标杆管理实际操作培训

标杆管理实际操作培训

20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理

标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代

初美国'企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理

先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计,

全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，at

&t,kodak,ford,ibm等行业领袖，那些通过标杆管理取得了

系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方

管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称

之20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经

超出了企业，很多非盈利单位也开始积极使用。

一、到底什么是标杆管理？

1、标杆管理是定点赶超的学习程序

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一

个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上

居领先地位的企业相比较，以获得帮助企'也改善经营绩效的信

息。

事实上这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过

程与评估过程，它还设计到规划与组织实施的过程。

笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻

找与研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些

行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在

此基础上企业重新思考与经营改进，从而制造自己的最佳实践的

程序与方法。

2、标杆管理分为战略与营运两大层次

2.1战略标杆管理与营运标杆管理

几乎企业所有的职能与流程管理体系都能够应用标杆管理，

但从层面的角度可分为二：战略标杆管理与营运标杆管理

层次国的方法

微略标杆管理寻枝&佳故略.进行故珞就变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并七

虬寻求绩优公司成功的政略和优胜党争模式

营运标杆管理注重人体运作.栈山达到网行限通过对用节、成本和差异性三个方•面遂行比皎寻求最

隹运作方法佳运作方法

2.2职能标杆管理与流程标杆管理

营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理与职能标杆管

理。

层次定义对象要求

取能标杆管理以优秀取能排作为基卷进职能或业务实跌通过合作的方式推供和分享楼东市

行的标杆宙理场信息

沆程拆杆管理以眼健工作沆程为基摩进工作流程企业对弛个工作通程碱作系统有

行的标杆旨理遂缎了解

3、标杆管理有外部与内部两种基准来源

顾名思义，标杆管理首重于号示杆”，确定标杆的基准有二:

内部标杆基准法与外部（竞争）标杆基准法。

受争性学习在薇理的市场比争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商,自必有其独件的咸助之

道，标杆管理可以借鉴他人的优点来沐补自身的不足

模仿性创新标杆任理通过向业内或业外的炭优企业学7.进行更新思考和改进经营实践,从而创造

出自己的戚馈金省实践

造殍性目标标杆位理为企业梃供了一种可行可信的奋牛且拆吸追求不断改进的思路，足发现新W

标以及寻求如何实次这一目标的合理隹和可知作性手段

速度隹优势创新速度以成为电争关处成功因素.标杆转理涉及为获取电争优势而梭导、发现和实施

创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过比争对手

微略性微术标杆位埋站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻栈基摩.突碳企业的取能外限和行业边

原，要祝实际经激和旦体的排作界面、充程

2、标杆管理是绩效改善的杠杆

研究说明，标杆管理能够帮助企业节约3()%—40%的开支，

或者者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8

大机理实现的：

微略制定企业通过微略标杆旨理有可能发现和实施晟佳战略.从而在微略比争中超越比争者

成长路线通过对各类标杆企业的比较,不断追辟外部环境的发展变化,从而发现新的成出机会

段定目标拆杆旨理设定的目标有明确含义和达成速径.便用企业对冲刺原佳绩效克湍信心

憎进学a企业通过标杆皆理,克股不足他逝学习.使仝业成为学习型组织

激励士气标杆位理通过对产品、股务及工作近程的金瑾松脸.达到高的员工满意和内部成就感

持续改进标杆任理能为企业建立一种动态测显各部门收人和产出现状及目标的方•法,达到持命武

进德疆环爷的目的

全而提升标杆任理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的旨理水平槌总,实】见可恃线发辰

绩效评估标杆位理通过辨识戚佳绩效及其实践途役，可以明确绩效龙核(本企业所处的她位,管

理运作以及需要改进的地方)

3、标杆管理的巨大威力一施乐案例与美孚案例

卜列我们用施乐与美孚的案例来看看标杆管理是如何制造最

佳经营实践的。

3.1施乐案例：成功地运用行业内标杆

背景1976年以后一直保持老世界复印机市场实际望断地位的俺乐遇到了国内外恃别是日本

电争育的全方位桃微.如佳能、1吐耳公司以俺乐的成本价销售产品且能够获利.产品

开发冏烟、开发人价也比施乐短或少50%,千足施乐的市场份额从82%直线下降到35

%

故略性标杆面对省电争威船.施乐公司从生产成本,周期时间、首带成本、零售价格箸领域中.栈

出一些明确的街是标煤或顼土然后梅施乐£司在这些项目的表现,与佳能与主要的强

争对手进行此竣.栈出了其中的差距,奔活了这些公司的运作机理，全面喝整了经营微

略、战术.改进了业务沆粒,1艮快收到了成效,杷失去的市场份额更新年了回来

运营性标杆在梃高文的定戋的工作水平和处理低值货品浪费大的同亚上,网样应用标杆皆理方法，

以支付速度比施乐快3倍的比取公司为标杆,并选修14个经首够产品的公司逐一彩

察，我出了同题的症结并采取措施，使仓位成本下降了10%,年格省低值昴嵬曳数千

万美元

3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆

背景1992羊.美孚石油还只是一个年经营颔670亿的公司.但2000年,美孚公司全年错告

以为2320亿美元（当年全球五百号第一）

发视同邂1992年美孚公司划同了股务站的400。位顾喜什么对他们是堂要的,结果得到了一个令

人雀馀的结果：仅有20X的披喝法者认为价■格是限更要的,其余的8值想要：能提供希

助的友好员工、快捷的股务和对他们的消费.忍试予以认可

导入标杆管理公司由不同旃门人员组建了34仞队,分别以速度（经营）、微笑（客户殷务）、安忧

（顾者忠试度）命名，以通过对最佳实展进行班究作为公司的玩杆,转力使客户体会到

加油也是愉快的体就

标杆比较#速度小组战到了Penske.仟缎双察了Penske如何为通过快速通道的赛车况油：身着

统一的割贵,分工缎致.配合默契.速度小纽还了解到.Penske的成功部分归于电子

头套耳机的使用.每个小组成员能及时地与网本联系.

#微英小组考察了卡尔顿亮馆的各个般务环节.以找出该饭店是加问我行不寻常的顾客

满彦度的-络星爱吹£尔帧的济r都惨作地诧记，自己的使命就兄限所客人.使客人舒

适.徼笑小组认为美孚IW可以通过各种培利,您立员工导向的价值观.来实现自己的

目标.

#安技小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客.在这里他们了解到：公司申

展更要的人是直镂与客户打交道的人.没有诙力于工作的员工就不可能得到终身客户.

这意味着企业要杷时间和席力收人到如何相盼和叫算员工上.而在美孚公司.那些错售

公司产品.与客户打交道的一线员工传统上担认为是公司里原无足是弦的人.安抚小组

的园玄改变了公司的观念,便领导者认为自己的角色就是支持一线员工.止他们杷出色

的股务和微英传递给客户和公司以外.

援燥结果美孚当成了新的加油站概念一“友好股务”

试点工程美早在弗冢里达的80个贵务站开展了这一试的：顾客一到加油站,迪镂他的是殿务员

真谑的微笑与同候.所有股务员都穿着整洁剑盅,配有电子头套耳机.以便能及时她

海顾客的葡京传递到便利店的出纳那里.玲组得到快速股务的颗容可以开进站外的特设

通道中,只须要几分钟.就可以完成洗车和收费的全部流程.

全面实施美孚公司由於都人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试续持友好股务的系

统.“友好服务”的初期回根足令人极奋的,加油站的平均年收入姆长了

三、如何进行标杆管理？

标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，大概只是是更为

精确的竞争比较而已，但假如把它视作一项战略管理工具，去发

掘其创新管理含义、学习管理含义，就务必有系统周密稳健可行

的标杆管理流程的指导。

下列是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管

理的关键步骤。

A、标杆腥名〉B、标杆层划)C、UM皿〉D、UM文凭\

1、明确标杆铃理目标4、确定标杆管理的前困7、费讯的收整11、初定未来的辰佳文嗖

2、组建粉杆小组5、确定内外部标杆8、确定拆杵管理指柝12、构建KPI体系

3、形成拆杆管理计划6、确定标杆流讯海9、确定绩处殁距13、制定并实施改至计划

10、绩效笈距底因分析14、评估与筋技标

四、实操步骤一：明确标杆管理目标

标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨

询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，

而变革常要求代价并面临阻力，因此一开始明确其目标，是将代

价与阻力降低到可实施范围的唯一之策。

明确标杆管理的目标需要通过二重决策：

1、是否需要导入标杆管理？

并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续

性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的

竞争劣势常表达在5个方面：

缜效劣势企业由J见长期的绩效笈距,也不明白这种差田的根源在邺里

战珞劣势企业的现行故略效果不佳.需要寻求殿佳旅电

目标劣势企业会定目柝的方式块少科学住.信心善感不足

板长劣势企业不河道下一步该怎么修，新的限长机会在哪里

改进劣势企业不确知自己的簿疆环桁在邺里,不知道各职能和流程的畏人产出效车情况

2、是否需要现在就导入标杆管理

导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性

的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆

管理才能提上日程，否则宜于从缓。

取得共识的基本流程如下：

取得共识

1.明了持续性竞争劣势

2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求

与期望

3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识

4.熟悉高阶主管对进行标杆管理的意愿

五、实操步骤二：组建标杆小组

由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及

到企业变革的过程，因此组建一个强有力的标杆小组以切实负责

而后所有的从准备到实施具体事宜是务必的。为便于开展，应当

由企业的要紧领导负责。

1、成立标杆小组

标杆小组实际上是一个无边界团队。

成立标杆小组

(1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。

(2)小组的构成宜跨职能，应包含来自不一致职能部门的代表,

如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门

与服务部门等。

(3)小构成员应包含实际操作的人，只有这些人才最熟悉什么

奏效与什么无效。假如他们缺少参与，任何主动措施都不可能成

功；反之假如重视他们，实施就有保证。

(4)考虑创意的潜力，假如团队成员恰好缺乏进行标杆管理的

那一领域的经验，则新的问题、思想与方法更可能出现。

2、管理标杆小组

在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小构成员各有

明确的角色与责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。

基本的管理方式有三种:

团队故略团队的庭景

团认修理策路

团队羽造团队结恂段计与成份选择

团队觇范

团队的绩效齿理

团队文化

团队梃升团队的冲突管理

团队的学习与成长

团认的领导力崔升

六、实操步骤三：形成标杆管理计划

一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者与他们的

需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（比如时间、

资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。

一个完整的标杆管理计划应包含下列内容:

形喉标杵皆理计划1、目的背景

同懑

项目目标

他围

小组觇堂

2、号案计划书工作顼目

注源

产出

责任

进度计划

领定轨行预垓

3、号案管理怆告体系

顼目检讨

进度怆告

4、变至管理利去关系人及用权益

沟通计划

评估计划

网停计划

七、实操步骤四：确定标杆管理的范围

上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（熟悉市场与

消费者；设计产品与服务；推销产品与服务；提供产品与服务；

向客户提供服务；确立公司远景与战略；开发与管理人力资源；

管理各类信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业

并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业务必识别目

前标杆。

1＞战略标杆

假如是选择战略标杆，常常着眼于解决:

1、我们足顾客建是企业的主要顾客？

谯？产品或股务企业的主要产品或股务是什么？

市场企业主要在饵一个地区或行业屐开比争？

楼术企业的主导极术是什么？

2、我怕如何目标的态度对企业生存、发展和温利的关注？

看件自己？自学企业的基本信仰，价值双念和配里是什么？

3、我们如何对客户的价值定位♦利益清楚、独侍、显而后见

对痔别人?♦在比争者的价值方案彩帽下仍然可行

♦是客户几个可能的价值方案中原好的

♦清%简单

对比争者拧优势•顾客能感到我恒与比争看的产品在重要产品/传递特立上有明显的

不阿

♦这种不冏直接来自与我惘与比争者的“能力差别”♦电争者不能或不

鬼采取行动而卜这种差别

利益协网的有效性是否有效的反映了厥客、股东、公司8工、社区、佻应和惜售的厂商

与各利益相关团体的利益

激励程度对激励企业员工的重视程度

何时我们应改变的时机♦决定何时进入或退出一个市场

法变化?♦决定何时施行不会改变行业竞争飒"但唳带给公司在遇圾世范

争基础上的百时优妁的校演或运作选择

♦决定在什么情况下可以豌行改变电争基础或创造隹的举措

2、运营标杆

假如是选择运营标杆，常常着眼于解决:

2.1职能与流程标杆

职能与流程标杆是以价值链为基础的。

金业曩03

（一般曾创九财务、饿略献o

＜为用培

按本开发《班发、产品和温脏遇）

家购《期料、机・.供应品购买）

迸科中的d»：;生产：友芸的后族：言5：展督：

WWttTCItff网剧加工

ifift产四送fit促辆修理

定价

客户关系

2.2无形资源标杆

无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。

知H人员关系商誉

信息、及就软沆程品押上职业核能非商业实商业实体公司借誓产品信答

体

•根告、手•旨理械•公司文化♦零售桢能♦与政府•与供应♦知名度♦产品信誉

册、教帼库•日常运苞•公司士气•文多核能•与行业组商、偌售商♦社会影府♦股务信誉

♦枝术方面与家•与客户

•与媒体

八、实操步骤五：确定内外部标杆

内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信

息的单位，标杆单位能够是企业内部的，即在企业内部两个相似

部门进行瞄准，也能够是外部的，下文以外部标杆展开。

通常而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓著的绩

效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相

似的特点，要具有可比性同时管理实践是能够模仿的。

1、外部标杆的选择程序

外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的

结果，因此务必审慎从事。

1.1行业实力推断

第一步务必从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电

信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年《fortune》

杂志全球前20家电信企业排名（按销售额）入手的。

公司名称FortuneFortune公司名称FortuneFortune

排由信业推排电信业排

NTT名15名1Telefonica名168名11

AT&T312Bellsouth17012

VenzonCom.323Sprint19013

SBCCom.494Vbdafone21214

WorldCom905ChinaTelecom22815

DT946KDDI23216

France1277Qwestcom.29717

1288CliiiiaMobile33618

Alcatel1469BCE33919

Olivetti15610JapanTelecom.39120

1.2内部承认推断

第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面

是某电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。

行业排名

（2000年电信行业全球销售循排名）

提及次数

（高市认可程度）

1.3学习意义推断

第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的

案例，他们就学习意义从九中选四。

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地域范

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