《设计管理》-设计管理第3章 设计组织管理

2026/3/5第三章设计组织管理2026/3/5第三章设计组织管理第一节设计组织的概念第二节设计与组织其他职能的联系第三节设计组织类型与职能第四节设计组织之内部运作模式2026/3/5第一节设计组织的概念一、组织的定义二、设计组织的类型与结构三、组织活动风格2026/3/5第一节设计组织的概念一、组织的定义组织的定义：组织系由若干个体为达共同的目标而组成，且在有意识的合作下持续运作的社会单位。组织的特点：某种形式的结构，如部门及部门内的分工协作；一致性活动的过程，即组织的日常运作；组织内个人之职权角色有明显区别与划分，有上下级及专业区分；领导掌控指导组织中员工的各项活动运作。

2026/3/5第一节设计组织的概念二、设计组织的类型与结构

图3.1四种设计组织结构图

2026/3/5第一节设计组织的概念选择组织结构的因素根据交叉功能(cross-over)的重要性；根据先进技术与工艺(cutting-edge)的需要；根据每种功能的个人在项目进行的大部分时间里能够被充分利用程度；根据产品开发速度的快慢。2026/3/5第一节设计组织的概念表3.1不同组织结构的特点职能组织项目组织优势促进深度专业化和专技化的开发。可以在项目团队内优化分配资源。可以迅速地评估技术和市场的权衡。弱点不同功能群体之间的协作可能是缓慢和官僚的。个人在保持“砍边”功能的能力上可能有困难。典型例子顾客化的开发企业。在该企业中，开发包括对标准设计的略微变化(如顾客摩托、轴承、包装)。创业公司．以获取突破为目的的“老虎团队”和“黄鼠狼团队’在极有活力的市场上竞争的企业。运作难点怎样集成不同的功能(如营销和设计)以得到一个共同的目标。怎样长期保持功能专业化。怎样共享项目之间的技术学习。2026/3/5第一节设计组织的概念三、组织活动风格

1.机械式及有机式组织系统机械式结构的特点有机式结构的特点：高度复杂化(特别是水平分化的程度)；复杂化与正式化的程度较低；高度正式化有限制的信息网络(大多数为往下沟通)；较具弹性与调适能力，任务不断地更正以因应情况的改变；依赖正式职权及界定明确的层级来协调组织中的各种活动；频繁的沟通去协调，信息网络畅通；很少由低层次的人员参与决策。依据共同之目标加以控制，运用组织内之全部专门技术与知识，而非经由机构、规则或规定，决策允许较多人员参与。2026/3/5第一节设计组织的概念表3.2影响机械式与有机式系统适合度之特性分析

特色机械式有机式角色与责任明确清楚地界定扩散弹性的在运用中变更协调与控制监督、规则；标准程序详尽计划评价频繁以顾问式参与各项工作弹性计划扩散改变的目标经长时间后再评价结果沟通强调由上而下最高经营者为主要外界接触者多方向多层次的与外界沟通监督与领导无参与式因上级压力而产生忠诚因地位与经验而获得权威参与式小组风格，强调工作小组组织由专业与知识获得权威知识来源当地、内部外部、一视同仁专业领导技术例行性、完全了解、标准化非例行性、了解度不全面对不同问题的设计工作环境可预期的（简单、改变可预期的）不可预期的（复杂、改变迅速的）个人期望高度的组织结构与例行工作由上层次决定高度的角色弹性挑战性工作效能评估效率的创造的强调标准的可预期的作业结果上层容易控制创新的调试的品质化工作生活发展人力资源2026/3/5第一节设计组织的概念2.创新型组织与效率型组织文化所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。“创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。”---彼特·德鲁克2026/3/5第二节设计与组织其他职能的关系一、设计与研究开发二、设计与营销三、设计与生产四、设计与财务2026/3/5第二节设计与组织其他职能的关系即使公司建立了很好的设计职能和设计组织，设计工作也跟公司的其他职能有广泛的联系，必须相互了解、谅解和合作，才能高质量、高效率地完成设计任务。2026/3/5第二节设计与组织其他职能的关系研发知识的进展，不仅有助提升产生创新产品的设计能力，而且有助于对设计活动的了解，也可使研发对设计过程作更有效的贡献。一、设计与研究开发2026/3/5第二节设计与组织其他职能的关系二、设计与营销设计与营销组合设计与市场研究设计演示文稿与营销产品测试与营销设计与销售2026/3/5第二节设计与组织其他职能的关系三、设计与生产设计演示文稿与生产生产、设计与开发过程有效制造的设计2026/3/5第二节设计与组织其他职能的关系四、设计与财务设计需要财务的提携一份由DesignInnovationGroup(设计创新小组)对250家英国公司在设计投资上的成本与效益研究显示，90％所完成的项目具有利润，平均回收时间不到15个月，并几乎回收整个投资成本；同时在既有产品的再设计或更新项目中，其平均销售成长超过40％。2026/3/5第二节设计与组织其他职能的关系设计因应财务的需要图3.2BCG矩阵2026/3/5第二节设计与组织其他职能的关系财务对设计的管理财务在设计流程中的任务 1）产品创新过程中的财务成本效益管理步骤

a）确立目标产品的成本与设计需求；

b）编列设计与开发支出的预算；

c）预测预期的利益，如增加市场占有率与利润；

d）定期检讨目标与预算，并就已达成的目标及可完成的目 标预测利益，必要时修正或放弃原定目标。

2）财务对设计的评估 a）提案是否符合所要求的性能与生产规格； b）考虑若项目失败，其潜在利润的损失； c）检查行销是否就市场潜力作了正确的评估；

d）考虑延迟上市对利润所生的影响。2026/3/5第三节设计组织类型及职能一、设计部门设置二、项目组织结构类型三、设计组织中的人力资源管理2026/3/5第三节设计组织类型及职能一、设计部门设置设计外包内源设计公司之立场优点：少量产品需设计时，成本较低具变换雇用设计师之可能性缺点：加变换设计师时，工作缺乏连贯性太多工作时造成高成本与公司内其它部门协调时具高困难度优点：大量产品需设计时成本较低在公司内较易与其它部门协调设计师对公司之认识较深具有与委外设计之相互竞争的可能性缺点：欠缺创造力设计者角度优点：工作具变化性具创意之保护与客户间具高度自主性缺点：较大之商业风险优点：雇用之保证工作之连贯性赋予设计师较多之资源缺点：地位界定不清与公司内其它部门相较，缺乏权力限制于例行性、操作性工作表3-4设计外包或内源设计之优缺点2026/3/5第三节设计组织类型及职能1.研究与发展部门总经理财务部门生产部门市场部门研发部门新产品开发既有产品图3.3研究与开发组织图2026/3/5第三节设计组织类型及职能2.新产品委员会图3.4新产品委员会组织图总经理财务部门生产部门市场部门研发部门新产品委员会2026/3/5第三节设计组织类型及职能3.产品管理小组图3.5产品管理小组组织图总经理财务部门生产部门市场部门研发部门既有产品市场新产品市场产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D产品经理E2026/3/5第三节设计组织类型及职能4.新产品部门图3.6新产品部门组织图总经理财务部门生产部门市场部门技术部门新产品开发2026/3/5第三节设计组织类型及职能5.联盟管理图3.7联盟管理组织图产品开发委员会专业专家群会联盟小组联盟小组联盟小组2026/3/5第三节设计组织类型及职能表3.5组织形态优缺点列表组织形态优点缺点研究与发展部隶属最高经营阶层沟通直接反应迅速非市场导向，且顾客需求易被忽略品质控制重于开发时间新产品委员会沟通良好在小型项目中反应迅速与上述缺点相同无法负荷开发速率的增加产品经理市场导向型开发与分离团队无不和之问题降低问题之传送在处理现有产品时忽略了开发工作忽略新构想新产品预算可能被删减新产品部门对新产品给予较优先权授予单一团队责任全职致力于新产品，养成团队特殊专业开发可能脱离公司其它单位市场部门不热忠于新产品转移工作多样化部门与新产品部门相同之优点开发符合公司企划与新产品部门之缺点(1)(2)相同联盟管理企业精神领导行动能运用公司全部资源鼓励项目评价鼓励合作耗费人力资源在开发结束后有技术转移之困难评价自己项目时可能失去客观性以构想发展为第一要务(资料来源：Sowrey[1987]ThegenerationofideaforNewProduct：38)2026/3/5第三节设计组织类型及职能二、项目组织结构类型1.纯职能型组织1）个人型项目组织图3.8个人型专案组织2026/3/5第三节设计组织类型及职能2）单一功能型组织下的项目小组图3.9单一功能型组织下之专案小组2026/3/5第三节设计组织类型及职能3）混合多功能型组织下的项目小组群图3.10混合多功能型组织下之专案小组群2026/3/5第三节设计组织类型及职能2.纯项目组织图3.11完全独立之专案中心1）完全独立之项目中心2026/3/5第三节设计组织类型及职能图3.12半独立之专案组织2）半独立之项目组织2026/3/5第三节设计组织类型及职能3）临时性项目组织临时性项目组织系由几个相关且参与项目的功能性组织中成员所临时组成，但不属于任何已存在的组织内。其适用于涉及大量相关部门人才或有外部环境的组织参与时的临时性大型项目。2026/3/5第三节设计组织类型及职能3.矩阵型项目组织图3.13矩阵型专案组织2026/3/5第三节设计组织类型及职能图3.14项目型式选择之关键要素(资料来源：Nicholas[1990]ManagingBusinessEngineering’sProjects)

．2026/3/5三、设计组织中的人力资源管理第三节设计组织类型及职能1.指导理念

可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力，还可以更加广阔地推进设计在企业整体中的作用，将会是设计在企业内发展的趋势。

图3.15西门子designafairs设计团队2026/3/5第三节设计组织类型及职能2.设计师的培养从企业的角度看可以将设计师成长过程归纳为三个阶段：第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体的设计项目。第二阶段是设计师通过设计项目的积累，逐步成为设计项目的管理者。第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益，为企业创造更高的效益。2026/3/5第三节设计组织类型及职能3.考核与激励

IKEA设计部门分配方案：在稳定的底薪之外，按照其个人作品的市场销售绩效发放薪酬，这适合于简单产品不需建立团队的情形。对于团队，此种方式亦可使用，但有团队内部如何分配的问题。2026/3/5第四节设计组织之内部运作模式一、托佩林之有机型项目设计小组二、哈林斯的设计圈三、洛仑兹运动类别化的产品开发运作形式四、新项目组织型态：变形虫式双项目组织概念模式2026/3/5第四节设计组织之内部运作模式一、托佩林之有机型项目设计小组托佩林（TOPALLIAIN.1980）主张以有机型之整合式的项目小组为设计项目组织之最佳型态，尤适合大型、复杂、不熟悉及与先进技术相关且属多重人员参与运作的开发项目。

图3.17项目小组成员兼任职责情况大多数设计案涉及不仅单一的设计负责、设计师或设计支援者，有时项目还有一个以上的设计管理者参与，因此设计项目小组的形成，可能依其设计问题与专案处理方式的不同而有不同之组合方式。在成员责任之组合方式上，有时设计负责人(R)同时承担设计经理(M)的职责，或设计者(D)兼任设计经理之责，或设计者兼任设计支持者(S)之责等不同的形式。2026/3/5第四节设计组织之内部运作模式图3.18设计支援者扩大型设计专案小组组织图图3.19设计师与设计经理扩大型设计专案小组组织图2026/3/5第四节设计组织之内部运作模式二、哈林斯的设计圈Hollins,G.与Hollins,B.（1991）提出设计圈模型(DesignCircles，见图3-20)，并明确地说明了设计圈型设计组织的要点为：设计圈工作由设计初期之市场研究缘起，贯穿整个设计过程；设计圈之成员在设计过程中不同阶段可依需要而改变，需要某成员之专长时其可适时加入设计圈，完成其专业贡献后离开；当设计工作完成或进入制造阶段时，设计圈可转换为品管圈，发挥设计品质管制之功能；设计经理是设计圈内唯一的固定成员，负责协调整个设计过程，并协助成员了解自己的角色与所被期望的贡献。图3.20设计圈基本模型2026/3/5第四节设计组织之内部运作模式设计圈亦可依据项目大小形成主设计圈与于设计圈之共同发展以开发产品。图3.21主设计圈与子设计圈的共同圈2026/3/5第四节设计组织之内部运作模式三、洛仑兹运动类别化的产品开发运作模式洛仑兹（LORENZC.1987）发展出以运动术语说明产品开发之管理，运用“接力赛”说明传统的工作接续型态：以“排球赛”比喻反复式的工作方式：而以“英式橄榄球”的运动方式表达产品开发团队运作。接续式的接力赛(RelayRace)反复式的排球赛(VolleyballGame)多专业团队的英式橄榄球(RugbyTeam)2026/3/5第四节