平衡计分卡与企业战略

平衡计分卡与战略郭华丽可编辑培训目的了解平衡计分卡产生的背景及平衡计分卡的基本概念1明确战略执行过程中遇到的挑战有哪些？2使命、愿景和战略重点？3

结合实际，构想卫华未来努力的方向6了解平衡计分卡的目标、指标和行动方案？5如何用战略图描述战略？4

希望通过此次培训，达到如下目的：2可编辑培训大纲

1.平衡计分卡概述

2.平衡计分卡与战略

3.平衡计分卡与卫华战略

4.平衡计分卡实施的成功因素3可编辑1平衡计分卡概述

1.1什么是平衡计分卡（BSC）？

1.

2

BSC系统包含哪些要素

1.3

BSC的特点？4可编辑1.1什么是平衡计分卡（BSC）？平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。“战略制导”的绩效管理系统，实际上是运用BSC将公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将BSC融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保公司“战略的制导”。战略制导5可编辑平衡计分卡的发展过程第一代平衡计分卡时期第二代平衡计分卡+战略图时期第三代平衡计分卡+战略图时期+中心型组织6可编辑平衡计分卡的发展战略的成功执行需要三个要素：突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略可置换成衡量战略描述战略管理战略突破性成果突破性成果战略中心型组织战略地图平衡计分卡7可编辑平衡计分卡的内容1.财务维度。平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。2.顾客维度。顾客对企业所关心的要素主要包括：时间、质量、性能和服务、成本等。3.内部流程维度。两个关键问题：第一，要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略?第二，要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？4.学习与成长维度。学习和发展类关键绩效指标，用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。BSC8可编辑平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率9可编辑

1.1什么是平衡计分卡（BSC）？

1.

2

BSC系统包含哪些要素10可编辑1.

2

BSC系统包含哪些要素描述战略平衡计分卡（BSC）—成功执行企业战略的要素与方法BSC要素++SFO原则BSC工具战略中心型组织（SFO）—成功执行企业战略的指导原则和最佳实践战略图计分卡纵向分解与横向协同动态战略管理流程执行战略管理战略战略中心型组织的原则、要素和构成11可编辑

1.1什么是平衡计分卡（BSC）？

1.

2

BSC系统包含哪些要素

1.3BSC的特点？12可编辑1.3BSC的特点？平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数13可编辑

1.平衡计分卡概述

2.平衡计分卡与战略

3.平衡计分卡与卫华战略

4.平衡计分卡实施的成功因素14可编辑2.平衡计分卡与战略

2.1战略执行的挑战

2.2使命、愿景和战略重点

2.3

运用战略图描述战略15可编辑2.1战略执行的挑战原因包括很多：

1、没有完成任务，优柔寡断，不能兑现承诺；

2、战略本身有缺陷，注定要失败；

3、不能准确地把握市场动态。

《财富》杂志在1999年刊登了一篇具有历史意义的文章：《总裁失败的原因》，经过对几十位著名跨国公司的总裁进行研究，表明，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行得不到位”。16可编辑（1）运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及其重要性。（2）运用有效的战略管理系统，制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责和权力。（3）运用有效的战略管理系统，组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当做自己首要任务的高层管理团队。2.1战略执行的挑战企业地某考核战略要求指标17可编辑2.1战略执行的挑战（4）建立有效的战略管理系统，在目标设定的流程中，建立于战略挂钩的、明确的绩效目标与标准。（5）运用有效的战略管理系统，每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。（6）运用有效的战略管理系统，在战略或实施计划改变时，能确立明确的改革方案。（7）运用BSC，战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而BSC独特的管理流程确保了对战略进行持续，动态的管理。18可编辑2.平衡计分卡与战略

2.1战略执行的挑战

2.2使命、愿景和战略重点

2.3

运用战略图描述战略19可编辑2.2使命、愿景和战略重点公司应该重点关注那些重要领域？使命公司存在的目的是什么？愿景公司正向何处发展？3年、5年乃至10年后是什么样的景象？战略重点20可编辑2.2.1使命一些著名跨国公司的使命宣言：以降低全球生活的价格为目标丰富女性人生让世界更加快乐为人类的进步和福利作出技术贡献21可编辑中国大型企业的使命宣言：

中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁平安保险：客户。对客户负责，服务至上，诚信保障。员工。对员工负责，生涯规划，安家乐业。股东。对股东负责，稳定回报，资产增值。社会。对社会负责，回馈社会，建设国家。22可编辑2.2.1愿景例如：一家能源公司的15年愿景：成为受人尊敬的世界级能源企业。“受人尊敬”入选中国100大受人尊重的品牌“世界级”国际市场收入占总收入的50%以上，进入世界500强。“能源”新能源的研发、生产及解决方案。雄心壮志与现实之间是一条巨大的鸿沟。企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向。描绘的是企业将来的蓝图或能达到的宏大目标。一般企业的愿景应该具备以下具体要素：时间限度、聚焦行业、行业定位、地域。23可编辑2.2.1战略重点和主题通过使用战略主题来支撑战略图，公司可以清晰传达战略思想，使决策、治理和其他的战略执行工作变得简单。一个战略主题在战略图中通常是垂直的部分，整个战略的组成部分包括一整套相关的战略目标。大多数的战略主题开始于内部流程的维度，并且向上与客户和财务结果相连接，同时向下形成学习成长的战略目标。24可编辑战略主题学习与成长财务客户内部流程股东价值最大化降低运营成本提高现有产品和市场的收入快速提升新产品收入成为合格的领导提供高价值的、专业的服务与支持提供高绩效的创新产品和解决方案加强供应链整合与协调推进精益生产维护现有客户关系加大市场开拓力度提高客户收益率优化新产品开发管理强化市场机会收集与预测培养战略性能力素质提升执行能力鼓励持续的学习与知识共享提升生产力挖掘客户价值强化产品创新培养高绩效文化25可编辑

1.平衡计分卡概述

2.平衡计分卡与战略

3.平衡计分卡与卫华战略

4.平衡计分卡实施的成功因素26可编辑3.平衡计分卡与卫华战略企业使命：用我们辛勤的劳动，把产品做到精益求精，让全世界产业工人从繁重的体力劳动中解放出来，为人类创造美好的生活空间。卫华的使命与愿景企业愿景：成为中国起重设备行业的领袖企业，国际著名的起重设备品牌企业。27可编辑未来六年卫华集团发展战略的总体方向以装备制造业振兴规划为契机，以长垣起重机产业集群为依托，以在全国乃至全球配置资源为方向，把握中国制造业发展和演变的规律，紧紧围绕现有主业，持续聚焦起重装备行业，实行以专业化为主的发展战略，通过发展方式的转变，追求外延扩张和内涵增长的平衡发展，成为品牌型、实力型、领袖型的大型产业集团，并适时为相关多元化、乃至非相关多元化发展培育能力、积累资源、孕育机会。28可编辑卫华集团战略地图财务层面改善集团成本结构股东价值最大化增加集团销售收入协同管理加强信息化建设加强部门间有效协作港机提升员工技能起重机配件桥门式起重机采购、研发、品牌营销集中控制精益生产方式提高员工忠诚度资产投资使用效率与结构投资业务管控业务层面内部运营学习与发展新增业务服务29可编辑人力资源战略地图30可编辑远景成为中国起重设备行业的领袖企业，国际著名的起重设备品牌企业。战略因素产业整合

自主、国际营销推行精益生产方式打造四支队伍股东预期由卫华远景到战略因素31可编辑财务销售收入成本费用预算达成率总资产收益率业务工业起重机业务增长率港机业务增长率起重机配件业务增长率新增业务增长率发展培训目标达成率员工满意度顾客投诉率100万产值成本率产品一次交验合格率成功上市的新产品数量供货质量合格率采购到货及时率内部战略因素由卫华的战略因素到卫华的战略目标

32可编辑卫华集团层面平衡记分卡

以卫华的共同愿景与战略为内核，将集团的愿景与战略转化为子公司和职能中心再财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标。

33可编辑卫华集团职能中心层面平衡记分卡

34可编辑人力资源中心平衡记分卡35可编辑人力资源中心行动计划表36可编辑培训大纲

1.平衡计分卡概述

2.平衡计分卡与战略