创业管理教学课件435

创业管理（第2版）第一章绪论真正推动社会进步的是经理人、企业家和创业者等这些默默工作着的人。——彼得、德鲁克英雄乔布斯思考：1、

乔布斯的企业家精神体现在那些方面？2、

分析乔布斯的离去对苹果产生的影响。目录企业家精神创业与创业管理创业研究的两种学派观点创业过程学习目的了解企业家精神的定义和内涵了解企业家、发明家与管理者的区别了解创业研究的两种学派的基本观点明确创业的一般过程，以及创业过程中的主要活动内容了解创业研究的过程分析模型

第一节企业家精神

企业家精神是指通过创新和创业活动，将一系列独特的资源集中在一起，从事开发机会和实现机会的过程，从而推动社会的进步和经济的发展。其关注的焦点是机会而非目前所掌握资源的情况。

企业家精神研究的三大学派：经济职能学派个人特质学派管理行为学派

一、企业家精神与创业精神

保持企业家精神对管理者来说是至关重要的。创业企业渡过创业期向成熟企业发展变化的过程中，企业家的角色需要从事必躬亲的创业家向职业的管理者转变，但转变过程中仍然需要保持企业家精神。传统的官僚机构令人沮丧的管理者令人满意的管理者创业家感知的能力可能的封闭的现状变革未来目标一、企业家精神与创业精神一般认为，与创业家对应的是创业精神，与企业家对应的是企业家精神。“企业家精神”来自于“创业精神”，而“创业精神”最初来自于新创企业，创业精神并不必然随企业的成长而消亡；但如果不注意发扬光大，企业家精神在成熟的大公司中的作用就会受到影响。在现实中，人们总是将那些具有创新精神和坚忍不拔毅力、敢于承担风险的企业家特征视为企业家精神。二、企业家、创业家与管理者企业家与创业家

企业家与创业家是既相互差异又相互存在交集的两种不同称谓。一般人们把创业主体叫做创业家，而企业家是指具有企业家精神的人。

企业家在含义上包括了创业家。创业家（Entrepreneur）：特指那些创办新企业的人，如人们所熟知的Facebook创始人扎克﹒伯格。企业家（Entrepreneur）：指具有企业家精神的管理者，如开篇案例中提到的已故苹果掌门人乔布斯。二、企业家、创业家与管理者企业家与管理者管理者还是企业家?追求不同管理者企业家一般不掌握资本追求晋升、奖赏短期增长和短期效益授权、监督规避风险掌握一定的资本追求市场机会和企业发展实现长期增长和长期发展一般参与经济活动愿意（适度）冒风险管理者还是企业家?思考的问题不同管理者企业家现有的资源是什么？现有资源与市场的关系如何？如何经营才能最小化企业风险？现有资源条件下，什么机会是合适的？如何获得资源？市场机会在哪里？如何投资？如何获得投资的资金？什么组织结构是最好的？企业家和管理者的追求不同思考的问题也不同二、企业家、创业家与管理者企业家和管理者在是否拥有资本以及经营管理才能的高低方面也存在差异：管理者工人企业家资本家拥有资本状况高低高低一般经营管理才能二、企业家、创业家与管理者管理者与企业家的区别不仅在于他们追求和思考的问题上，从思维方式上也可以发现二者的区别：管理者的思维方式企业家的思维方式决策假设：过去可意很好地预测未来；大多数商业决策都可能够量化来自独特经验的新想法和洞察力可能会带来对未来新的变化趋势的最好分析价值体现：最好的决策是以数量分析为基础得出的。严格的分析对做出关键决策是至关重要的独特的洞察力和来自真实世界的经验比基于历史数据的分析得出的结论可能更有价值信奉原则：信奉大多数法则，混乱和不确定性可以通过系统地分析正确的数据而得以消除信奉少数法则，独立发生的一个或几个事件很快会成为未来决策的关键对待问题的态度：问题的出现反映了事态向不希望出现的方向发展，这可能会威胁到财务指标。出现的问题必须通过具体分析加以解决出现的问题可能代表着出现了新的变革，或者可能出现了新的商业机会

第二节

创业与创业管理

一、创业的概念及其本质创业的含义“创业”可以发生在各种企业和组织的各个发展阶段，包括新创企业和老企业、大企业和小企业、私人企业、非营利组织、公共部门等。

创业是指一个人（不管是独立的还是在一个组织内部）追踪和捕捉机会的过程，这一过程与当时控制的资源无关。个体创业是指创业者个人或创业团队为追求市场机会，组织和培植资源、创立新企业并对其进行管理以创造价值的过程。公司创业主要分为内部创业和外部创业。内部创业是指创业活动的内部化，通常由具有创业愿望和理想的员工发起，在组织的支持下进行创业，与企业共担风险、共享成果；外部创业是指在现有的组织外部开展创新与创业活动，创办新的企业。社会创业是企业家精神在社会领域中的延伸，是指社会性部门或机构培养企业家精神、提供新的产品和服务的过程。在组织形式上具体表现为：个体创业、公司创业和社会创业(SocialEntrepreneurship)。

从概念看，创业主要强调了四个方面：创业是创造的过程：创业创造出某种有价值的新事物创业需要贡献出必要的时间，付出极大的努力承担必然存在的风险给予创业家必要的创业报酬 Christian和Julien（2000）认为创业是一个充满变化、新生者随时出现、充满创造力的过程，不仅创造新价值，同时改变和创造了创业者个体。他根据创业者个人改变的要求和新创造价值的多少把创业分为四种类型：复制型、模仿型、安定型、冒险型。创业类型：对个人和环境的改变个人新事业

多少少多新价值的创造（对环境的改变）模仿型创业冒险型创业复制型创业安定型创业对个人的改变发明、创新与创业

从经济社会发展的进程看，发明包含了创新，也是创新的基础，创业是在创新的基础上追求商业价值。

发明新事物的创造导致新知识的产生创新把创意或者资源转换成有用的实际应用导致新产品，新服务或新方法的产生创业把创意、市场机会、资源有机地整合起来并转换成商业价值导致新企业或老企业的新业务的产生与此对应的发明者、创新者以及创业者区别如下：创新者管理者创业者个人素质不同关注的问题不同思维的方式不同行动的方式不同创造性的技术能力技术或方法的新发展逻辑思维追求技术上的先进管理能力效率与效益逻辑思维+形象思维追求先进技术的应用识别与把握机会的能力机会与价值创造多种思维方式并存追求企业的成功管理者创新者企业家发明家创造性和创新能力高低高低一般经营管理才能与商业诀窍及社会网络联系创业的本质创业的本质在于是否创造新的价值，而不在于是否设立新的公司。创业的本质体现在以下三个方面：机会导向、创造性地整合资源以及创造价值。创业激情执行力强人际关系良好创新意识风险承担自信、坚韧成功的创业者成功创业者的特点二、创业管理的概念与特点创业管理主要包括以下三个方面的内容：生存管理：如何让新创企业或新开发的产品成功存活，进而实现下一步的发展壮大，是创业者们面临的第一任务。创新管理：创业者们创业的过程同时也是创新的过程，包括产品或服务的创新、技术的创新、知识的创新、组织的创新、管理模式与方法的创新及管理理念的创新等。成长管理：新企业或新产品如同新生的婴儿，其成长的过程是最需要投入的过程。创业管理（EntrepreneurialManagement）是指创业者捕捉和利用创业机会，组织和优化创业资源，以创造价值为最终目标的过程。三、创业管理与传统管理的差异

将传统管理与创业管理进行比较，我们发现两者之间存在明显差异：传统管理创业管理理论基础研究对象关注焦点工具方法前提假设理论范式管理措施大工业、规范的组织架构成熟企业效率与效益计划、组织、领导与控制环境相对稳定过去是未来最好的预测规则、制度体系、激励新经济背景下灵捷的组织机制新创企业机会与价值创造团队、合作、创新与冒险环境是不断变化的未来和过去是完全不同的创业精神、成功需要

第三节

创业研究的两种学派观点

最近十年来，管理学界对创业管理的研究显著增长，发表了大量与创业有关的文献。大致可以分为两种学派：一种是以企业家本身为主要的研究对象，称为企业家学派

（EntrepreneurshipApproach）；另一种是以创业的整个过程为导向的研究，称为过程学派

（ProcessApproach）。宏观观点微观观点企业家学派过程学派综合方法创业评估方法多维度方法创业管理研究思想体系

一、企业家学派

宏观观点

环境学派：主要观点认为影响企业家创业成功的主要因素是环境因素，该学派致力于研究影响企业家生活方式和价值观的主要外部因素。财务/资本学派：基于创业融资过程，探讨影响创业家创业意愿和创业成功的资金因素。置换学派：注重研究创业的整体现象，认为集体能促进或消除影响个人创业的某些因素，个人不会积极主动去创业，除非他做别的事情被阻止或被置换，比如失业。创业研究的企业家学派包含宏观和微观两种观点：微观观点企业家特质学派：大量的研究热衷于探讨成功企业家的共同特质和特点，认为如果具备这些特质，会增加创业成功的可能性。创业机会学派：注重研究企业发展的机遇，认为创造力和市场意识是必不可少的。战略规划与形成学派：强调创业过程的战略规划与形成过程。二、过程学派整合方法：莫里斯等人于1994年提出了创业过程分析的整合方法环境机会创业者个人特征良好的组织背景独特的商业概念必要的资源*识别机会*评估机会*获得资源*实现机会创业事件数量和创业程度创新风险承担积极行动

创业过程创业强度*持续运行的企业*价值创造*新产品和新服务*新技术*利润和个人收益*资产和收益增加投入产出二、过程学派创业评估方法

该方法是由瑞斯塔特（RobertC.Ronstadt）于1984年提出的。模型强调要分析创业过程，就要对创业者、创业企业和环境因素进行定性的、定量的、战略的和伦理道德的评估。创业者类型以前的教育经历和经验早期中期晚期创业生涯的各阶段评估的结果在以下不同阶段都有意义吗？环境类型风险类型定性评估定量评估战略评估道德评估二、过程学派多维度方法

多维度方法从更复杂更全面的角度来分析创业过程。该理论认为创业是一个复杂的、多维的结构，强调个人（Individuals）、环境（Environment）、组织（Organization）和过程（Process）四个维度的因素在创业过程中的作用。个人因素环境因素组织因素过程因素第四节

创业过程一、创业的一般过程

创业是一种复杂的社会现象，涉及新技术开发、产业化经营、资源的合理获取和有效利用以及一系列复杂的商业活动。创业的一般过程包括发现和评估新的市场机会、将市场机会转化成创业实体以及管理新创企业。创业过程有狭义和广义之分，二者的区别在于广义的创业过程包括从创业机会到创立企业并管理新创企业的一系列过程，而狭义的创业过程则只是指新企业的创立。

广义的的创业过程，通常按时间顺序划分为三个阶段：识别与评估市场机会，获取资源创办新企业，管理新创企业。一、创业的一般过程第一阶段识别和评估市场机会第二阶段创办新企业第三阶段管理新创企业创新性与“机会之窗”

的面积机会的估计与实际的价值机会的风险与回报机会、个人技能与目标竞争状态和战略环境分析……组建创业团队撰写创业计划营销计划财务计划生产计划运营计划等获取创业资源-现有资源、缺口资源等企业生存企业文化建设创业管理：包括组织与人力资源、技术与生产、市场营销、财务管理等企业管理职能方面新创企业战略管理新创企业危机管理创业的一般过程识别潜在的创业机会与市场需求的匹配程度创立企业的决策组建创业团队撰写创业计划书获取创业资源管理新企业构建商业模式新创企业生长管理新创企业生存管理新创企业战略管理创办新企业二、创业过程模型

在对创业过程分析模型的相关研究中，主要表现为两条路径：一是对创业构成要素的分析；二是对创业过程本身各阶段的分析。代表性的模型如下：创业构成要素分析模型人：经验、技能、知识等机会：营利、替代、竞争等风险与报酬：风险、激励分配等环境：宏观、政策、法规等William模型创业要素分析的Timmons模型Timmons模型二、创业过程模型创业过程分析模型决定成为创业者早期运营与成长制订创业计划拟定行动计划取得成功精选创业机会进行初步分析组建创业团队Olive模型创业过程分析：Christian模型创业过程分析：

Wickham模型机会资源组织创业者集中适应确认管理领导整合学习成功失败创业活动第二章创业机会善于在做一件事的开端时识别时机，这是一种极其难得的智慧。—培根

创业机会从何而来？列出你认为有前途的创业机会，至少三个。主要内容创造性思维和创造力培养创业机会的来源与类型创业机会识别创业机会评价学习目的掌握机会识别与判别的基本方法了解创造性思维与逻辑性思维的差别明确创造力的影响因素与培养方法理解创业机会并解释这种机会为什么存在了解创业机会的来源与类型了解创业机会评价的方法了解影响创业机会识别与开发的因素第一节创造性思维和创造力培养一、创造性思维的特点与过程创造性思维的特点独特性：与众不同，前所未有多向发散性：即非单向也非单一的思维方式，创造性思维是多答案的，思路是立体型的非逻辑性：出人意料的独创性答案往往是非逻辑思维的产物，否则人人都能容易地按逻辑分析而想到连动性：即由此及彼性综合性：创造性是多种思维方式的综合，综合中有创新

归根结底，创造性思维就是以非习惯的方式思考问题的能力，就是看到与别人所见相同的东西，而想出与别人所思不同的东西。创造性思维的过程准备阶段：包括积累知识、调查研究、发现和提出问题、收集整理资料、分析前人的经验等酝酿阶段（或称潜伏阶段）：经过长期的准备工作后，对发现或提出的创造性问题或困难进行反复思索、刻苦钻研，其最大特点是潜意识参与起作用顿悟阶段（或称开朗阶段）：由于大脑的潜意识未因日常活动而中断，经过长时间酝酿，新观念、新构思在潜意识中逐步形成，一旦遇上某种契机，新观念或构思就会跃然而出，问题的解决突然一下子变得豁然开朗，富有戏剧性验证阶段：反思和检验新事物或新方法洞察力，能从平凡中发现奇特，从熟视无睹的现象中看出异常之处，能察觉到别人注意不到的情况和细节，微中见著创造性思维与逻辑性思维

创造性思维与逻辑性思维是两种不同的思维模式，前者更多地使用直觉和非理性的思维，而后者更多地使用理性的分析功能。研究表明，创新者一般都是两者的结合。创造性思维逻辑型思维寻找问题寻找答案分散集中找出多种观点，寻找内幕强调最佳或正确的观点重新组合结构利用现有结构寻找能利用这个想法的方式说明什么时候这个想法不起作用欢迎不连贯的跳跃选用逻辑步骤欢迎机会介入只着眼于相关事宜开放式的多种结构只有一个结果二、创造力及影响因素

创造力是指产生出新颖而有用的产品、流程和服务的能力，它被视为创新的先决条件。创造力通常会随着年龄的增长、受教育程度的提高以及缺乏使用而降低。一般而言，创造力（creativity）包含两层含义：一是指人类所特有的一种创造潜能，即人的创造性。这已为现代生命科学、脑科学和医学科学的研究所证实。从这个意义上讲，创造力人人都有，是人的一种自然属性；另一层含义是指人们在创新活动和创造实践中所表现出来的、生产创造性成果的一种能力。创造力分类

创造力分为一般创造力和特殊创造力。创造力的五个层次：表达式创造力：在日常生活中表现出来的创造力。生产式创造力：在生产过程中表现出来的一般创造力。发明式创造力：通过发明成果表现出来的创造力，如开发设计新产品、发明新机器等。革新式创造力：对旧事物进行较大的变革和创新所表现的创造力，如创新工艺流程、技术改造等。高深创造力：在科学、技术、生产、文化、艺术等领域获得重大创造发明成果，产生深远影响的创造力，如创立相对论、发明移动电话、发现癌基因、首创世界第一沙漠公路等。

这五个层次的创造力中，表达式创造力是基础，并且创造力的产生受许多因素影响。第二节

创业机会的来源与类型一、创业机会的概念

创业是从发现、把握、利用某个或某些商业机会开始的。所谓创业机会（EntrepreneurialOpportunity），也称商业机会或市场机会，是指有吸引力的、较为持久的和适时的一种商务活动的空间，并最终表现在能够为消费者或客户创造价值或增加价值的产品或服务之中。创业机会的特征创业机会的稀缺性：机会因环境变化而变化。创业机会的时效性：“机不可失，失不再来”。创业机会的获利性：依附于为用户创造和增加价值的产品或服务。创业机会的持久性：一旦新产品或服务的新市场建立起来，机会窗口就打开了。一、创业机会的概念机会窗口（WindowofOpportunity）特指创业企业实际进入新市场的时间区间。

理解机会和创意之间的区别很重要。创意（idea）是一种思想、概念和想法。创意可能满足也可能不满足机会的四个本质特征标准。许多创业企业的是失败不是因为创建者没有努力工作，而是没有真正的机会去开始。因此在为商业创意而激动兴奋之前，了解创意是否满足或填补了某种需求，这种需求是否足够持久等是至关重要的。二、创业机会的来源概括而言，创业机会一般包括如下四种类型：技术机会新技术替代旧技术实现新功能、创造新产品的新技术的出现新技术带来的新问题市场机会市场上出现了与经济发展阶段有关的新需求当期市场供给缺陷产生的新的商业机会先进国家（或地区）产业转移带来的市场机会从中外差距中寻找隐含的某种商机政策机会社会与人口变化创新机会的源泉彼得·德鲁克《创新和企业家精神》中的七大源泉：从意外情况中捕捉机会从实际与设想的不一致中捕捉创新机会从过程的需要中捕捉创新机会从行业与市场结构的变化中捕捉创新机会从人口状况的变化中捕捉创新机会从观念和认识的变化中捕捉创新机会从新知识中捕捉创新机会三、创业机会的类型

“梦想”（I）

问题解决（II）（即设计产品和服务）

技术转移（III）新企业形成（IV）市场需求未识别已识别资源和能力不确定确定创业机会的类型根据技术和市场特征（T-M）分类（I）（III）（II）（IV）技术优势强弱市场优势强弱创业机会的类型四、创业机会与“机会窗口”

国外学者认为，特定的机会仅存在一定的时段，Timmons称之为“机会窗口”。特定机会的时间跨度越大，成长性越好，机会窗口才会越大，创业者才可能抓住机会。

下图是一个机会窗口的直观描述。一般地，市场随着时间的变化以不同的速度增长，并且随着市场的迅速扩大，往往会出现越来越多的机会。但是当市场变得更大并稳定下来时，市场条件就不那么有利了。因而，当一个市场开始变得足够大，并显示出强劲的增长势头时，机会窗口就打开了；而当市场趋于成熟时，机会窗口就开始关闭了。机会窗口：时间市场规模机会窗口值得强调的是，机会窗口敞开的时间长短对于创业是否成功十分重要。第三节

创业机会识别一、创业机会识别的影响因素

机会识别取决于人们寻求和识别机会的愿望和能力的差异，取决于潜在企业家搜寻成本的差异。具体而言，创业机会的识别主要取决于以下四个关键因素：信号觉察理论认为，人们在试图明确刺激是否存在时，存在四种可能性：命中机会存在，也能感知到错误的警报机会不存在，但判断存在错失机会存在，但判断存在正确的拒绝机会不存在，也能正确判断信号觉察理论认为，人们在试图明确刺激是否存在时，存在四种可能性:命中机会存在，也能感知到错误的警报机会不存在，但判断存在错失机会存在，但判断存在正确的拒绝机会不存在，也能正确判断二、创业机会识别的方法调查研究开展初级调查，注重二级调查系统分析绝大多数的机会都可以通过系统分析得到发现问题顾客建议从顾客那里征求想法技术发明创造这种方法在新技术行业中最为常见三、创业机会识别的过程

一些人比其他人更能识别机会，是因为:（1）他们具有获取某类信息的优越渠道；（2）一旦获得信息，他们能够有效利用。获取信息渠道特定个体能够以多种方式获得有助于识别机会的有用信息。信息有效使用

拥有获取信息的优越渠道并非机会识别的全部。能全部识别机会的创业者不仅要拥有比别人更多的信息，而且更要善于利用这些信息。

总之，机会识别的核心过程就是信息的高效获取与有效利用。第四节

创业机会评价一、定性评价评价过程标准史蒂文森等（HowardH.Stevenson,1994）在《新创企业》中指出了充分评价创业机会时需要考虑以下几个重要问题：（1）机会空间的大小，存在的时间跨度和随时间成长的速度；（2）潜在的利润是否足够弥补资本、时间和机会成本的投资，能否带来满意的收益；（3）机会是否开辟了额外的扩张、多样化或综合的创业机会选择；（4）在有可能的障碍面前，收益是否会持久；（5）产品或服务是否真正满足了真实的需求。隆杰内可等（JustinG.Longenecker）在《小企业管理》中指出了评价创业机会的五项基本标准：（1）对产品有明确界定的市场需求，推出的时机也是恰当的；（2）投资的项目必须能够维持持久的竞争优势；（3）投资必须具有一定程度的高回报，从而允许投资中的失误；（4）创业者和机会之间必须互相适应；（5）机会中不存在致命的缺陷。（1）判断新产品或服务将如何为购买者创造价值，判断新产品或服务的使用潜在障碍，如何克服这些障碍，根据对产品和市场认可度的分析，得出新产品的潜在需求、早期使用者的行为特征、产品达到创造收益的预期时间；（2）分析产品在目标市场投放的技术风险、财务风险和竞争风险、机会窗分析；（3）在产品的制造过程中是否能保证足够的生产批量和可以接受的产品质量；（4）估算新产品项目的初始投资额，使用何种融资渠道；（5）在更大范围内考虑风险的程度，以及如何控制和管理那些风险要素。创业机会定性评价过程的五个步骤：二、定量评价标准打分矩阵

通过选择对创业成功有重要影响的因素，并由专家小组对每个因素进行最好（3分）、好（2分）、一般（1分）三个等级的打分，最后求出每个因素对于特定创业机会的加权评分，从而在不同的创业机会之间进行比较。例如：标准

专家评分标准加权平均分极好（3）

好（2）

一般（1）易操作性质量和易维护性市场接受度增加资本的能力投资回报专利权状况市场的大小制造的简单性广告潜力成长的潜力温斯丁豪斯法

温斯丁豪斯法（Westinghouse）是由美国西屋电气公司制定的，用来给一系列可供选择的投资机会进行评分，并为最后决策提供依据。公式如下：技术成功概率*商业成功概率*年均销售数*（价格-成本）*投资生命周期总成本机会优先级＝伯泰申米特法

对以下11个因素，专家评估，不同的选项得分可以从-2分到+2分，通过对所有的因素得分的加总，得到最后的总分，总分越高说明创业机会成功的潜力越大。标准专家评分+2+1-1-21.对于税前投资回报率的贡献2.预期的年销售额3.生命周期中预期的成长阶段4.从创业到销售额高速增长的预期时间5.投资回收期6.占有领先者地位的潜力7.商业周期的影响8.为产品制定高价的潜力9.进入市场的容易程度10.市场试验的时间范围11.销售人员的要求贝蒂的因素法

在这种方法中，通过设定11个因素来对创业机会进行判断。如果创业机会只符合其中的6个或更少的因素，这个创业机会就很可能不可进行。相反，如果这个创业机会符合其中的7个或者7个以上的因素，那么这个创业机会就是大有希望的。

这个创业机会在现阶段是否只有你一个人发现了？初始的产品生产成本是否可以接受？初始的市场开发成本是否可以接受？产品是否具有高利润回报的潜力？是否可以预期产品投放市场和达到盈亏平衡点的时间？潜在的市场是否巨大？你的产品是否是一个高速成长的产品家族中的第一个成员？你是否拥有一些现成的初始用户？是否可以预期产品的开发成本和开发周期？是否出于一个成长中的行业？金融界是否能够理解你的产品和顾客对它的需求？

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。——

彼得·德鲁克第三章商业模式多利农庄，用新模式让你相信这真是有机蔬菜思考：1、多利农庄的模式“新”在何处？2、你是否认为多利农庄的商业模式在未来有可以改进之处？若有，你认为多利农庄的商业模式应该如何创新？

商业模式的历史发展店铺模式饵与钩模式其他模式在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务产品本身售价极低，与之相关的消耗品或是服务十分昂贵沃尔玛、FedEx快递、Blockbuster、西南航空、时代商业模式的定义商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。商业模式的要素核心资源分销渠道收入来源客户关系客户细分重要伙伴关键业务成本结构价值主张商业模式9要素商业模式框架推荐一本书亚历山大•奥斯特瓦德、伊夫•皮尼厄：《商业模式新生代》。机械工业出版社，2011年8月。设计式样画布战略流程展望后记KA（关键活动）KR（核心资源）KP（重要合作）CR（客户关系）CS（客户细分）CH（渠道网络）VP（价值主张）C$（成本结构）R$（收入来源）这九个构造块覆盖了商业的四个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施、财务生存能力，可以很好地描述并定义商业模式。价值主张渠道通路客户关系客户细分

收入来源

成本结构重要伙伴核心资源关键业务重要合作关键活动价值主张客户关系客户细分核心资源渠道策略成本结构收入来源画布左侧：效率画布右侧：价值客户细分（CustomerSegments）客户细分构造模块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户群体现为不同的细分群里，如果：需要提供不同的产品或服务来满足客户群体的需求；客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；客户群体需要不同类型的关系；客户群体的收益性有本质的区别；客户群体愿意为产品或服务的不同方面付费。客户细分群体的不同类型大众市场（Massmarket）利基市场（Nichemarket）区隔化市场（Segmentedmarket）多元化市场（Diversifiedmarket）多边平台或多边市场（Multi-sidedplatforms/multi-sidedmarket）价值主张（ValuePropositions）：用以回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等），也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。价值主张可能是创新的，也可能只是增加了产品功能和特性。价值主张的一些要素新颖（Newness）性能（Performances）定制化（Customization）把事情做好（Gettingthejobdone）设计（Design）品牌/身份地位（Brand/Status）价格（Price）成本削减（Costreduction）风险抑制（Riskreduction）可达性（Accessibility）便利性/可用性（Convenience/usability）CH（Channels)渠道通路：

如何沟通、接触客户细分而传递价值主张。渠道通路类型分为自有（销售队伍在线渠道自有店铺）、合作伙伴（合作伙伴店铺、批发商）。还可以分为直接渠道和晨直销渠道。渠道阶段分为五个部份：认知；评估；购买；传递；售后。CR（CustomerRelationships)客户关系：用以描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型有客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）三种动机。

客户关系有：个人助理（呼叫中心电子邮件上等）、专用个人助理（银行经理）、自助服务、自动化服务（在线定制）、社区、共同创造。RS（RevenueStreams)收入来源：

什么样的价值能让客户愿意付费？如何支付？收入来源占总收入的比例？可以获取收入的方式包括：资产销售（实体所有权）、使用消费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费等KR（KeyResources)核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源。

用以创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。KA（KeyActivities)关键业务为了确保商业模式，必须做的事。不同商业模式有所区别。关键业务包括制造产品、问题解决、平台或网络KP（KeyPartnerships)重要合作供应商与合作伙伴的关系网络。谁是重要供应商？从伙伴那获取了哪些核心资源？合作伙伴执行哪些关系业务？

四种类型：非竞争者之间的战略联盟关系；竞合（在竞争者之间的战略合作关系）；为开发新业务而构建的合资关系；为确保可靠供应的购买方-供应商关系。三种有助于创造合作关系的动机：商业械的优化和规模经济的运用；风险和不确定性的降低；特定资源和业务的获取。CS（CostStructure)成本结构商业模式所引发的所有成本。有些商业模式根本就是围绕低成本结构来构建其商业模式成本构造分为：成本驱动（如不提供非必要服务的某些航空公司）、价值驱动（如豪华酒店）

。成本结构特点：固定成本，可变成本，规模经济，范围经济。用一句话说清晰自已企业的商业模式的训练：我们（企业名称）提供的（产品或服务）是利用（特色或突出功能）帮助（目标用户）解决（问题描述）。商业模式的式样非绑定式商业模式长尾式商业模式多边平台式商业模式免费式商业模式开放式商业模式1非绑定式商业模式这个模式的基础基于以下三种理论基础：1、存在着三种不同的基本业务类型，分别是：产品创新型业务（产品领先）、客户关系型业务（亲近客户）、基础设施型业务（卓越运营）。2、三种类型有不同的经济驱动因素、竞争驱动因素、文化因素，专注的价值信条不同。

（1）产品创新型，专注产品领先，速度是关键，要以员工为中心，鼓励创新文化，

（2）客户关系型：亲近客户价值信条，范围经济是关键，寡头占领市场，保证“客户至上”的文化氛围。

（3）基础设施型：关注于卓越运行，规模是关键，寡头占领市场，特别关注成本。3、这三种类型可能同时存在于一家公司里，但理论上这三种业务要“分离”成独立的实体。三种核心的业务类型产品创新客户关系管理基础设施管理经济驱动因素竞争驱动因素文化驱动因素更早地进入市场可以保证索要溢价，并取得巨大的市场份额；速度是关键获取客户的高昂成本决定了必需获取大规模的客户份额；范围经济是关键高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键针对人才而竞争；进入门槛低许多小公司繁荣兴旺针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场针对规模而竞争；快速巩固寡头占领市场以员工为中心；鼓励创新人才高度面向服务；客户至上心态关注成本；统一标准绑定与非绑定绑定的（Bundled）这些业务类型可能彼此冲突可能产生不利的权衡妥协非绑定的（unbundling），也称分拆的分拆开，可以是每种业务聚焦到该业务的核心绑定的（Bundled）分拆的（unbundling）分离的（unbundled）价值主张渠道通路客户关系客户细分

收入来源

成本结构重要伙伴核心资源关键业务其他产品供应商咨询产品研发平台管理营销品牌信任产品专利交易平台量身定制的资产管理服务金融产品交易管理亲密的个人关系关键客户管理个人网络销售团队交易平台富有的个人与家庭私人银行私人银行独立财务咨询师平台管理研发人力成本私人银行经理人力成本管理和咨询费产品和绩效收费交易费用例子私人银行：三种业务合一蓝色：基础设施业务红色：产品创新业务绿色：客户关系价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务电信设备制造商网络维护服务提供营销语音数据内容客户获取客户保有网络品牌客户基础零售现有客户基础语音、数据服务收入网络维护营销移动电信行业的商业模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务电信设备制造商网络维护服务提供营销语音数据内容客户获取客户保有网络品牌客户基础零售现有客户基础语音、数据服务收入网络维护营销电信设备制造商基础设施管理产品创新内容供应商客户关系业务分拆的电信运营商价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务网络维护服务提供网络基础设备运营与维护网络电信运营商设备销售和服务收入规模经济电信设备制造商价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务研发新产品新服务知识资产电信运营商授权收入人力成本研发投入内容提供商价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务营销数据语音内容品牌客户基础已有客户基础服务收入人力成本研发投入业务分拆的电信运营商商电信设备制造商网络运营商客户获取客户保有零售例子移动电信行业的业务分拆内容供应商电信运营商电信设备制造商2长尾式商业模式长尾式商业模式就是为利基市场（nichemarket)提供大量产品，每种产品相对而言卖得都少，但销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。核心是“多样少量”。典型应用如在线拍卖网站eBay，基于数量庞大者交易小额非热点商品而成功。利基内容供应商是这个模式的重要伙伴，价值主张是宽泛而非核心拳头产品，核心资源是平台，关键业务包括平台开发和维护、利基内容获取和生产。通常会用基于互联网作为客户关系或交易。主要成本是平台开发和维护（包括线下的物流）

长尾理论最高的20%关注少量产品每种产品销量很大长尾关注大量产品每种产品的销量小价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务平台开发和维护利基内容的获取和生产宽泛的非拳头产品内容产品生产工具平台利基客户比较多样，包括广告、售售、订阅等平台开发和维护长尾式商业模式的式样利基内容供应商零售举例微电影个性化图书出版个性化数码作品价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务大学？内容购买出版销售品牌内容理想的热点图书书店出版知识内容零售广泛的读者批发收入出版营销价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务平台开发物流自助出版服务利基内容市场兴趣社区在线资料出版知识内容网站利基作者利基读者销售提成发行服务费平台管理和开发出版3多边平台式商业模式所谓的多边平台，将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起只有相关客户群体同时存在时，这样的平台才具有价值多边平台通过促进各方群体间的互动来创造价值客户越多，价值越大---网络效应每个客户细分群体之间都是相互依存的，并且有自己的价值主张和收入来源。平台成为这些客户群体的中介来创造价值。事实上，多边平台对于某个特定用户群体的价值基本上依赖于这个平台“其他边”的客户数量。平台运营商通常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。比如腾讯的QQ是免费的，但巨大的用户群，使得无论开发什么业务，都能找到收入来源。多边平台模式的核心资源是平台，三个关键业务通常是平台管理，服务提供和平台推广。价值主张通常在三个方面创造价值：首先是吸引各用户群体；第二是作为客户细分群体的媒体；第三，则在平台上通过渠道化的交易降低成本。价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务平台管理服务提供平台推广吸引用户群客户细分群体的媒介在平台上通过渠道化的加以降低成本平台多个客户细分群体比较多样，包括广告、售受、订阅等平台开发和维护多边平台商业模式的式样关键是用哪些边的“免费”来吸引其他边的收入决策例子：Goole比如谷歌，提供免费的业务（如搜索、如谷歌地图）吸引更多的用户，提升了对广告主的吸引力，从广告主这儿挣了钱。核心的资源是搜索平台，价值主张是“能从内容（流量）中挣钱”，三个关键业务可以定义为：建设和维护搜索基础设施；管理三个主要客户细分群体（新用户内容拥有者广告主）；向新用户、内容拥有者和广告主推广其搜索平台。

例子：iPhone苹果从ipod到iphone的产品线演进就是公司向平台运营商演变的过程。ipod是一款独立的设备，而iphone演变成了一个强大的多边平台，通过应用，苹果公司控制住了这个平台上的第三方应用程序，对每个程序抽取30%的分成。例子：iPhone200120032008iPodiPod和iTunesiPhone和AppStore独立的产品：存储不同来源音乐的技术平台推出了iTunes音乐商店并与iPod集成在一起，连接了音乐版权商和听众推出了自由应用商店AppStore，巩固了自己的平台战略。所有应用程序开发商都必需通过AppStore销售，苹果收取30%的费用。4免费商业模式（诱钓模式）至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务但其他细分客户所需要的服务必需付费举例免费报纸：广告需收费免费广告：多边平台免费增收商业模式：基础免费、增值收费开源（软件开放源代码）模式：变形的免费增收模式，比如软件开放源代码（有的公司在开源软件基础上构建自己的产品）、开放课程等价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务平台管理免费基础服务提供免费的基础服务增值服务平台大量的免费用户免费客户转化为增值服务客户的收入平台开发和维护的固定成本免费客户的边际成本增值服务成本免费商业模式的式样必须实现自动化处理能处理大量免费用户诱钓模式诱钓（bait&hook）模式指的是通过廉价的、有吸引力的甚至是免费的初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式。吉列的可更换刀片的刀架移动通信行业的缴话费免费赠手机和入网5开放式商业模式开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。可以是“由外到内”：将外部的创意引入到公司内部也可以是“由内到外”：将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴创新的原则封闭式创新开放式创新让处于本领域的人才为我们工作我们需要与企业内部和外部的人才一起工作如果我们掌控了行业内绝大多数最好的研究，我们就会赢我们需要控制自己的创新过程，避免竞争对手从我们的创意中获益为了从研发获益，我们必须自己来调研、开发和销售外部的研发可以创造巨大的价值，内部的研发需要成为这种价值中的一部分我们不必从头开始研究，坐享其成即可如果我们掌控了行业内绝大多数最好的创意，我们就会赢如果我们能最好地利用内部和外部的创意，我们就会赢我们应该从其他企业使用我们的创意中获益，并且无论何时，只要其他企业的只是产权可以扩大我们的利益时，我们就应该购买过来我们现有的市场我们的新市场外部技术基础内部技术基础价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务外部组织将外部只是和内部业务连接在一起的业务活动创新的产品和服务价值互换客户获取客户保有能将外部连接起来的特定资源强势品牌出售闲置内部创意的收入利用外部创意的收入从外部获取创新的成本开放式的商业模式二、商业模式的设计流程

目标焦点描述活动关键成功因素主要风险动员为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作搭建舞台为成功的商业模式设计聚集起所有需要的元素。营造出一个亟需新商业模式的环境说明创新项目的动机，并且建立一套描述、设计和分析讨论商业模式的公共语言确定项目目标、测试初步的商业想法、规划、组建设计团队合适的人员、经验和知识高估了初始想法的价值理解研究和分析商业模式设计所需要的元素全情投入商业模式团队需要全情投入到相关信息中：客户、技术和环境。需要收集信息，访谈专家，研究潜在的客户，发现需求和问题环境分析、研究潜在客户、采访行业专家、研究前人的做法（例如，失败案例及其原因）、收集想法和观点对潜在目标市场的深入了解、超越传统目标市场定义的界限研究过度：研究和目标之间脱节；由于受到预先某个想法的影响，研究结果不客观设计构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳的方案调研探索把前一阶段中获得的信息和想法转化为商业模式原型，并进行不断的探索和测试。在反复密集的商业模式探究后，选出最符合要求的商业模式设计头脑风暴、原型制作、测试、选择与来自公司不同部门的员工一起设计、透过现状看本质的能力、投入时间探索多种商业模式低估或打压大胆想法、过快地“钟情”于某个想法实施在实际环境中实施商业模式原型实际执行实施挑选出来的商业模式设计交流和参与、执行最佳项目管理、快速调整商业模式的能力和意愿、平衡好旧模式和新模式积极性降低、减弱管理结合市场反馈来调整和修改商业模式演化发展建立起管理构架来持续不断地监督、评估、调整和改变商业模式分析环境、持续的评估商业模式、换一个角度思考商业模式、调整商业模式配合公司整体战略、处理模式间的协同效应和冲突问题目光长远、积极主动、商业模式的管理成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务资源驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务产品/服务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务客户驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务财务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

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成本结构重要伙伴核心资源关键业务多中心驱动创意构思模式商业模式设计的要素目标客户的价值需求战略控制活动的价值保护业务运作的价值创造销售和沟通的价值传递产品或服务的价值载体商业模式的设计法则

第一步，界定和把握利润源----顾客；第二步，不断完善企业利润点----产品；第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链；第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链；第五步，建立有效保护利润的利润屏障。界定和把握利润源——顾客应该把握的原则包括:要清晰地界定顾客群，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的顾客群应该有足够的规模，没有足够的顾客群规模的业务，其规模可能受到局限企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解案例：“凡客诚品”：瞅准“懒男人”的需求不断完善企业利润点——产品利润点决定了企业为顾客创造什么样的价值，以及企业的主要收入及其结构。好的利润点达到的效果应该是顾客价值最大化和企业价值最大化兼具。案例：微软——改善利润点成就的行业老大打造强有力的利润杠杆打造利润杠杆即规划企业内部运作价值链利润杠杆主要包括：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力案例：云南白药——专注研发提升盈利能力疏通拓宽利润渠企业向顾客供应产品和传递产品信息的途径就是利润渠，它是一种外部价值链构建成功的分销渠道能缩短产品或服务传递给顾客的时间，减少渠道成本案例：戴尔——利润渠打造巨大价值建立有效保护利润的利润屏障利润屏障是企业为了保护利润不流失而采取的防止竞争者掠夺目标客户的战略控制手段建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等都是较为有效的利润屏障。案例：美的——用行业标准打造利润屏障三、商业模式的创新驱动因素

（1）资源驱动（2）产品/服务驱动（3）客户驱动（4）财务驱动（5）多中心驱动资源驱动这种资源驱动的商业模式创新源于一个组织现有的基础设施基于重要伙伴网络，亦或基于核心资源的利用，还可以是关键业务的改变案例：麦乐送——冗余资源实现商业模式创新产品/服务驱动以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块处于产业链不同位置的企业不能过于狭隘地理解“客户”这一概念案例：塔塔——新价值主张推动商业模式创新客户驱动基于客户需求的商业模式创新企业应该常常审视自身是否满足了客户需求，是否存在未被开发的市场领域，是否有机会通过这一途径实现商业模式创新案例：客户的真正需求是什么：如家财务驱动由收入来源、定价机制或成本结构来驱动企业需要深谙“舍得”之道，突破传统商业模式的财务构造块设计理念案例：瑞安航空——有“舍”更有“得”商业模式创新多中心驱动多中心驱动的商业模式创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。案例：喜利得：多向重塑商业模式商业模式的可持续创新商业模式的创新应该是一个持续不断的过程。企业需要保持一种积极应对变化的心态，不断审视环境和自身，评估商业模式，理解商业模式会受到怎样的影响，从而与时俱进地创新商业模式。案例：亚信在商业模式上的调整苏宁4.0：连锁巨头的“合纵连横”思考题：1、简述苏宁商业模式的形成过程。2、苏宁的商业模式具有怎样的特点？3、进入4.0时代的苏宁面临新的挑战。你是否赞同苏宁面临新挑战实行的商业模式，或者，你认为是否认为存在更好的更合适的商业模式？谈谈你的观点。第四章创业团队组建创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。——马云主要内容创业团队及其类型创业团队的组建创业团队的激励学习目的掌握团队的概念和构成要素，及其不同类型的创业团队的优缺点认识创业团队对于创业成功的重要性了解创业团队的组建和应注意的问题了解如何对创业团队进行激励第一节

创业团队及其类型

一般团队成员构成有九种类型的角色。不同角色对团队的贡献不同，在团队中发挥的作用也不同，团队中不能缺少任何角色。九种类型的团队角色角色角色描述可允许的缺点不可允许的缺点栽培者解决难题、富有创造力和想象力，不墨守成规过渡关注思想而忽略现实当与被人合作会有更佳结果时，不愿与他人交流思想资源探索者外向、热情、健谈、发掘机会、增进联系热情很快冷却不遵循安排，令顾客失望协调者成熟、自信是称职的主事人，阐明目标，促使决策的制定，分工合理如果发现其他人可完成工作不愿亲力亲为完全信赖团队的努力塑形者激发人的、充满活力的、在压力下成长、有客服困难的动力和勇气易沮丧与愤怒无法以幽默或礼貌的方式平息局面监控者冷静、有战略眼光与识别力、对选择进行比较并做出正确选择有理性的怀疑失去理性讽刺一切团队工作者协作温和、感觉敏锐、老练、建设性的、善于倾听、防止摩擦、平息争端面对重大事项优柔寡断逃避承担责任贯彻者纪律性强、值得信赖、有保守倾向，办事高度利落、把想法变为实际行动坚守教条，相信经验阻止变化完成者勤勤恳恳、尽职尽责、积极投入、找出差错和遗漏、准时完成任务完美主义过于执着的行为专家目标专一、自我鞭策、甘于奉献、提供专门的知识和经验为了学而学忽略本领域以外的技能一、团队的基本要素

团队的基本要素包括人员、职权、目标、定位和计划。这五个要求是团队的基本组成部分，缺一不可，而且各部分之间相互影响、相互作用。如下图：目标人员定位职权计划二、创业团队与一般团队创业团队的定义是：由少数具有技能互补的创业者组成，共担风险、共享收益，为了实现共同的创业目标而形成的利益共同体。创业团队与一般团队的不同

创业团队又具有自己的特点，在组织地位，存在目标，成员关系等方面与一般团队不同，具体见下表：比较项目一般团队创业团队目的解决某类或者某个具体问题开创新企业或者拓展新事业职位层级成员并不局限于高层管理者职位成员处在高层管理者职位权益分享并不必然拥有股份一般情况下在企业中拥有股份组织依据基于解决特定问题而临时组建在一起基于工作原因而经常性一起共事影响范围只是影响局部性、任务型的问题影响组织决策的各个层面、涉及范围较宽关注视角战术性的、执行性的问题战略性的决策问题领导方式受公司最高层的直接领导和指挥以高管层的自主管理为主成员对团队的组织承诺较低高成员与团队间的心理契约心理契约关系不正式，且影响力小心理契约关系特别重要，直接影响到公司决策三、创业团队的类型一般说来，创业团队大体上可以分为三种：星状创业团队（StarTeam）网状创业团队(NetTeam)虚拟星状创业团队(VirtualStarTeam)星状创业团队

星状创业团队也称核心主导型创业团队，一般是指在团队中有一个核心主导人物（CoreLeader）充当了领军的角色。这种团队在形成之前，通常是先有某人想到一个商业点子或发现了商机，然后以自己为核心组建创业团队。核心人物网状创业团队

网状创业团队也称群体型创业团队，主要由志趣相投的伙伴组成。在创业团队组成时，没有明确的核心人物，大家根据各自的特点进行自发的组织角色定位。因此，在企业初创时期，各位成员基本上扮演的协作者或者伙伴角色（Partner）。虚拟星状创业团队

虚拟星状创业团队是由网状创业团队演化而来。基本上是前两种的中间形态。在团队中，有一个核心成员，但是该核心成员地位的确立是团队成员协商的结果，因此核心人物从某种意义上说是整个团队的代言人，而不是主导型人物，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见，不像星状创业团队中的核心主导人物那样有权威。核心人物三种类型创业团队的比较类型概念优点缺点星状创业团队有一个核心主导人物，充当领军角色。·决策程序简单，效率较高·组织结构紧密·稳定性较好·容易权利过分集中·当成员和主导人物冲突严重时，往往选择离开网状创业团队由志趣相投的伙伴组成，认可某一创业想法，共同创业。·成员地位较平等，有利于沟通和交流·成员关系较密切，较容易达成共识·成员不会轻易离开·结构较为松散·决策效率相对较低·容易导致整个团队的涣散·容易形成多头领导的局面虚拟星状创业团队有一个核心成员是协商确立。·核心成员具有一定威信·既不过度集权，又不过于分散。·核心人物的行为必须充分考虑其他成员的意见，不像星状创业团队中的核心主导人物那样有权威。第二节创业团队的组建一、确定创业团队的基调共同的创业理念凝聚力：是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，团队中的每个成员都应该认识到他们是一股紧密联系而又缺一不可的力量。合作精神：团队合作精神是企业目标实现的重要保证。长远发展：一支优秀的创业团队，其成员会朝着企业的长远目标努力，他们相信自己正在成就一番事业。致力于价值创造：即通过不同的途径把蛋糕做大，从而使所有人都能获利。共同的创业愿景愿景：愿景是未来企业的成功状态和美好蓝图。价值观：企业的价值观是指共同的价值取向与行为准则。使命：使命是指企业未来完成的任务和完成任务的过程。目标：目标是指企业在努力实现员工共同愿望或使命过程中的短期的或阶段性的指标。

团队共同愿景的四个部分是相互关联、有机结合的：价值观目标愿景使命

没有信任，合作是进展不下去的，创业团队要想成功组建，还需要团队成员之间相互信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的品格、个性、特点和工作能力。

优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知彼，百战不殆”。在创业团队中，团队成员都非常清醒的认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好地避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，能迅速提高团队的向心力和凝聚力。相互的信任二、创业团队的构成

狭义的创业团队，是指有共同目的、共享创业收益、共担创业风险的一群创建新企业的人，即创建者团队。广义的创业团队则不仅包含狭义的创业团队，还包括与创业过程有关的各种利益相关者，如风险投资家、专家顾问等。

创业团队的领导者核心员工董事会管理团队顾问委员会贷款和投资者外部咨询师狭义的创业团队创业团队的领导者应具有的特征特征说明由团队创建企业与个人创建企业相比，团队创办新企业能为企业提供更多的资源，更多样的观点和更广泛的项目选择受教育水平较高事实表明，高水平的教育能够提升重要的创业技能前期创业经验具有前期创业经验的创业者要比刚刚接触创业过程的创业者更熟悉创业过程，更有可能避免犯重大错误相关产业经验与无相关产业经验的创业者相比而言，具有新企业所在行业经验的创业者更有可能拥有良好的职业网络关系，以及实用的营销和管理经验。广泛的社会和职业网络关系具有广泛的社会和职业网络关系的创业者，很有可能获取额外的技能、资金和消费者认同团队成员的异质性和互补性创业团队的异质性是指在创业团队中，每个成员区别于其他成员的特性；互补性是指团队成员在思维方式、成员风格、专业技能、创业角色等方面的互补。团队成员之间可以有一定的交叉，但又要尽量避免过多的重叠。第三节创业团队的激励一、团队激励的准备工作了解团队成员的需求要承认并且尊重团队成员之间的差异使每个成员都知道自己应该干什么及干好干坏的标准，并使所有指标尽可能地量化角色定位清楚公平公正制定合理的团队管理规则二、团队激励要突出“团队”个人激励

要依据员工的差异性，确定被激励者的需求。而对个人的激励要具有针对性，只有这样激励才能产生效果。团队激励

个人激励是团队激励的基础。团队激励的出发点可以是个人，但必须突出“团队”色彩，也就是说，对团队成员进行激励，重点要考察这个团队成员为团队完成了什么。

将团队利益放在第一位，团队中没有个人英雄主义，每一位成员的价值，体现在其对于团队整体价值的贡献。讨论：唐僧的团队第五章

创业测试与创业计划书

创业计划书，可以帮助创业者整理思路、争取资金投入和银行贷款。

——布莱克韦尔主要内容第一节创业测试的七领域模型第二节创业计划书的前提准备工作第三节创业计划书的一般组成部分学习目的了解什么是创业测试的七领域模型以及如何应用了解撰写创业计划书前的准备工作了解创业计划书的主要组成部分掌握如何完成一份高质量的创业计划书第一节

创业测试一、为什么要进行创业测试，为什么是七领域？

大量的案例分析显示，大多数的创业企业的失败都与以下几个因素中的一个或几个有关：市场领域因素行业领域因素管理团队因素所以，如果创业者从七个领域入手，对一个创业机会进行测试，可以使创业家避免可能出现的灾难

市场领域行业领域宏观领域微观领域市场吸引力行业吸引力目标市场吸引力可持续优势创业团队执行能力使命、志向和冒险倾向与价值连内外的关系网络七领域模型二、创业测试七领域模型简介市场

大多数的企业家更情愿服务于有吸引力的市场，市场包括宏观层面和微观层面。对市场吸引力的分析，应当兼顾宏观和微观两个层面。行业

多数企业家喜欢在效益良好的行业中打拼。行业包括宏观层面和微观层面。即行业吸引力和行业可持续优势。企业家通过波特五力分析模型，提出一系列问题，来确定各个因素是否是有利的。

二、创业测试七领域模型简介创业团队

风险资本家在做出投资决策时主要考虑的一个问题是企业的管理团队。创业团队测试包括以下三个方面：团队的使命、个人志向和冒险倾向团队执行关键成功因素的能力团队与价值链内外建立的关系网络(一)市场领域：兼顾宏观和微观：即目标市场吸引力和市场吸引力。

1、宏观层面上的市场测评，有以下几个步骤：测评市场的大小；收集最近的市场数据；评价宏观环境的趋势

。

2、微观市场的测评：是否有细分的市场可以进入，消费者是否会接受新的产品或服务；这种产品或服务与已有的产品或服务是否有差异；这个细分市场的规模有多大、发展速度如何？进入该细分市场后，是否有助于进入其他我们感兴趣的市场？(二)行业领域

行业吸引力:主要是通过波特的五力模型来分析：行业现有的竞争状况、新进入者的威胁、购买者的讨价能力、供应商的议价能力、替代产品的威胁。行业可持续优势:专有因素：包括专利权、商业诀窍等；其他企业难以模仿的卓越的组织流程、能力或资源；业模式的经济可行性。(三)创业团队领域

管理团队的好坏是风险投资家决定是否投资的主要考虑的因素。

创业团队的测试是由三个方面构成：队的使命、个人的志向和冒险倾向：机会是否与之相符合？队执行关键成功因素的能力：团队的执行力如何？团队与价值链内外建立的关系网：团队是否有很好的关系网络？七领域模型中，各领域的关键测试问题创业测试第一阶段----微观（目标）市场测试创业测试第二阶段----宏观市场（市场吸引力）测试你的目标消费者是谁，你能解决他们什么样的难题？你的解决方案和其他方案比较有什么不同吗？你怎么能够证明消费者会选择你的产品或服务？你的目标市场发展的潜力有多大？你的产品能够提供其他解决方案所不能提供的什么利益？你能开发出另一个细分市场吗?已有的细分市场是否有益于我们进入下一个细分市场？你的市场有多大，是否可以让不同的竞争者都有机会在互不妨碍的情况下服务于不同的细分市场？你用了几种方法对你要服务的市场进行了测试，它在过去几年里发展速度如何，市场的近期的增长率有多大？你能发现外部环境哪些因素（包括：经济、人口、社会文化、技术、政策或自然趋势等因素）会影响你的市场吗？它们对市场会产生是有利的影响还是不利的影响？你能从跟潜在消费者、供应商或竞争者的交流中获取有关市场趋势的那些信息？七领域模型中，各领域的关键测试问题创业测试第三阶段----宏观行业测试创业测试第四阶段----微观行业测试你是否定义了你所要参与竞争的行业？这个行业的进入壁垒高吗？该行业的供应商能力如何？该行业的购买者能力如何？替代产品容易窃取你的市场吗？行业现有的竞争状况如何？基于以上五种力量的分析，你对本行业的整体评价如何？本行业有吸引力吗？如果你想要进入的行业整体表现不好，有没有让人信服的理由说明你独特的竞争优势？你是否有其他公司难于模仿的专有因素，如专利权、商业诀窍？你的企业能够开发并应用其他公司很难复制或模仿的良好的、独特的组织流程、能力或资源吗？你的商业模式有经济可行性吗？

这里主要有以下几个因素：与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足；消费者的争取和维护费用以及争取消费者所需的时间要切合实际；总利润要足已覆盖必须的结构成本；运营现金的周转、消费者付款周期要有利。创业测试第五阶段----使命、个人志向和冒险倾向测试创业测试第六阶段----创业团队执行力测试创业团队的使命是什么？服务于一个特殊的市场？改变一个特殊行业、销售一种特殊产品？创业团队的志向：为自己工作？在某些方面改变世界？建立小公司还是大公司？创业团队对待风险的态度会拿目前工作的稳定收入和其他利益