教学材料《管理学》-项目十一

学习任务1控制概述在管理的全过程中，决策、组织、领导和控制4个职能是相辅相成、缺一不可的。它们共同构成了管理链条中相互联系的基本环节。一、控制的含义什么叫控制，不同的学科对它的理解也不尽相同。关于管理中的控制职能，早在19世纪末20世纪初，古典管理学家法约尔就对之进行了详细论述。法约尔认为，在一个组织中，控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。现代管理学家对控制内涵的揭示，一定程度上可以看作是对古典管理学家的控制概念的进一步发展。下一页返回学习任务1控制概述孔茨指出，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差以确保计划目标的实现。实际上，无论是古典管理学家还是现代管理学家，他们对管理的控制职能的分析都不同程度地反映了控制工作的一般特征与主要内容。借助现代控制理论，我们也许可以更深刻地理解管理学家们所阐述的控制概念的含义和本质特征。在控制论中，“控制”的定义是：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用。从管理学的角度看，控制是指为了实现组织的目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行监督、衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的管理活动过程。上一页下一页返回学习任务1控制概述或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程。控制的概念主要包含了以下的几个要点：（1）控制是管理过程的一个阶段，它将组织活动维持在容许的限度内，它的标准来自人们的期望。（2）控制是一个发现问题、分析问题和解决问题的全过程。（3）控制职能的完成需要一个科学的程序——建立控制标准、实际绩效与标准进行比较、纠正偏差。上一页下一页返回学习任务1控制概述（4）控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更可靠、更便利和更经济。在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。二、管理控制的基本特点1.管理控制具有整体性首先，从开展控制工作的主体看，完成计划和实现组织目标是组织全体成员的共同责任，因此管理控制不仅仅是管理人员的职责，也是组织全体成员的共同职责。上一页下一页返回学习任务1控制概述其次，从控制的对象来看，管理控制覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、时间、信息等资源，各层次、各部门、各单位的工作以及企业生产经营的各个不同阶段等，都是管理控制的对象。最后，管理控制需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制协调一致，达到整体优化。2.管理控制具有动态性管理控制是动态演化的控制，它不同于机器设备系统中的自动控制，这种控制是高度程序化的，具有固定的特征。组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生变化，从而决定了控制对象、控制标准和方法不可能固定不变。上一页下一页返回学习任务1控制概述管理控制应具有动态的特征，这样才能保证和提高控制工作的灵活性和有效性。3.管理控制具有目的性和反馈性管理控制的意义就在于使组织活动朝着计划目标前进，因此管理控制具有明确的目的性。而管理控制的这种目的性要得以实现，离不开信息反馈。没有信息反馈，就没有了赖以判断对错的对象和依据。4.管理控制具有人本性管理控制不可忽略其中人性方面的因素。人是组织各项活动的执行者，组织中的各项活动都要靠人来完成。上一页下一页返回学习任务1控制概述管理控制不仅仅是监督，更重要的是通过指导和帮助切实提高员工工作能力和自控能力。5.管理控制具有创新性控制不等于管、卡、压。控制不仅要保证计划完成，并且还要保证管理创新。实施过程要通过控制活动调动受控者的积极性，这是现代控制的特点。三、控制的目的、作用及重要性1.控制工作的目的和作用上一页下一页返回学习任务1控制概述在早期的管理活动中，往往是通过财务审计来进行控制工作的。在现代的管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的第一个目的（也就是控制工作的基本目的）是要“维持现状”，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求。在一个组织中，往往存在两类问题：（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”。（2）长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。上一页下一页返回学习任务1控制概述2.控制工作的重要性为了实现上述目的，控制工作在管理活动中的重要性是显而易见的，可以从以下两方面来理解：任何组织、任何活动都需要进行控制；控制工作在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。四、控制的内容美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容按照控制的对象，归纳为对人员、财务、作业、信息和组织绩效五个方面的控制。上一页下一页返回学习任务1控制概述1.对人员的控制管理者是通过对他人的工作来实现其目标的。为了实现组织的目标，管理者必须依靠其下属员工。2.对财务的控制为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。3.对作业的控制一个组织的成功，在很大程度是取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果。4.对信息的控制上一页下一页返回学习任务1控制概述在信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息就会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。5.对组织绩效的控制组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达到与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织都十分关注组织的绩效。五、控制过程上一页下一页返回学习任务1控制概述控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。不论控制的对象是新技术的研究与开发，还是产品的加工制造、市场营销宣传、企业的人力条件、物质要素、财务资源，控制的过程都包括五个基本环节的工作：确立标准，选择控制重点，制定标准的方法，衡量成效，纠正偏差。1.确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。上一页下一页返回学习任务1控制概述制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量成效或纠正偏差就失去了客观依据。标准的具体内容涉及需要控制的对象。经营活动的成果是需要控制的重点对象。控制工作的最初始动机就是要促进企业有效地取得预期的活动结果。因此，要分析企业需要什么样的结果。这种分析可以从盈利、市场占有率等多个角度来进行。确定了企业活动需要的结果类型后，要对它们加以明确的、尽可能定量的描述，也就是说，要规定需要的结果在正常情况下希望达到的状况和水平。上一页下一页返回学习任务1控制概述要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：（1）关于环境特点及其发展趋势的假设。（2）资源投入。（3）组织的活动。2.选择控制重点上一页下一页返回学习任务1控制概述企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。美国通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。（1）获利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用与销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。它们反映了企业对某段时期内投资应获利润的要求。上一页下一页返回学习任务1控制概述利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指出了方向。（2）市场地位。市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。如果企业占领的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等某个方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此，应该采取相应的措施。（3）生产率。上一页下一页返回学习任务1控制概述生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。（4）产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。通用电器公司是这样定义产品领导地位的：它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。如果达不到标准，就要采取相应的改善措施。（5）人员发展。上一页下一页返回学习任务1控制概述企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。为此，需要测定企业目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施，要通过人员发展规划的制定和实施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。（6）员工态度。员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多个方面的，也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度，还可通过对定期调查的评价分析来测定员工态度的变化。上一页下一页返回学习任务1控制概述（7）公共责任。企业的存在和延续是以社会的承认为前提的。而要争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象。企业应根据有关部门对公共态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。（8）短期目标与长期目标的平衡。企业目前的生存和未来的发展是相互依存的，不可分割的。上一页下一页返回学习任务1控制概述因此，在制订和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的收益和经营的稳定性为代价的。3.制定标准的方法控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种。（1）统计性标准。统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。上一页下一页返回学习任务1控制概述这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验；据此建立的标准，可能是历史数据的平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数，比如上四分位值或下四分位值。利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，具有简便易行的好处。但是，据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平，甚至低于平均水平。这种条件下，即使企业的各项工作都达到了标准的要求，也可能造成劳动生产率的相对低下，制造成本的相对高昂，从而造成成果和竞争能力劣于竞争对手。为了克服这种局限性，在根据历史性统计数据制定未来工作标准时，充分考虑行业的平均水平，并研究竞争企业的经验是非常必要的。上一页下一页返回学习任务1控制概述（2）根据评估建立标准。实际上，并不是所有工作的质量和成果都能用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据。对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。利用这种方法来建立工作标准时，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标准。（3）工程标准。上一页下一页返回学习任务1控制概述严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。4.衡量成效企业经营活动中的偏差如能在产生之前就被发现，则可指导管理者预先采取必要的措施以求避免。这种理想的控制和纠偏方式虽然有效，但其现实可能性不是很高。并非所有的管理人员都有远见卓识，同时也并非所有的偏差都能在产生之前被预见。在这种限制条件下，最满意的控制方式应是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取。上一页下一页返回学习任务1控制概述为此，要求管理者及时掌握反映偏差是否产生并能判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成效的过程中应注意以下几个问题。（1）通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性。衡量工作成效是以预定的标准为依据的。但利用预先制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。上一页下一页返回学习任务1控制概述检验标准的客观性和有效性，是要通过对标准执行情况的测量分析能否取得符合控制需要的信息。在为控制对象确定标准的时候，人们可能只考虑了一些次要的因素，或只重视了一些表面的因素，因此，利用既定的标准去检查人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法加以衡量，建立标准也就相对困难。因此，企业可能会选择一些易于衡量、但并不反映控制对象特征的标准。衡量过程中的检验就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必要信息、容易产生误导作用的不适宜标准。上一页下一页返回学习任务1控制概述（2）确定适宜的衡量频度。控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象和标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时被发现，从而不能及时采取措施。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的成效进行衡量，取决于被控制活动的性质。上一页下一页返回学习任务1控制概述管理人员经常在他们方便的时候，而不是以工作绩效仍“在控制中”（即可能因为人们采取的措施而改变时）进行衡量。这种现象必须避免，因为这可能导致行动的迟误。（3）建立信息管理系统。负有控制责任的管理人员只有及时掌握反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施，不精确、不完整、过多或延误的信息将会严重地阻碍他们的行动。通常，并不是所有的衡量成效的工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。然而，管理人员所接收的信息通常是零乱的、彼此孤立的，并且难免混杂着一些不真实、不准确的信息。上一页下一页返回学习任务1控制概述因此，应该建立有效的信息管理网络，通过分类、比较、判断、加工，提高信息的真实性和清晰度，并将杂乱的信息变成有序的、系统的、彼此紧密联系的信息，并使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。5.纠正偏差利用科学的方法，依据客观的标准，通过对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结；通过纠偏，使组织计划得以遵循，使组织机构和人事安排得到调整，使领导活动更加完善。上一页下一页返回学习任务1控制概述为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下列问题。（1）找出偏差产生的主要原因。并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。有些偏差可能反映了计划制订和执行工作中的严重问题，而有些偏差则可能是一些偶然的、暂时的、局部性因素引起的，不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。首先，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；其次，要探寻导致偏差的主要原因。上一页下一页返回学习任务1控制概述纠正措施的制定是以对偏差原因的分析为依据的。而同一偏差则可能由不同的原因造成：销售利润的下降既可能是因为销售量的降低，也可能是因为生产成本的提高。前者既可能是因为市场上出现了技术更加先进的新产品，也可能是由于竞争对手采取了某种竞争策略，或是企业产品质量下降；后者既可能是原材料、劳动力消耗和占用数量的增加，也可能是由于购买价格的提高。不同的原因要求采取不同的纠正措施。要通过评估反映偏差的信息，分析影响因素，透过表面现象找出造成偏差的深层原因，在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。（2）确定纠偏措施的实施对象。上一页下一页返回学习任务1控制概述如果偏差是由于绩效的不足而产生的，管理人员就应该采取纠偏行动。他们可以调整企业的管理战略，也可改变组织结构，或通过更完善的选拔和培训计划，或更改领导方式。但是，在有些情况下，需要纠正的可能不是企业的实际活动，而是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。大部分员工没有完成劳动定额，可能不是由于全体员工的抵制，而是定额水平太高；承包后企业经理的兑现收入可高达数万、甚至数十万，可能不是由于经营者的努力数倍或数十倍于工人，而是由于承包基数不恰当或确定经营者收入的挂钩方法不合理；企业产品销售量下降，可能并不是由于质量劣化或价格不合理，而是由于市场需求的饱和或周期性的经济萧条。上一页下一页返回学习任务1控制概述在这些情况下，首先要改变的不是或不仅是实际工作，而是衡量这些工作的标准或指导工作的计划。预定计划或标准的调整是由两种原因引起的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。负有控制责任的管理者应该认识到，外界环境发生变化以后，如果不对预先制订的计划和行动准则进行及时的调整，那么，即使内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预定目标：消费者的需求偏好转移，这时，企业的产品质量再高，功能再完善，生产成本及价格再低，依然不可能找到销路，不会给企业带来期望利润。上一页下一页返回学习任务1控制概述（3）选择恰当的纠偏措施。针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。在纠偏措施的选择和实施过程中要注意以下问题。①使纠偏方案双重优化。纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大于不纠偏的损失而定，有时最好的方案也许是不采取任何行动，如果行动的费用超过偏差带来的损失的话。这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。上一页下一页返回学习任务1控制概述第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案来组织实施。②充分考虑原先计划实施的影响。由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求对企业活动的方向和内容进行重大的调整。这种调整有时被称为“追踪决策”，即“当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正”。追踪决策是相对于初始决策而言的。上一页下一页返回学习任务1控制概述初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。进行重大战略调整的追踪决策则不然，企业外部的经营环境或内部的经营条件已经由于初始决策的执行而有所改变，是“非零起点”。因此，在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这些消耗对客观环境造成的种种影响。③注意消除人们对纠偏措施的疑虑。任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。上一页下一页返回学习任务1控制概述虽然一些原先反对初始决策的人会幸灾乐祸，甚至夸大原先决策的失误，反对保留其中任何合理的成分，但更多的人对纠偏措施持怀疑和反对的态度。原先决策的制定者和支持者因害怕改变决策就是标志着自己的失败，从而会公开或暗地里反对纠偏措施的实施；执行原决策、从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的已经形成的或开始形成的活动结果怀有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会，影响自己的既得利益，而极力抵制任何重要的纠偏措施的制定和执行。因此，控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多人理解、赞同和支持纠偏措施，以避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。上一页返回学习任务2控制的类型一、按控制点的位置划分为前馈控制、现场控制、反馈控制控制工作的实质是“信息反馈”。在目前大多数的管理活动中，得到的信息却都是时间滞后的信息，因此，经常在信息反馈和采取纠正措施之间出现时间延迟，以致纠正措施往往作用在执行计划过程中的不同环节上，相应地出现了不同的控制模式，如图11-1所示。1.前馈控制前馈控制也称为预先控制或事前控制，是指管理人员在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取预防措施的控制。下一页返回学习任务2控制的类型前馈控制是在工作开始之前，针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成直接的冲突，易于被员工接受。但是要进行切实可行的前馈控制，一般应满足以下几个必要条件。第一，必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量；第二，建立前馈控制系统的模式；第三，要注意保持该模式的动态特性，也就是说，应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况；第四，必须定期地搜集输入变量的数据，并把它们输入控制系统；第五，必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；第六，必须有措施保证。上一页下一页返回学习任务2控制的类型前馈控制的作用同其他的计划和控制方法一样，其所能完成的任务就是向人们指出问题，显然还要采取措施来解决这些问题。考虑到未来的不确定性和信息成本，组织必须综合运用其他的控制方式。2.现场控制现场控制也称为同步控制或同期控制，是与实际工作同步进行的控制。这类控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。现场控制包括的内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。上一页下一页返回学习任务2控制的类型现场控制的优点在于具有指导的作用，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但同时也有一些弊端，如现场控制的应用范围较窄，一些工作难以计量，容易使被控制者产生挫败感，形成对立情绪。在计划的实施过程中，基层的管理控制工作大多属于这种类型。3.反馈控制反馈控制也称为事后控制、后果控制，是一种最主要的、也是最传统的控制方式，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行的总结。上一页下一页返回学习任务2控制的类型反馈控制既可用来控制系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。反馈控制的优点是：①在周期性重复工作活动中，可以避免下一次活动发生类似的问题；②可以消除偏差对后续活动过程的影响；③可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一步工作的正确开展提供依据；④反馈控制可以提供员工奖惩的依据。因此，反馈控制在实际工作中得到了相当广泛的应用。上一页下一页返回学习任务2控制的类型二、按控制的原因与结果划分为间接控制与直接控制1.间接控制所谓间接控制是指着眼于发现工作中的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。间接控制的优点在于它能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和问题，能够帮助管理人员总结经验、吸取教训，提高管理水平。2.直接控制上一页下一页返回学习任务2控制的类型相对于间接控制而言，直接控制是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。直接控制所依据的是这样的事实，即计划的实施结果取决于执行计划的人。所以直接控制着眼于培养更好的管理人员。直接控制的优点在于：管理人员管理素质的提高可以使计划和决策更为科学，可以提高管理人员的控制技能，有助于培养管理人员的自我控制意识，提高自我控制能力。有效的直接控制可以减少间接控制发生的费用和导致的损失。三、按领导方式可以划分为制度控制与文化控制从领导的角度出发，可将控制的内容分为制度控制和文化控制。上一页下一页返回学习任务2控制的类型1.制度控制即通过制度进行控制，主要是要把握好在组织框架内授权的运用。管理者通过授权给下属，领导成千上万的员工个体和员工团体，做出直接影响到他们工作的关键性的业务决策。他们进行财务预算、安排工作负荷，管理库存，解决质量问题以及各种类似活动。直到最近，这些工作才被认为是管理工作不可分割的一部分。事实上，授权与控制的关系具有科学性和艺术性。组织必须在合理授权的过程中建立反馈控制机制。2.文化控制上一页下一页返回学习任务2控制的类型在组织的文化控制中，创新的作用尤其突出。系统的管理者不仅要根据创新的规律和特点的要求，对自己的工作进行创新，而且主要是组织下属的创新。组织创新，不是去计划和安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动，而是要为下属的创新提供条件、创造环境，有效地组织系统内部的创新。同时也要保证创新的措施是有效的，不会导致管理失效。上一页返回学习任务3控制技术与方法控制工作的方法和技术有很多，最常用的是预算控制、生产控制。一、预算控制在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。企业未来的几乎所有活动都可以利用预算进行控制。预算是以财务术语（如收入、费用以及资金）或非财务术语（如直接工时、材料和生产量等）来表明组织的预期成果。预算也是一种计划，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。预算控制是通过编制预算，然后以编制的预算为基础，来执行和控制组织的各项活动，并比较预算与实际的差异，分析差异的原因，然后对差异进行处理的过程。下一页返回学习任务3控制技术与方法1.预算的编制为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的。它详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准。全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的。它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法只有编制了总体预算才能进一步明确组织各部门的任务、目标、制约条件以及各部门在活动中的相互关系，从而为正确评价和控制各部门的工作提供客观的依据。任何预算都需用数字形式来表述。全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。2.预算的种类不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有所不同，但一般来说，预算内容要涉及以下几个方面。（1）收入预算。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法由于企业通常不止生产一种产品，这些产品也不仅在某一个区域市场上销售，因此，为了能为控制未来的活动提供详细的依据，便于检查计划的执行情况，往往需要按产品，区域市场或消费者群，为各经营单位编制分项销售预算。同时，由于在一年中的不同季度和月度，销售量也往往不稳定，所以通常还需预计不同季度和月度的销售收入。这种预计对编制现金预算是很重要的。（2）支出预算。企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质资源。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法因此与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算。关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。不同企业，经营支出的具体项目可能不同，但一般都包括：①直接材料预算。直接材料预算是根据实现销售收入所需的产品种类和数量，详细分析为了生产这些产品，企业必须利用的原材料的种类数量。它通常以实物单位表示，考虑到库存因素后，直接材料预算可以成为采购部门编制采购预算、组织采购活动的基础。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法②直接人工预算。直接人工预算需要预计企业为了生产一定数量的产品，需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本是多少。③附加费用预算。直接材料和直接人工只是企业经营全部费用的一部分，企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折扣、资金筹措以及税金等，也要耗费企业的资金。对这些费用也需要进行预算。这就是附加费用预算。（3）现金预算。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目：赊销所得的应收款在用户实际支付以前不能列作现金收入，赊购所得的原材料在未向供应商付款以前也不能列入现金支出，而需要今后逐年分摊的投资费用却需要列入当年实际支出现金。因此，现金预算并不需要反映企业的资产负债情况，而是要反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。企业的销售收入很大，利润即使相当可观，但大部分尚未收回，或收回后被大量的库存材料或在制品所占用，那么它也不可能在目前给企业带来现金上的方便。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金，或及早筹齐维持营运所短缺的资金。（4）资金支出预算。上述各种预算通常只涉及某个经营阶段，是短期预算，而资金支出预算则涉及好几个阶段，是长期预算。如果企业的收支预算被很好地执行，企业有效地组织了资源的利用，那么利用这些资源得到的产品销售以后的收入就会超出资源消耗的支出，从而给企业带来盈余。企业可以利用盈利的一个很重要部分来进行生产能力的恢复和扩大。这些支出由于具有投资的性质，因此对其计划安排通常被称为投资预算或资金支出预算。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法资金支出预算的项目包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出，用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出，用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出，用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出等。（5）资产负债预算。资产负债预算是对企业会计年度末的财务状况进行预测。它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法作为各分预算的汇总，管理人员在编制资产负债预算时虽然不需做出新的计划或决策，但通过对预算表的分析，可以发现某些分预算的问题，从而有助于采取及时的调整措施。3.预算的作用及其缺点预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营成效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向。为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的。编制预算是为企业的各项活动确立财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果大大方便了控制过程中的成效衡量工作，也使之更加客观可靠。在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定基础。由于这些积极作用，预算手段在组织管理中得到了广泛运用。但在预算的编制和执行中，也暴露出一些缺点。（1）它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需要的项目仍然沿用，而本期必需上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。（3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法（4）预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度，这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。（5）在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目，更是如此。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法所以，费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。4.有效预算控制的要求如果要使预算控制很好地发挥作用，那么，管理者必须明确：预算仅仅是管理的手段，而不能代替管理的工作；预算具有局限性，而且必须切合每项工作。另外，预算不仅仅是财务人员和总会计师的管理手段，而且也是管理者的管理手段。有效的预算控制必须注意四个方面内容。（1）高层管理部门的支持。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法要给下属编制预算的工作提供时间、空间、信息及资料等便利条件。公司的高层管理部门应积极支持预算的编制工作，并将预算建立在牢固的计划基础之上，要求各分公司和各部门编制他们各自的预算，并积极地参与预算审查，这样就会促使整个公司的管理工作完善起来。（2）管理者的参与。要使预算发挥作用的另一种方法就是高层部门的直接参与，也就是希望那些按预算从事经营管理的所有管理者都置身于预算编制工作。多数预算负责人和总会计师都有这样的感觉，即真正地参与预算编制工作是保证预算成功的必要条件。不过在实际中，参与往往变成了迫使管理者仅仅去接受预算而已，这是不可取的。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法（3）确定各种标准。提出和制定各种可用的标准，并且能够按照这种标准把各项计划和工作转换为对人工、经营费用、资本支出、厂房场地和其他资源的需要量，这是预算编制的关键。许多预算就是因为缺乏这类标准而失效的。一些管理者在审批下属的预算计划时之所以犹豫不决，就是因为担心下属供审查的预算申请额度缺乏合理的依据。如果管理者有了合理的标准和适用的换算系数就能审查这些申请，并提出是否批准这些预算申请的依据，而不至于没有把握地盲目削减预算。（4）及时掌握信息。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法如果要使预算控制发挥作用，管理者需要获得按照预算所完成的实际业绩和预测业绩的信息。这种信息必须及时向管理者表明工作的进展情况，应当尽可能地避免因信息迟缓导致偏离预算情况发生。二、生产控制1.对供应商的控制毫无疑问，供应商既为本企业提供了所需的原材料或零部件，根据波特的竞争模型，他们又是本企业的竞争力量之一。供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对本企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制要从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是为了能够有保障地获得高质量、低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。大型公司多采用这种方法。许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择，鼓励他们互相竞争，从中选取能够提供低价格、高质量产品的供应商。一旦选定两三家供应商，就和他们建立长远的、稳定的联系，并且帮助供应商提高原材料的质量，降低成本。这时企业和供应商就形成相互依赖、相互促进的新型关系，双方都降低了风险，提高了效益，真正做到双赢。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法还有一种控制供货商的方法是持有供货商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货。这常常是跨国公司为了保证货源而采用的做法。很多日本的大型企业就是采用这种方法控制供货商。2.库存控制对库存的控制主要是为了减少库存，降低各种占用，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使所有费用达到最小。这个模型考虑三种成本：一是订购成本，即每次订货所需的费用（包括通信、文件处理、差旅、行政管理费用等）；二是保管成本，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧等费用）；三是总成本，即订购成本和保管成本之和。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法当企业在一定期间内总需求量或订购量为一定时，如果每次订购的量越大，则所需订购的次数越少；如果每次订购的量越小，则所需订购的次数越多。对第一种情况而言，订购成本较低，但保管成本较高；对第二种情况而言，订购成本较高，但保管成本较低。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量多大时，总成本（订购成本和保管成本之和）为最小。3.质量控制所谓的质量有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；而广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体分为五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。三、其他控制方法其他常用的控制方法有：比率分析、经营审计、统计分析、亲自观察等。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法1.比率分析单个地去考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据，可以列出许多比率，常用的有两种类型，即财务比率和经营比率。（1）财务比率。财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。①流动比率。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱。它会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，其流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，避免使企业失去本应得到的收益。②速动比率。速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率和流动比率一样是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法③负债比率。负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不在根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。④盈利比率。盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。一般来说，要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式（比如购买短期或长期债券）的收入。（2）经营比率。经营比率，也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。①库存周转率。库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法②固定资产周转率。固定资产周转率是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。③销售收入与销售费用的比率。这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括了人员推销、广告宣传、销售管理费用等，因此还可进行更加具体的分析。比如，测度单位广告费用能够实现的销售收入，或单位推销费用能增加的销售收入，等等。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法反映经营状况的这些比率也通常需要进行横向的（不同企业之间）或纵向的（不同时期之间）比较，这样才更有意义。2.经营审计审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型。（1）外部审计。外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。上一页下一页返回学习任务3控制技术与方法为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，因此起着鼓励诚实的作用。由于知道外部审计不可避免地要进行，企业就会努力避免做那些在