公司批准的施工总进度计划，审查土建工程施工组织设计，管控现场土建施工进度，确保土建进度计划落地。按照合同约定、设计图纸及现行规范规程，严格监督土建工程施工质量，参与土建工程各阶段验收及材料设备进场验收，对土建工程质量负总责。依据公司批准的土建工程施工预算，严控土建施工成本，参与土建工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保土建成本控制目标实现。参与现场土建工程合同管理，严格执行合同条款，协助处理土建合同履行过程中的纠纷、索赔等事宜。参与业主、监理工程师、土建承包商之间的信息交流、传递与处理，确保土建专业信息畅通。解决土建工程施工中的设计、施工技术问题，处理现场土建工程涉外协作关系。负责现场土建工程日常管理，协调其他专业工程师现场配合工作，准确记录土建施工日志。负责土建工程竣工至保修期满的保修管理与协调工作，督促承包商落实保修工作。参加每周现场施工协调例会，审查监理工程师的土建工程会议记录、管理报告及其他文件资料。日常工作流程每日流程：参加现场工作晨会（汇总前日土建施工情况，汇报当日工作计划及待解决问题）→落实当日土建工作计划→熟悉土建施工图纸，掌握现场土建施工进度及待解决问题→监督、协调现场土建各项工作→当日土建工作小结，填写施工日志。每周/每月流程：总结本周/本月土建施工情况，编制完成情况统计报表→制定下周/下月土建工程计划及专业配合计划→协调解决土建设计、施工相关问题→填写本周/本月工作考核表，每周一/次月2日报工程管理部及工程总监考核→考核表经考评后交综合管理部留存。1.3强弱电专业工程师隶属工程管理部，接受项目主管直接领导，协助开展强弱电工程项目管理工作。依据公司批准的施工总进度计划，审查强弱电工程施工组织设计，管控现场强弱电施工进度，确保强弱电进度计划落地。按照合同约定、现行规程规范及设计图纸，严格监督强弱电工程施工质量，参与强弱电工程各阶段验收及材料设备进场验收，对强弱电工程质量负总责。依据公司批准的强弱电工程施工预算，严控强弱电施工成本，参与强弱电工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保强弱电成本控制目标实现。参与现场强弱电工程合同管理，严格执行合同条款，协调处理强弱电合同履行过程中的纠纷、索赔等事宜。参与业主、监理工程师、强弱电承包商之间的信息交流、传递与处理，确保强弱电专业信息畅通。解决强弱电工程施工中的设计、施工技术问题，处理现场强弱电工程涉外协作关系。负责现场强弱电工程日常管理，协调其他专业工程师现场配合工作，准确记录强弱电施工日志。负责强弱电工程竣工至保修期满的保修管理与协调工作，督促承包商落实保修工作。参加每周现场施工协调例会，审查监理工程师的强弱电工程会议记录、管理报告及其他文件资料。日常工作流程每日流程：参加现场工作晨会（汇总前日强弱电施工情况，汇报当日工作计划及待解决问题）→落实当日强弱电工作计划→熟悉强弱电施工图纸，掌握现场施工进度及待解决问题→监督、协调现场强弱电各项工作→当日工作小结，填写施工日志。每周/每月流程：总结本周/本月强弱电施工情况，编制完成情况统计报表→制定下周/下月强弱电工程计划及专业配合计划→协调解决强弱电设计、施工相关问题→填写本周/本月工作考核表，每周一/次月2日报工程管理部及工程总监考核→考核表经考评后交综合管理部留存。1.4给排水专业工程师隶属工程管理部，接受项目主管直接领导，协助开展给排水工程项目管理工作。依据公司批准的施工总进度计划，审查给排水工程施工组织设计，管控现场给排水施工进度，确保给排水进度计划落地。按照合同约定、现行规程规范及设计图纸，严格监督给排水工程施工质量，参与给排水工程各阶段验收及材料设备进场验收，对给排水工程质量负总责。依据公司批准的给排水工程施工预算，严控给排水施工成本，参与给排水工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保给排水成本控制目标实现。参与现场给排水工程合同管理，严格执行合同条款，协调处理给排水合同履行过程中的纠纷、索赔等事宜。参与业主、监理工程师、给排水承包商之间的信息交流、传递与处理，确保给排水专业信息畅通。解决给排水工程施工中的设计、施工技术问题，处理现场给排水工程涉外协作关系。负责现场给排水工程日常管理，协调其他专业工程师现场配合工作，准确记录给排水施工日志。负责给排水工程竣工至保修期满的保修管理与协调工作，督促承包商落实保修工作。参加每周现场施工协调例会，审查监理工程师的给排水工程会议记录、管理报告及其他文件资料。日常工作流程每日流程：参加现场工作晨会（汇总前日给排水施工情况，汇报当日工作计划及待解决问题）→落实当日给排水工作计划→熟悉给排水施工图纸，掌握现场施工进度及待解决问题→监督、协调现场给排水各项工作→当日工作小结，填写施工日志。每周/每月流程：总结本周/本月给排水施工情况，编制完成情况统计报表→制定下周/下月给排水工程计划及专业配合计划→协调解决给排水设计、施工相关问题→填写本周/本月工作考核表，每周一/次月2日报工程管理部及工程总监考核→考核表经考评后交综合管理部留存。第二部分行为规范2.1言行举止客户接待流程：发现客户即将进门→微笑站立做好接待准备→开门迎进、礼貌问好→洽谈（按客户类型侧重协调解决问题）→客户离开时送至大门、开门道别。秉持团结合作原则，所有工作客户均为公司共同客户，严禁以任何理由拒绝、怠慢客户。现场工作人员倡导团结协作、实事求是，严格按岗位职责接待客户，严禁挑拨离间、拉帮结派。面对客户（含同行）的刁难，应把握分寸，坚持礼貌、谦虚、不卑不亢原则妥善处理，避免正面冲突。见到领导到访，应及时起立、让座、倒水。强化保密意识，严禁泄露公司经营、管理等机密信息，违者予以除名并承担相应经济、法律责任。严禁接受施工、设计、勘察、监理等项目相关单位（个人）的任何物质利益、非工作便利及各类消费安排。敬业爱岗、团结合作，坚决维护公司利益，树立良好的公司形象。2.2礼貌用语接听电话：“您好，×××科技园工程项目部”；电话结束语：“随时恭候您的光临”“谢谢”“再见”等。接待客户：“先生/女士，上午/下午/节日好”“您好”“这边请”“您请坐”“您请喝水”等。与客户交谈，常用“您、请、对不起、谢谢”等礼貌用语，避免使用“不是、你错了、你不懂”等生硬表述。接到找上级领导的电话，应礼貌谨慎，不得随意向外界透露领导固定电话、手机号码。接到找其他同事的电话：“好的，请您稍候”；若同事无法及时接听：“这位先生/女士，他暂时不在，有什么事我可以帮您转告吗？”，并确保事后及时转达。2.3着装及现场要求现场办公室工作人员必须着装整洁、规范。进入施工现场必须按规定佩戴安全帽，未按要求佩戴者，每次罚款20元。2.4办公用品管理现场办公室物品需摆放整齐、各归其位，遵守以下规定：办公桌仅可摆放资料、电话机、电脑及常用办公用品。文件袋保持整洁，按要求标注标签，严禁在工程资料、设计图纸、文件袋表面涂画、粘贴文字或图片。书籍、文件夹、水杯等个人用品，统一存放于个人文件柜。纸杯专供客户使用，工作人员自备水杯，并放置于指定区域。2.5晨会管理时间：每日上班后10分钟开始，会议时长根据当日内容确定，最长不超过30分钟。主持：由项目主管主持；项目主管不在时，由指定专业工程师代为主持。内容：检查工作人员工作状态；汇总、核对前日现场施工情况；宣读公司下发的文件、通知；总结、讨论、解答前日施工中的问题；收集工作意见、要求及建议；安排当日现场管理工作。注意事项：晨会为每日工作启动标志，工作人员会后立即进入工作状态，不得从事早餐、化妆等与工作无关的事项；参会人员需专心听讲，做好重要事项记录。第三部分工作流程规定3.1现场施工协调例会一般由监理工程师主持，每周召开1次；特殊情况可召开专题协调会。参会人员：工程总监、项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管、监理单位相关人员、各承包商负责人。例会内容：各承包商汇报本周施工进度、质量完成情况、下周工作计划及施工存在问题；业主各专业工程师提出工作意见和要求；项目主管提出整体工作要求；监理工程师总结评价上周施工工作，指出承包商不足，明确下周工作要点。会议纪要：监理工程师需在例会结束后6小时内编制完成，经各承包商负责人、总监理工程师、业主现场项目主管签字确认后生效。月度协调会：每月25日前的最后一次周例会为月度施工协调会，不再单独召开周例会；各承包商汇报本月施工情况、下月工作计划及问题；业主及监理单位按职责提出工作要求和总结评价。后续工作：承包商根据月度协调会要求，编制工程月报表及下月进度计划，报监理工程师审核、业主审查审定后实施。3.2现场专题技术会议一般由监理工程师主持，根据项目施工实际情况不定期召开。参会人员：工程总监、项目主管、相关专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管、相关承包商技术负责人。会议内容：承包商汇报特定技术问题的解决办法、施工措施；监理工程师按合同及规范提出技术处理意见；业主相关专业工程师发表意见，项目主管作出最终决定；各方协商达成技术解决方案共识。会议纪要：一般专题技术会议，监理工程师需在会后6小时内编制纪要，经各承包商负责人、总监理工程师、业主项目主管、造价合约部主管签字确认，报工程管理部、造价合约部审查、工程总监审定；重要专题技术会议（如设计方案确认、单项施工组织设计审查、合同技术条件变更等）纪要，需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审核后报公司领导批准。3.3现场经济签证办理原则：凡因设计图纸修改、变更导致工程量增减、工作内容变更，且属于合同约定外的工作，均需办理现场经济签证。办理程序：承包商提报签证内容→专业监理工程师及总监理工程师审核认可→业主相关专业工程师签字确认→项目主管复核确认。资料要求：签证需附设计修改/变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，资料需符合现行规范及合同约定。办理规定：签证需经项目主管、相关专业工程师现场共同确认，单一认可、事后补办、未经批准的签证均无效。审批备案：签证需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定后，方可作为工程结算依据。重大变更：涉及重大设计修改、工程量变更的，需事先报公司相关领导确认同意后方可实施。授权要求：所有签证签字人员必须持有有效的授权委托书。3.4现场技术核定单办理原则：凡因设计施工图纸技术要求发生变更的，均需办理现场技术核定单。办理程序：承包商提报核定内容（事前经设计单位同意）→监理工程师、业主相关专业工程师、项目主管现场共同核定确认。合规要求：核定单内容需严格遵循现行国家规程规范、行业标准及业主批准的设计图纸、技术要求。时效性：核定单需在施工事项实施前完成现场核定，不得事后补办。办理规定：核定单需经相关专业工程师、项目主管现场共同核定认可并按制度报批，单一认可、事后补办、未经批准的核定单不得作为结算依据。审批备案：核定单需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定。抽检监督：现场专业工程师、项目主管对核定单执行情况负有抽检责任，若发现承包商实际施工与核定要求不符，应书面通知监理工程师，督促承包商限期整改，并做好书面记录及处罚工作。3.5现场收方验收单办理原则：凡设计施工图纸要求的现场收方工作，均需办理现场收方验收单。办理程序：承包商提报收方内容及计划→监理工程师、业主相关专业工程师、项目主管按计划现场共同收方验收、核定确认。合规要求：收方工作需严格遵循现行国家规程规范、行业标准及业主批准的设计图纸、技术要求和施工组织设计。时效性：收方需提前制定计划，在施工事项实施前完成现场共同核定确认，不得事后补办。办理规定：收方验收单需经相关专业工程师（含造价工程师）、项目主管现场共同核定认可并按制度报批，单一认可、事后补办、未经批准的不得作为结算依据。审批备案：收方验收单需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定。资料要求：承包商需提供现场实际测量资料报告，经监理工程师、现场专业工程师（含造价工程师）、项目主管审核无误后，方可办理签字确认手续。责任要求：所有参会收方人员需认真履职，对收方数量、数据准确性承担相应责任。3.6现场认质单办理原则：凡设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、其他特殊材料设备，均需办理现场认质单。办理程序：承包商根据合同约定及设计要求，选取至少3种满足工程质量要求的材料样品→报监理工程师、业主相关专业工程师、项目主管现场签字确认；认质单需明确材料设备的名称、品牌、规格、型号、材质、档次、用量、特殊技术要求等核心信息。时效性：认质单需在承包商采购实施前完成签字确认，不得事后补办。办理规定：认质单需经相关专业工程师、项目主管根据合同及设计要求共同认可并按制度报批，单一认可、事后补办、未经批准的不得作为结算依据。审批备案：认质单需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定。抽检监督：现场专业工程师、项目主管对认质材料设备的使用情况负有抽检责任，若发现实际使用材料与认质要求不符，应书面通知监理工程师，督促承包商限期更换，并做好书面记录及处罚工作。3.7现场认价单办理原则：凡设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同约定允许调差的材料设备、其他特殊材料设备，且承包商已完成认质单程序的，需办理现场认价单。办理程序：根据批准的认质单，造价工程师在3-5个工作日内完成市场询价→按市场平均价格或工程批量折扣价拟定价格→报监理工程师、项目主管现场签字确认。时效性：认价单需在承包商采购实施前完成签字确认，不得事后补办。办理规定：认价单需经相关专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部根据合同及设计要求共同认可并按制度报批，单一认可、事后补办、未经批准的不得作为结算依据。抽检监督：现场专业工程师、项目主管对认价材料设备的使用及价格执行情况负有抽检责任，若发现实际使用材料与认价要求不符，应书面通知监理工程师，督促承包商限期更换，并做好书面记录及处罚工作。重大认价：涉及重大材料设备认价的，需事先报公司相关领导确认同意后方可实施。授权要求：所有认价签字人员必须持有有效的授权委托书。3.8设计变更3.8.1设计变更原则施工过程中发现设计存在错误或严重不合理之处；因业主需求调整需更改、优化设计。3.8.2因设计问题引发的变更程序承包商以书面形式通知监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部；监理工程师在3个工作日内提出设计变更审核意见；项目主管、工程管理部、造价合约部提出审查意见；报工程总监审定同意；工程管理部在7个工作日内与设计单位沟通，由设计单位出具修改/变更意见；监理工程师向承包商下达设计变更通知。3.8.3因业主需求引发的变更程序工程总监下达设计修改/调整要求；工程管理部在7个工作日内与设计单位沟通，由设计单位出具修改/变更意见；监理工程师向承包商下达设计变更通知。3.9施工图纸自审和会审3.9.1施工图纸自审承包商需在进场前或单项工程施工前，自行组织图纸自审，形成书面自审记录，自审工作需符合合同约定及现行国家规程规范、行业标准；承包商将自审记录报送监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；监理工程师对自审记录提出审核意见；项目主管、工程管理部、造价合约部对自审记录提出审查意见；工程总监根据各方审核意见，确定图纸会审的时间及计划安排。3.9.2施工图纸会审由业主组织，设计单位、监理单位、承包商共同参加；由监理工程师负责会议记录及资料汇总整理；会审记录经工程总监审定同意后，报公司领导批准；形成正式的施工图纸会审纪要，由公司行文，四方共同会签并加盖公章，作为工程施工及结算的法定依据；监理工程师将批准的会审意见送达承包商实施。3.9.3参会人员项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管、工程总监。3.9.4自审及会审核心内容施工图纸是否完整、齐全，是否符合国家工程设计及施工规范；施工图纸与设计说明书内容是否一致，图纸各组成部分间有无矛盾、错误；建筑图与结构图在尺寸、坐标、标高、技术要求等方面是否一致；熟悉施工生产工艺流程，审查设备安装图纸与土建图纸的坐标、标高是否一致，土建质量标准是否满足设备安装工艺要求；基础设计、地基处理方案与工程地质、水文地质条件是否匹配，明确建筑物与地下构筑物、管线的相互关系；掌握工程建筑、结构特点，评估是否需要采用新技术、新工艺；复核主要承重结构、构件的强度、刚度、稳定性是否满足施工及使用要求；评估现有施工技术及管理水平能否满足工程复杂、高难度分部分项工程的质量及工期要求；确认建筑设备、加工定货的特殊要求；核查工程防火、消防设计是否满足规范要求；确认材料供应来源是否有保障，材料代换是否符合规范；评估新材料、新技术的应用可行性；核查施工安全、环境卫生防护措施是否到位；确认地质勘察资料是否齐全、有效；明确分期供图的时间计划；核查设计地震烈度是否符合项目所在地要求；确认施工图纸是否满足业主方功能及使用要求。3.9.5单项工程图纸审核单项工程施工图纸的自审、会审工作，需严格遵循现行规范及行业标准，与项目总体图纸会审要求保持衔接，审核批准程序与总体图纸审核一致。3.9.6资料存档施工图纸会审纪要原件一式捌份，由设计单位、承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部分别存档。3.10施工组织设计承包商需在进场后2周内，根据合同约定、现行国家规程规范、行业标准及业主批准的设计图纸，编制完成项目施工组织设计；施工组织设计核心内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工准备工作计划、施工进度计划（含网络计划、横道图）、总包与分包的分工范围及交叉施工部署、技术经济指标等；监理工程师在5个工作日内对施工组织设计提出审核意见；业主相关专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部提出审查意见，报工程总监审定、公司领导批准（审批时限3个工作日）；监理工程师将批准的施工组织设计送达承包商实施；单项工程施工组织设计由对应承包商编制，需符合现行规范、设计要求及项目总进度计划，审核批准程序与项目总体施工组织设计一致；资料存档：施工组织设计原件一式柒份，由承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部分别存档；实施监督：施工组织设计一经批准，即为项目质量、进度、成本控制的核心依据，项目主管、工程管理部、造价合约部需严格监督实施，确保落实到位。3.11工程进度计划编制原则：严格遵循合同约定及施工设计图纸要求；项目总进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；承包商根据总进度计划，编制月度进度计划或单项工程进度计划；月度进度计划核心内容：月度形象进度文字说明、分部分项工程计划安排及工程量、计划完成投资金额；审批程序：承包商提报计划→监理工程师2个工作日内审核→业主现场专业工程师、项目主管1个工作日内审查→工程管理部、造价合约部审核→工程总监、公司领导1个工作日内批准→监理工程师送达承包商实施；资料存档：月度工程进度计划原件一式捌份，由承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、财务中心、综合管理部分别存档；实施监督：施工总进度计划一经批准，即为项目进度控制的法定依据，项目主管、工程管理部、造价合约部需严格监督实施，确保项目按计划推进。3.12施工预算书3.12.1编制原则加强项目预结算管理，规范编制与审核流程，合理、有效控制工程造价；项目预算包含招标标底、施工图预算、承包合同价；工程结算包含竣工结算及合同约定的各类调整结算；预结算编制与审核工作，需遵守国家法律法规、公司制度及本手册规定，遵循客观、公正、诚信原则；严格审核工程造价，确保预算误差控制在行业合理范围内。3.12.2编制与审核程序承包商需在进场后15日内编制完成项目施工预算书；由造价合约部委托第三方工程审计事务所进行审查，审查后的预算书不作为工程最终结算依据；资料存档：审查后的施工预算书原件一式陆份，由承包商、监理工程师、工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监分别存档。3.13工程报表工程报表分为工程周报、工程月报两类，是项目施工进度、投资完成情况的核心统计依据。3.13.1工程周报编制与上报：各专业工程师统计本专业本周施工完成情况→项目主管组织汇总→按公司统一格式编制周报，报工程管理部、造价合约部、工程总监；核心内容：本周项目形象进度、工程质量情况、分部分项工程实际完成工程量、施工中存在的问题及待解决事项；时效性：每周日下午编制完成，下周一上班前完成报送；编号规范：×××工程项目-××××年××月××日；报送份数：一式肆份，项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监各留存一份。3.13.2工程月报编制主体：由承包商根据合同约定、监理规范及项目实际情况，按照工程建设备案制标准格式编制；核心内容：本月项目形象进度、工程质量情况、分部分项工程实际完成工程量；时效性：承包商每月25日前编制完成；审批程序：承包商提报→监理工程师5个工作日内审核→业主现场专业工程师、项目主管3个工作日内审核→1个工作日内反馈监理工程师→监理工程师将批准的月报送达承包商；报送份数：一式陆份，承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、财务中心各留存一份；核心作用：工程月报是项目月度投资完成情况统计及工程进度款支付的法定依据，各审核部门需认真履职，严格核算，确保公司投资利益。3.14现场材料设备进场检查验收验收原则：严格按照合同约定、国家现行规程规范标准及设计图纸要求执行；大宗材料设备验收：由承包商通知监理工程师组织验收，业主相关专业工程师必须参加并签字确认；甲供材料设备验收：由项目主管组织监理工程师、承包商共同进行现场验收交接；业主相关专业工程师、项目主管必须参加并签字确认；验收资料报造价工程师、工程管理部、造价合约部审查确认，财务中心备案；甲供材料设备进场验收单作为设备付款的法定凭证；无验收单或签字手续不齐全的，财务中心有权拒绝付款，第一责任人为项目主管、工程管理部主管、造价合约部主管，第二责任人为相关专业工程师、造价工程师；验收资料要求：材料设备进场时，必须提供产品合格证、性能检测报告、质量许可证等有效证明文件；不合格处理：对不符合验收标准的材料设备，严禁运入施工现场，责令承包商立即清退；责任要求：材料设备进场验收是工程质量控制的关键环节，现场专业工程师、项目主管需严格履职，严把进场质量关。3.15工程项目检查验收工程项目检查验收分为隐蔽工程验收、分部分项工程验收、单位工程验收、项目初验、项目竣工验收五个阶段，各阶段验收均需形成书面记录，签字确认后存档。隐蔽工程验收：由监理工程师组织，业主现场专业工程师、项目主管参加并签字确认；分部分项工程验收：由监理工程师组织，业主现场专业工程师、项目主管、造价合约部主管、物业公司参加并签字确认，验收资料报工程总监备案；单位工程验收：由监理工程师组织，业主现场专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业公司、工程总监参加并签字确认，验收资料报公司领导备案；工程项目初验：承包商编制初验工作报告及计划，报监理工程师审核、业主批准后，由监理工程师组织实施，严格遵循工程建设备案制管理规定；内部初验参会单位：承包商、监理工程师、业主各专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业公司、工程总监；正式初验参会单位：承包商、监理工程师、设计单位、工程质量监督站等相关单位，业主相关人员及公司领导；工程项目竣工验收：承包商编制竣工验收工作报告及计划，报监理工程师审核、业主批准；由业主组织实施，严格遵循工程建设备案制管理规定；参会单位：承包商、监理工程师、设计单位、工程质量监督站等相关单位，业主相关人员及公司领导；验收资料要求：承包商按照工程建设备案制规定整理验收资料，监理工程师、业主现场专业工程师、项目主管参加现场检查评定，签字确认后生效；竣工验收资料：承包商需提交经监理工程师、业主签字确认的项目系统技术资料、全套竣工图及工程技术档案，并由相关部门评定工程质量等级。3.16工程竣工移交承包商根据批准的竣工验收报告，编制项目移交报告；移交报告经监理工程师审核、业主批准后实施；承包商需提供经批准的竣工验收资料一式肆套；办理正式移交手续，由承包商、监理工程师、业主项目主管、工程管理部、造价合约部、物业公司、工程总监、公司领导签字确认；业主与物业公司办理专项交接手续，参会人员：项目主管、工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监、公司领导；物业公司留存竣工验收资料贰套。3.17工程款支付3.17.1工程进度款支付支付依据：经审核批准的工程月报表；支付程序：承包商提报支付申请单→监理工程师提出审核意见→业主现场专业工程师、项目主管核算签字→工程管理部、造价合约部审查→工程总监审定→传递至财务中心→财务中心内部计划核算→报公司领导批准→财务中心开具支票，承包商按规定办理领用手续；资料存档：工程支付申请单原件叁份、复印件叁份；原件由承包商、监理工程师、财务中心留存，复印件由造价合约部分送项目主管、工程管理部、工程总监。3.18工程项目结算结算原则：严格按照合同约定、工程竣工验收报告、竣工移交报告及竣工验收资料办理；结算程序：承包商提报工程结算报告→监理工程师、项目主管、工程管理部会签→造价合约部初审（15个工作日内完成）→项目主管、工程管理部、造价合约部核算确认→委托第三方工程审计事务所审查→工程总监审定→报公司领导批准→承包商按程序办理结算支付；初审核心内容：由造价专业工程师具体实施审核；审核结算造价是否控制在项目预算范围内；审核结算与预算的差异原因，核查工程变更价款的真实性、合规性、合理性；审核实际完成工程量的真实性、经济签证的有效性、工程计价的合规性；核算确认责任：项目主管审核工程量的准确性；工程管理部审核工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单等是否符合本手册签字程序，对不符合规定的内容坚决剔除；造价合约部对所有审核内容进行最终复核，严格把关；资料存档：工程项目结算书一式陆份，由承包商、监理工程师、工程审计事务所、造价合约部、工程管理部、财务中心分别存档；尾款支付：工程结算尾款支付需抵扣工程预付款、工程质量保证金，严格按照本手册付款流程办理，审核各阶段付款的准确性。3.19工程项目经济分析造价专业工程师需在项目结算确定后20个工作日内，完成项目经济分析，编制正式的工程项目经济分析报告；项目部为项目施工第一现场，工程管理部、造价合约部需在规定时限内解决现场施工中的各类问题，其他相关部门需全力配合；工程管理业务联系单是考核工程管理人员工作完成情况的核心依据，联系单需明确主送/抄送部门、处理人及问题处理时限；业务联系单处理要求：主送、抄送部门及处理人需在第一时间处理相关问题，未在时限内处理或拖延处理的，根据情节轻重给予过失单处罚；业务联系单传递程序：项目部以打印书面形式实名填写，留存原件；以传真形式发送至基建综合管理部；基建综合管理部登记备案（含项目部、主题、编号、收到时间），复印后分送主送/抄送部门及处理人、工程总监签收；相关部门将处理意见复印件送达项目部、工程总监，原件留存本部门备查。第四部分工程资料管理4.1工程项目资料分类4.1.1