教学材料《管理学》-项目五

学习任务1计划工作概述一、计划的基本概念在管理学中，计划具有两重含义。其一是名词意义上的计划，也即计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。其二是动词意义上的计划，也即计划工作，是指组织根据环境的需要和自身的特点，在科学预测的基础上，确定在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的方案途径。广义的计划工作是指管理者制订计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划工作是指制订计划，亦是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。下一页返回学习任务1计划工作概述计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础，同时计划工作也要着重于管理创新，有了计划工作这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了；模糊不清的未来变得清晰实在。虽然我们几乎不可能准确无误地预知未来，虽然那些不可控制的因素可能干扰最佳计划的制订，并且我们几乎不可能制订最优计划，但是除非我们进行计划工作，否则我们就只能听任自然了。计划方案是对未来行动的一种说明。它告诉管理者和执行者，未来的目标是什么，要采取哪些步骤来达成目标，要在什么时间范围内、按照什么进度来达到目标，以及由谁来进行。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述西方管理学把这些内容概括为“5W1H”。①做什么（What）：目标与内容，即预先决定做什么，明确活动的内容与要求。②为什么做（Why）：原因，即明确计划的宗旨、目标和战略，并论证其可行性。③谁去做（Who）：人员，即规定此计划由哪些部门和人员负责实施。④何地做（Where）：地点，即规定计划实施地点和场所，合理安排计划实施的空间。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述⑤何时做（When）：时间，即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对资源进行平衡。⑥怎么做（How）：方式、手段，即制定实施计划的途径、方法和手段。这六个方面是任何一项计划必须包含的基本内容，缺少其中的任何一项，计划都不全面或不完整。二、计划的特征与作用1.计划的特征上一页下一页返回学习任务1计划工作概述为了保证组织自身发展和环境变化相适应，组织必须制定在一定时期内的目标，并通过计划方案的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标。因此，计划具有如下明显的特征。（1）目的性。计划是为实现目标服务的，任何一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。一个组织能够生存，首要的一点就是通过有意识的合作来完成群体的目标，这是管理的基本特征，计划工作是最能明确反映管理基本特征的主要职能活动。（2）首位性。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述计划工作始于全部管理活动的开端，在全部管理活动和管理过程中处于首要地位。管理人员总是围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、人员配备、指导与领导以及控制工作等活动，来保证预定目标的实现。要使组织中各种活动能够有节奏地进行，必须有严密统一的计划。图5-1概略地描述了计划与其他职能的相互关系。（3）导向性。科学合理的计划能使置身于复杂多变和充满不确定性环境中的组织始终把其主要的注意力集中在既定目标上，使组织所有的行动保持同一方向。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述（4）普遍性。计划的普遍性体现在两个方面。首先，任何管理活动都需要计划。任何组织、组织中的各个层次和部门，要想实施有效管理，都必须做好计划工作。高管理层次确定总目标及其战略计划；低管理层次要根据总目标的要求和本管理层次的具体情况，制订出具体落实计划。其次，计划是所有管理者应有的职能。管理者的层次、职权不同，计划的特点和范围也不一样，但有一点是相同的，都要从事计划工作。（5）预见性。计划既不是对过去行动的总结，也不是对现状的描述。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述它是为未来活动而谋划，组织在内外环境条件分析的前提下，对未来事物的发展变化趋势做出科学的预测，指导组织未来的活动，为实现未来目标创造条件。（6）效率性。计划工作的效率，是指一项计划对目标的贡献，是以实现组织的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制订和执行计划需要的费用和其他预计不到的损失之后的余额来测定的。判断计划是否有效，一个标准是看计划是否符合组织目标，另一个标准是看计划方案实施以后的实际效益，也即计划的经济性问题。计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述2.计划的作用管理者们为什么做计划？至少存在以下几点理由。（1）计划可以指出方向。（2）减少变动产生的影响。（3）可以减少重叠性和浪费性活动。（4）计划设立目标和标准以便于进行控制。三、计划的类型计划工作是通过编制和执行计划来实现的。由于确定的管理目标内容不同和达到目标的要求及其采取的手段不同，因此，在计划管理实践中可以按不同的标志进行分类。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述最普遍的分类方法是根据计划的期限、层次、职能、内容等进行划分（见表5-1）。不同的分类方法有助于我们全面地了解计划的各种类型。在管理实际中，一项计划可能具有多种类型计划的特征，如企业的特色经营计划，它可以是一个长期计划，也可以是一个战略计划，同时也可以是一个指导性计划。1.根据计划期限的长短划分按计划的期限可将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说，一年或一年以下的计划称为短期计划，如年度计划、季度计划和月计划都是短期计划；五年或五年以上的计划称为长期计划；介于两者之间的计划为中期计划。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述当然，这种划分不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所不同。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细说明和具体安排，为组织成员在近期内的行动提供了依据。中期计划起到衔接长期计划和短期计划的作用。2.根据计划范围的广度上一页下一页返回学习任务1计划工作概述根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划制订者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略性计划和作业性计划。战略性计划是由高层管理者制订的应用于整个组织、为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划。作业性计划是规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划一个主要的任务是设立目标，而作业性计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。战略计划是确保企业“做正确的事”，而作业计划则是追求“正确地做事”。3.根据计划的职能划分上一页下一页返回学习任务1计划工作概述从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。业务计划是组织的主要计划，作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。4.根据计划的明确程度划分按计划内容的明确程度，可将计划分为指导性计划和具体性计划。具体性计划具有明确规定的目标、行动步骤以及操作指南。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述指导性计划只是规定一些重大方针，指出重点但不局限于具体的目标和特定的行动方案。5.根据计划的表现形式划分根据计划的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等从抽象到具体的层次体系。（1）宗旨。宗旨是组织存在的目的或使命，是社会对该组织的基本要求，亦是表明组织是干什么的和应该干什么。任何一个组织的存在都必然意味着有一个或一些明确的目的和使命。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述（2）目标。组织的目标是指组织在一定期限和范围内欲完成的任务和取得的成效。一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。确定目标比确定宗旨要具体得多。不过，从确定目标，到目标分解，再到最后形成一个目标网络的活动本身，就是一个严密的计划过程。所以组织目标本身在表现形式上就是计划，是计划工作的结果。（3）战略。战略是为了实现组织的长远目标，对组织全局的、长远的和重大的问题做出的部署和规划。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述战略作为计划的一种形式，它所着重考虑的是更有效地实现组织目标，它通过指明发展方向、确定重点和安排资源，以取得更高的效益。所以，战略往往是宗旨、目标、重大政策和各种规划的综合体。（4）政策。政策是组织为实现组织目标、规范组织成员行为所规定的行动准则。政策是决策的指南，规定了行动的方向和界限。政策作为计划，有助于将一些问题的解决事先确定下来，避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性概貌，从而使主管人员能够控制全局。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述组织都有自己的政策，政府组织制定公共政策，如经济政策、政治政策、文化教育政策、社会政策等各种类型的政策；企业组织制定本组织的管理政策等。（5）程序。程序规定了处理例行问题的解决方法和步骤，是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范，固定的工作程序一般是一种经过优化的计划。程序实质上是对要进行活动的准确方式和时间顺序的详细规定，因此，程序也是一种工作步骤。人们常常将反复出现的业务编制出程序，一旦该项业务再次出现便可依例而行。组织中的程序多种多样，如采购程序、请假程序、费用报销程序等。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述（6）规则。规则是一种最简单的计划，它确定了在各种情况下什么是必须做的，什么是不必做的，规定了行动的是非标准。程序是一系列有时间顺序规定的规则总和；而一条规则可能是程序的组成部分，也可能与程序毫不相干。（7）规划。规划是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。通常情况下，规划需要预算支持。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述规划主要是根据组织总目标和各项分目标去制定组织的分阶段目标以及各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。所以，规划包括了组织的长期和短期计划、职能部门专业计划等各种计划，构成了一个计划网络。（8）预算。预算是以数字来表示预期结果的报告书，也称为“数字化的”计划。预算是文字计划实现的支持和保证，没有必要的资金和预算支持，计划是无法实现的。上一页下一页返回学习任务1计划工作概述预算还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的联结点，因为计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量标准。可见，计划的种类是多种多样的，管理者应该根据具体情况科学而灵活地运用各种计划形式，更好地发挥计划职能。上一页返回学习任务2计划工作程序与方法一、计划工作的原理原理通常指某一领域、部门或科学中具有普遍意义的基本规律。据此，管理原理是从理论方面描述管理过程的—般规律。计划工作原理则是对计划工作的一般规律的总括。对原理的运用应结合当时当地的实际情况，计划工作作为一种基本的管理职能活动，也有自己的规律，自然也应有自己的原理。计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。1.限定因素原理下一页返回学习任务2计划工作程序与方法所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理的主要内涵：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”，其含义是木桶盛水的多少，取决于桶壁最短的那块木板。限定因素原理表明，主管人员在制订计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取有力措施，确保计划能够实现。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法2.许诺原理许诺原理的主要内涵：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。因为，计划期限越长，环境变化的可能性越大，不可控的因素越多，实现计划的可能性就会变化；这一原理涉及计划期限问题。这一原理要求制订计划，首先要确定计划期限。事实上，对于大多数情况来说完成期限往往是对计划最严厉的要求。没有计划期限，就不是计划。其次，必须合理地确定计划期限，计划期限过长或过短都会影响计划的执行效果。在计划管理过程中，任意提前或延长计划期限都是不可取的。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法3.灵活性原理计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必付出太大的代价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制订计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活是有一定限度的，它的限制条件是：（1）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法（2）使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。（3）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。为了确保计划本身具有灵活性，在制订计划时，应量力而行，不留缺口但要留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。4.改变航道原理上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法计划制订出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不被计划所“管理”，不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不能一成不变。尽管在制订计划时预见未来可能发生的情况，并制订出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到，二来情况是在不断变化，三是计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的。所以要定期检查计划。如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制订计划，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可以绕道而行。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法故改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。为此，计划工作者就必须经常检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。二、计划工作的程序虽然按照不同的标准可以把计划分成很多类型，但是任何计划工作都是按着一定的程序把决策的结果形成详尽的工作安排。编制计划的工作步骤都是相似的，大致可以分为以下八个步骤。（一）估量机会上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法机会的估量是在实际的计划工作开始之前必须从事的准备工作，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。计划工作需要对组织的内部条件和外部环境进行客观真实的分析评价，发现可能出现的机会和预测未来可能的变化，并了解组织利用机会的能力。在反复斟酌的基础上，定下决心，扬长避短。（二）确定目标计划工作首先要做的，是在估量机会的基础上，为组织及其下级单位确定计划工作的目标。目标要指出明确的预期成果，表明要做的工作有哪些，重点应放在哪里，等等。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法企业或组织的总目标将成为所有行动的指南，各个领域的分目标和各个部门的具体目标必须反映总目标的要求，通过各领域、各层次目标的相互支持，相互协调，形成一个完整的目标系统。（三）明确前提条件接下来是确定一些关键性的计划前提，并使设计人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，也就是计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员只有充分细致地了解计划的前提，对此达成共识，并能够始终如一地运用它，计划工作才能做得更协调。确定计划的前提条件主要靠预测。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法但这个预期环境是复杂多变的，影响因素很多，有的完全可以控制，如开发新产品、新市场、资源分配等；有的不能控制，如税率、政治环境、政府政策等；也有的在一定范围内可以控制，如企业内的价格政策、劳动生产率、市场占有率等。这里所说的预测环境、确定计划的前提，并不是对将来环境的每一个细节都给予预测，而仅仅对计划工作有重大影响的主要项目进行预测，如经济形势的预测、政府政策的预测、销售预测、资源的预测等。（四）拟定备择方案通常实现某一个既定目标有多个可供选择的行动方案。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法在这一阶段工作的初始，要拟定尽可能多的备选方案，努力发现各种方案，方案越多可选择的余地就越大，选中的方案可能满意度越高。当工作进入筛选阶段时，要通过调查分析和必要的数据处理，排除那些希望最小的方案，尽可能把精力集中在少数最有希望的方案制定方面，以备从中选优。（五）评价各种备择方案拟定备择方案后，需要按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。计划工作是以预测为基础的，现实环境存在着大量的可变因素和制约条件，而且可供选择的方案往往很多，因此对备择方案的评价工作可能是非常复杂的。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法为此常需借助于运筹学、数学方法和计算技术等各种手段来进行方案评价。（六）选择方案选定方案即多中选优，从多个备择方案中选择一个或几个较优方案。这是计划工作程序中关键的一步，也是决策的实质性阶段。在前一步综合评价的基础上，结合领导、专家、计划工作人员以及组织成员等多方面的意见，选择出最满意的方案。但在对各种备择方案进行分析和评价的过程中，可能遇到同时有不止一个可取的方案，在这种情况下，必须确定出先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法（七）拟订派生计划派生计划就是总计划下的分计划。总计划贯彻落实要靠派生计划来支持，派生计划是总计划的基础。例如企业计划的派生计划有生产计划、销售计划、财务计划、设备维修计划等。派生计划一般由各个职能部门和下属单位制订。（八）编制预算计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法编制的预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、财务预算等。三、计划编制的方法编制计划是一项科学性很强的工作，要编制一个切实可行的、有效的计划，就必须使用一个符合实际需要的编制方法。（一）滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据前期计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前滚动的方法。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。其具体做法是：先制订好组织未来一个时期（如五年或十年等）的行动计划，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划的执行情况和内外环境条件的变化情况，对原计划进行修订，并将计划期向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。滚动计划法制订时遵循“近细远粗”的原则，如图5-2所示。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法这种滚动计划近细远粗，逐期滚动编制，工作量很大。首先，要把计划期分为若干期，根据对远近期把握的情况，把近期计划的内容制订得相对具体些，而远期计划的内容则粗略笼统一些；其次，计划每执行一定时间，就要根据实际情况和客观条件的可能变化对往后各期的计划内容进行补充、修正和调整，并依次向后延伸一个新的执行期。滚动计划法虽然使计划工作任务量加大了，但具有明显的优点。首先，使长、中、短期计划能够相互衔接，使计划始终处于一个动态的过程中，可根据变化及时调整，使各期计划能够保持基本一致；其次，使计划更加符合实际。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法长期计划的计划期较长，很难准确地预测到各种影响因素的变化，因而很难确保长期计划的成功实施。而采用滚动式计划方法，就可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个更为切合实际的长期计划作指导；最后，大大增加了计划的弹性，避免了计划的僵化，提高了组织在剧烈变化环境中的应变能力。（二）网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代在美国产生和发展起来的一种计划控制方法。1956年，美国杜邦公司在制定公司内部不同业务部门的系统规划时，制订了第一套网络计划。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法我国是从20世纪60年代开始运用网络计划的。著名数学家华罗庚结合我国实际，在吸收国外网络计划技术理论的基础上，将其一系列方法统一定名为“统筹法”。网络计划技术现在在我国已广泛应用于国民经济各个领域的计划管理中。网络计划技术是以工作所需的工时为基础，用“网络图”反映工作之间的相互关系和整个工程任务的全貌，通过数学计算，找出对全局有决定性影响的各项关键工作，据以对任务做出切实可行的全面规划和安排。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法它的基本原理是：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力资源去完成既定的任务。网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务均可分解成许多工作步骤，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。它的简单形状如图5-3所示。网络图由三个关键因素构成。1.“→”，工序（活动）上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法它是一项需要消耗人力、物力，经过一段时间才能完成的具体活动过程。图中箭线所指的方向表示活动前进的方向，作业的名称标注在箭线的上方，箭线下方的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚工序，在图中用“----”表示。其作用是把前后两个工序连接起来，表明它们之间先后衔接的逻辑关系。2.“○”，事项它是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的时刻。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法网络图中第一个事件称网络的始点事项，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事件称网络的终点事项，表示一项计划或工程的完成；一个网络图中只有一个始点事项和一个终点事项。3.路线路线是网络图中由始点事项开始，顺着箭线方向，通过一系列连续不断的节点和箭线到达终点事项的通路。一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。一个网络图中往往存在多条路线，例如图5-3中从始点①连续不断地走到终点⑦的路线有三条。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为关键路线，关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务完成所需的时间。图中的关键路线为①→②→③→④→⑦，工期需3+1+6+7=17（天）。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排人、财、物等各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。利用网络技术制订计划，主要包括四个阶段的工作：①分解任务。把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法②绘制网络图。根据各工序之间的相互关系，按照一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。当绘制好工序流线图后，即可编制各事项结点的编号。编号不应重复且箭尾事项号必须小于箭头事项号，即编号从始点开始，由小到大，终点为最大。③根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键路线。④网络计划的优化，即不断改善网络计划的最初方案，使之获得最佳工期、最低成本和对资源的最合理利用。网络计划技术虽然需要大量而烦琐的计算，但是在计算机广泛运用的时代，这些计算大多已经程序化了，使得该种技术突显出更加明显的优点，尤其对于复杂的工程项目的计划和控制。上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法第一，能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出完成任务的关键环节和路线，便于管理者进行重点管理。第二，可足够准确地估计项目的完成时间，并指明哪些活动一定要按期完成，使领导者的注意力集中到可能出问题的活动上。第三，能够对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者可调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。（三）运筹学方法上一页下一页返回学习任务2计划工作程序与方法运筹学是计划工作最全面的分析方法之一，是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件既定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。运筹学方法的步骤：①界定问题性质和范围，建立问题的数学模型；②规定一个目标函数；③确定模型中各变量的具体数值；④求解数学模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。运筹学方法最大的优点在于使计划内容具体量化，易于比较选优；此外数学工具和计算机技术的运用，可以节省大量人力，提高工作效率，尤其在资源配置方面体现出更强的优越性。上一页返回学习任务3目标管理一、目标管理的基本概念（一）目标管理的概念目标管理是以目标为中心的全面的管理系统和方法，它是组织中的上级和下级成员一起协商，根据组织的使命和任务确定组织一定时期内的总目标，然后层层落实，依次确定下属各级、各个部门以及各个人的分目标，形成一个目标体系，并把目标的完成情况和取得成果的大小作为对管理人员、职工进行评价和奖励的依据。目标管理不是用目标来控制、约束员工，而是旨在激励员工。目标管理的思想广泛应用于一切管理之中，而且特别适用于各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。下一页返回学习任务3目标管理目标管理强调的是以目标指导行动，彻底打破了管理就是对管理过程进行严格监督控制的观念。传统的目标设定方法是一种自上而下的目标制定法，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和一般职工只有执行的义务，目标的制定和目标的贯彻是相分离的；而目标管理强调目标建立的参与、自我控制和自我评价的重要性，组织通过目标体系成为一个有机整体。目标的制定方式是“由上而下”和“由下而上”的结合，目标的达成过程也是上下共同参加的结果。（二）目标管理的基本思想目标管理在指导思想上，是以X-Y理论为基础的，在具体方法上则是泰勒科学管理理论的进一步发展。上一页下一页返回学习任务3目标管理它的基本思想可以概括为四个方面。1.目标管理是以目标为中心的管理目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。2.目标管理是重视人的管理上一页下一页返回学习任务3目标管理目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自愿地去实现组织目标。3.目标管理是注重成果的管理目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。上一页下一页返回学习任务3目标管理4.目标管理是一种分权的管理目标管理促使管理者下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，推行目标管理，要求各层次、各部门及各成员自己制定目标，同时为了确保各负其责，上级必须授予他们相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源，这有助于在保持有效控制的前提下，充分调动组织成员的积极性。二、目标制定的原则任何一个组织的运行都是一个复杂的管理过程，在管理过程中所涉及的目标也是多种多样的。上一页下一页返回学习任务3目标管理一个组织的目标与各部门、各员工的任务和利益都密切相关，因而目标的确定也是一个极其复杂的过程。为了有效地实现目标，使制定的目标具有可操作性，在编制组织目标时应遵循SMART原则。1.S（Specific）——明确性为使目标发挥出在组织中应有的作用，组织的目标，不论是组织的总目标还是部门的分目标及个人的子目标，都要制定得明确、具体，而不能含糊、空洞。要明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度；要做到组织的每一层次的每一项目标，都必须同具体的工作部门或个人的责任挂钩。上一页下一页返回学习任务3目标管理2.M（Measurable）——可衡量性应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异，从而无法指导组织成员不断改进工作，无法使目标的作用落到实处。目标值要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观地表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。3.A（Achievable）——可实现性组织制定的目标必须是通过执行者付出一定的努力可以实现的。目标值过高或过低都会影响目标作用的发挥。上一页下一页返回学习任务3目标管理目标的标准如果太高，员工可望而不可即，则会使员工失去信心而放弃努力；如果太低，员工不需努力就可达到则不具有鼓舞作用。合适的标准应该是大部分员工经过努力可以达到而不努力则达不到的水平，即所谓“跳起来摘桃子”。4.R（Relevant）——相关性目标内容必须相关联。目标内容的确定必须与组织的宗旨和远景相关联，必须与员工的职责相关联。5.T（Time-based）——时限性目标应有起点、终点和固定的时间段,否则就无法检验,容易被拖延。上一页下一页返回学习任务3目标管理三、目标管理的实施过程由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可能不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个阶段。（一）建立目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。由于组织目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和基础。具体可以细分为四个步骤。1.组织总目标的设定这是目标管理实施的第一个步骤，总目标的建立可以是自下而上的，也可以是自上而下的。上一页下一页返回学习任务3目标管理自上而下的目标制定法是先由高层管理者提出组织目标，再交给下级部门和员工讨论，最后修改成为组织目标。自下而上的目标制定法是由下级部门或员工讨论提出目标，再由上级批准，形成组织目标。无论哪种方法都需要上下级之间进行若干次的沟通，在充分讨论的基础上最后确定。高层管理者必须根据组织的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该组织的优劣有