项目化的经营管理之道

1

项目化的经营管理之道2

1、导言：打开几个1.1

项目管理是怎样一门课程?1.2

为什么有人会错误的认为项目管理就是工程或建筑管理??31.1项目管理是怎样一门课程？◎

探讨：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务，一次搞定

的学问。◎

项目管理关注：事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价。4

时间成本效率指标正确的做事方法

范围质量效果指标做正确的事方向

四重限制

执行力决策力5

1.2

项目管理就是工程管理？◎项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等

被誉为世界项目管理的典范。◎上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。◎所以，有人会认为

项目管理

就是

工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。6

时间跨度代表行业代表项目

阶段特点

传统阶段从远古时代到20世纪30年代

建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧

近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代

国防航天诺曼底登陆、阿波罗登月注重工具和方法的开发运用

现代阶段从20世纪70年代末到现在

各行各业奥运会抗震救灾理论上：科学化、现代化、学科化；实践上：全球化、多元化

项目管理的发展历程72、重要理念■

2.1什么是项目？■

2.2什么是项目管理？

8工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◎一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。如公交司机开车。我们称之为：常规业务。◎而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。比如：新产品开发、新闻发布会等。我们称此类事务为:项目。

2.1什么是项目？9

对不同的事务采用不同的管理模式

关注焦点

管理模式

创新模式

常规业务

一致性重复性

样板管理流程管理

规定动作，不鼓励擅自变更

项目

独特性一次性

项目管理创新管理

不确定性事物，鼓励时时创新，处处创新。10

◎美国项目管理协会（PMI)

ProjectManagementInstitute

：

项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。

◎项目的基本特征：

独特性、一次性、逐渐完善性。

项目的定义

11

一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”；◆

如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”。

特别强调：122.2什么是项目管理?

◎美国项目管理协会（PMI)

ProjectManagementInstitute

项目管理：将知识、技能、工具与技术

运用于各项项目之中，以达到项目要求。13◎汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面，现代项目管理还应包括人性化层面。◎于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的科学层面，现代项目管理还应包括艺术层面。

项目管理定义的挑战14项目化经营管理之道

项目管理

=科学

＋

艺术按规则、规律办事富有创造性的行为（变通）西方东方文化核心：分文化核心：合数字表达文字表达张其成：形文化张其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融1516

17方圆16字文化■大方小圆（邓小平“一国二制”解决香港问题）

《论语-子张》

大德不逾闲，小德出入可也。■内方外圆（内方：做人要方正；外圆：做事要圆融。“方”乃立世之本，“圆”乃处世之道）■先圆后方（先沟通后行事，先礼后兵）■己方他圆（严以律己，宽以待人）18

项目不能输在起跑线上◆在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和实战运作发现：事实并非如此。◆我认为：在中国有相当多的项目并不是败在“事中执行”上，而是败在“事前界定”上。◆所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。19

美国项目管理大师威尔斯教授认为：◆为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚。项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量四个方面。◆若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经埋下了失败的种子。◆

说明：项目具有“逐渐完善性”。我们强调“事前一定要把项目界定清楚”是个相对概念，这是一个反复过程。

20如何快速而准确地界定项目？◆最理想的方法：上级或客户在下达项目的时候，直接就把这四个要素说清楚了。(附页1)◆

接受项目时，这四个要素不清楚怎么办？通常，由项目经理做以下两件事：

1、根据项目背景，规划这四个要素。(附页2)2、得到主要干系人（上级、客户等）的认可。◆忌讳：自以为是，凭自己的想象去界定项目。

21

项目名称：***广告策划项目经理：王小丫◆范围：按ABC公司的要求，设计和制造XYZ产品的电视广告（不包括广告的发布）；◆进度：项目的开始日期为2011年6月8日，必须在20011年8月30日之前完成；◆费用：项目的总预算为50000元；（附：明细表）◆质量：广告的时间为10秒钟，适合所有人观看，广告播出后的3个月内使该产品的销售量提高20%。◆其他：满足项目目标，酬金1000元。

签发人：李咏签发时间：2011.6.6

附页1：项目派送单22附页2：爬泰山项目

4月25日的公司经理办公会研究决定，今年“5·1”节由工会牵头组织一次“爬泰山”项目，并点名让你负责组织实施，请你首先对项目进行界定。23“5·1”爬泰山项目界定

为丰富职工生活，今年“5·1”，由工会牵头，组织全体员工到山东泰安爬泰山。■

范围：从红门徒步入山，到达南天门，缆车回中天门，坐大巴下山。

■

进度：项目自4月26日开展策划，5·1实施，5·5提交“项目后评价报告”。■

费用：每人暂定400元，共50人，此次项目预算20000元。■

质量：1）员工满意度不低于85%；2）意外伤亡事故为0；3）每人提交一份“游记”（5月3日下午5点前）。24项目的逐渐展开项目概念（模糊）项目界定（框架）项目计划（细节）项目执行……逐渐完善性25

第3章项目范围（Scope）管理

项目范围管理：确保项目成功地完成项目所需的全部工作。◆

范围规划：制定项目范围管理计划的过程。◆

范围定义：制定详细的项目范围说明书。

重点介绍:

工作分解结构WBS

◆

范围核实：验证项目产出成果能否通过验收。◆

范围控制：控制项目范围的变更。26

工作分解结构：

（WBS,Workbreakdownstructure）

◎

西方寓言：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。

◎

工作分解结构:

将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动。◎

工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。27WBS可用不同的形式表达，最常用的有：◆

树状的层次结构图（如图3-1所示）◆

锯齿状的列表形式（如图3-2所示）◆

矩阵式图表（如图3-3所示）

3.1

WBS的表达方式28

图3-1

树状的层次结构图

会议

1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2

准备材料1.3下通知2.1录音2.2会场服务3.1

清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响29

写项目管理书

1.准备建议书

1.1考察竞争情况

1.2估计市场潜力

1.3确定出版商

2.做研究

2.1文献综述

2.2采访专家

2.3采访项目经理

3.写文字内容

3.1写第一稿

3.2修改

3.3交给出版商

3.4批准编辑好的稿子

4.

开发说明图表

4.1草稿

4.2终稿

4.3待印刷的复印件

5.

索引

5.1列出词汇表

5.2主控文档

5.3生成

图3-2锯齿状的列表形式30矩阵式图表（图3-3）

描述整个项目：

主要任务

第一层子任务

第二层子任务

……31

3.2

WBS分解的几种思路■

基于“职能”进行分解

新产品开发项目1市场部

市场调研2技术部

方案设计3生产部

试制4质管部

检测5销售部

试销32

基于“成果（可交付物）”进行分解房地产开发项目1.住宅1-5﹟2．商场3体育馆4．学校5．道路33

基于“时间（工作阶段）”进行分解

共产党保先教育

第一阶段

动员

第二阶段

学习

第三阶段

感悟

第四阶段

行动34

第4章项目进度管理

项目进度管理：为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。◆活动定义：确定产生项目可交付成果的活动。◆活动时间估算：估算完成各计划活动的时间。◆活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。

重点介绍：优先顺序图法（PDM）◆制订进度计划介绍：关键路径法（CPM）◆控制进度拖后的办法◆

时间管理四象限35

4.1优先顺序图法PDM

（单代号网络图）

（Precedencediagrammingmethod）

用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线将活动连接起来的一种网络图。开始A

DBCEF结束36

“家务项目”◆已识别的活动和时间估算：炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）；电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）；

C

手动洗衣：30分钟；D

拖地：15分钟。◆要求：对活动进行排序,并制作优先顺序图PDM。37备注:

E、F称为消逝活动,又称非工作时间任务。50分钟100分钟15分钟30分钟10分钟20分钟开始D.拖地E.炖鸡A.炖鸡启动B.电脑杀毒启动C.手动洗衣结束F.电脑杀毒逻辑？逻辑？软逻辑硬逻辑硬逻辑38如何快速提高时间效率?1、养成排序的习惯；2、充分利用消逝活动，并列多做事情。39利用“家务项目”的数据，继续计算：◆

计算项目路径。

导出：关键路径CP

(Criticalpath)◆介绍：关键路径法

CPM

（Criticalpath

Method）4.2关键路径法CPM（Criticalpath

method）

确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。40关键路径法CPM◆路径：连接开始——活动——结束的连线。◆路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。◆关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。◆关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。41

利用附后数据编制优先顺序图（PDM），确定关键路径（CP），并计算完成项目的最短时间。范围（活动）

所需时间(天)紧前项目（顺序）

开始

0

无A

3

开始B

5A、DC

3BD

4

开始E

4D

结束

0C、E练习：421.关键路径法：压缩关键路径的时间。2.赶工：通过追加资源来追赶进度。

①只能对关键路径上的活动赶工。

②赶工的结果往往是造成成本超标。3.快速跟进：把串联的工作改为并联进行。

4.减少工作内容或工作项目：但不能影响项目的主要功能和总体目标。5.外包：工作外包，但责任不外包。

4.3

进度拖后的控制办法43

4.4时间管理四象限重要而紧急重要但不紧急不重要但紧急既不重要也不紧急1234重要不重要紧急不紧急44

将主要精力放在不同象限的结局疲于奔命事业有成劳而无功碌碌无为1234重要不重要紧急不紧急45

项目质量管理：确保项目完成质量要求所进行的管理。◆质量规划：要求？如何达到？◆质量保证：对产生质量的每个过程进行保障。◆质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。

第5章项目质量管理465.1调查表：

是记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样。问题（不合格现象）

次数占不合格比重备注1机械故障导致飞机误点9246%※2空管调度导致飞机晚点

7236%※3天气原因导致飞机晚点24

12%4机场原因导致飞机晚点84%5旅客机组原因导致飞机晚点42%某航空公司飞机误点数据调查表47

某时期内，某航公司飞机误点共发生200次，其中因机械故障92次，空管调度原因72次，天气原因24次，机场管理原因8次，旅客及机组原因4次。0%20%40%60%80%100%误点发生百分比04080120160200误点发生次数机械空管天气机场其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列图

48▲设备中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工艺环境

检测

产生的质量问题5.3因果图

49不合格事实描述：

描述人：时间：如何纠正？（即：对不合格现象进行处理）

提出人：时间：如何采取纠正措施？（即：对不合格原因进行处理）提出人：时间：审批意见审批人审批时间验证记录：验证人：时间：编号：

5.4对策表505.5控制图

110115120125135130规范线标准线规范线●●●●●●●●●●质量失控51符号含义表示内容示例表示过程的开始或结束基础工程施工开始表示一项活动，活动的名称标于其中表示过程的分歧点，即决策点表示一个活动到另一活动的流向文件符号，表示过程的有关文件立模检验？立模绑扎钢筋检验报告

流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法。流程图的常用符号如表所示。

5.6流程图52开题报告论文写作

初稿提交

修订初审

论文提交

不通过通过

论文提交简易流程图

53第6章项目干系人管理6.1何谓项目干系人？

6.2如何管理干系人？6.3

如何管理不同需求种类的干系人？

6.4

如何管理不同需求立场的干系人？6.5如何管理不同态度和影响力的干系人？54

6.1何谓

“项目干系人”

?

◆

项目干系人，就是与项目有关系的人。

◆

主要指以下两种人：

-----自身利益深受项目成败影响的个人或组织；

-----由于掌握资源，能够对项目或项目的结果施加影响的个人和组织。55项目成功找出项目干系人获得支持使其高兴满足需求发现需求①⑤④③②分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题。团结一切可以团结的力量马斯洛五个需求层次

市场营销

6.2如何管理干系人?566.3如何管理不同需求种类的干系人？需求种类性质管理策略满足后效果1法律法规强制性无条件满足政府支持2明示需求契约性必须满足干系人满意3隐含需求诡秘性三思而定干系人高兴4没想到需求无意识视情况而定干系人兴奋、感动57

说明：1.说出来的要求往往只占项目需求的20%

！2.项目管理关注干系人需求，但反对镀金。58

项目干系人的需求具有冲突性◆项目干系人的利益是相互冲突的。◆

如:房地产开发项目的老板比较关注利润，业主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价格，当地政府希望收取尽可能多的税款；环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；而搬迁户希望得到尽可能多的赔付；项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职。59项目干系人需求的权衡

◆

面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡，尽可能的使主要干系人满意。◆项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说项目管理是一种残缺的美。60

借助天使，让魔鬼闭嘴。魔鬼天使项目顺利前进的方向不积极无所谓参与较积极特别支持坚决反对中间力量6.4如何管理不同需求立场的干系人？61

6.5如何管理不同态度和影响力的干系人？

影响力态度

大或较大

小或较小

积极继续取得支持继续取得支持，并设法提高影响力

中立做转变工作，争取支持适当做转变工作或忽略不管

消极做转变工作，转变不成，则削弱其影响力防止影响力扩大或忽略不管62

案例：××火电站项目的干系人分析表

序号关系人类别潜在利益领域态度影响相应措施1电力公司（业主）

决策人建设成本和工期、投资回报率、运行收入、运行成本、运行安全、遵守法规、环境保护、公司形象

积极大继续争取最大的支持

2政府部门决策参与者遵守法规、地区平衡发展、公众利益、环境保护

中立

中做转变工作，争取更大支持

3项目管理咨询小组决策支持者对项目情况的系统分析、咨询信誉、咨询费用

积极

大继续争取最大的支持4电力公司的职员决策参与者工作和生活条件、拟建电站的气候和自然条件

中立中做转变工作，争取更大支持

5

环保组织决策影响者

环境保护

消极中做转变工作，争取支持

63序号关系人

类别利益领域态度影响

管理措施6贷款人决策影响者偿还贷款的能力

中立

小适当转变或忽略不管7搬迁户决策影响者

高额的搬迁费用消极大做转变工作，争取配合，否则，申请政府执行。8工会决策影响者会员的工作和生活条件

中立

小适当做转变工作，防止影响力扩大9燃料供应商决策影响者煤炭销售

积极

小继续取得支持，并设法提高影响力

10客户决策影响者电站投产日期、电力价格、供电量

积极

小继续取得支持，并设法提高影响力

案例：××火电站项目的干系人分析表64

第7章

项目组织■

职能型组织■

项目型组织■

矩阵型组织65

7.1

职能型

组织结构

这是一种比较传统的组织形式。组织内部按职能、专业划分成若干部门。在这种组织形式下，往往没有单独的项目部，项目只有按职能

划分成若干个子项目分配到各职能部门中，依靠各职能部门相互配合完成。

总裁制

造部

营销部技术部

财务部×组

×组

×组

×组×组

×组

×组

×组×组

×组

×组

×组……项目协调66

为了完成一个项目，单独成立一个部门,项目经理对项目有完全的控制权力。

7.2项目型组织结构

公司总经理项目1项目2项目3

职能部门

职能部门

项目成员

项目成员

项目成员67

矩阵式组织是充分利用职能式组织和项目式组织的优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。

总经理

市场经理

研发经理

生产经理

营销经理项目经理

1项目经理2

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员项目经理办公室

7.3矩阵型组织68

项目经理

与

职能经理项目经理职能经理扮演角色知识结构管理方式责权比例主要责任“帅”通才系统管理责大权小促成者“将”专家过程管理权责对等监督者7.4角色比较69CPO首席项目官高级项目经理项目经理助理项目经理

7.5

项目经理的培养

高级项目管理再实践高级再培训：·大型案例研究

·项目包管理

项目管理再实践项目管理再培训大学教育

3～5年项目实践项目管理专业教育70

第8章“势”在必得■8.1探讨：当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜？■

8.2从周易思想

谈如何在PK中获胜

718.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？

不二过，不迁怒。小样的，照常赢你72故事：

“龟兔赛跑”的“现代版”——靠体力和毅力，

还是靠智力和外力？73

当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。

借局布势,力小势大。鸿渐于陆,其羽可用为仪也。(36计之29)74

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

日月星辰、风云水火，万物万象皆可为兵。758.2

从周易思想谈如何在PK中获胜

76

第9章项目团队管理■项目成员的获得■项目人才的评估■项目团队的建设■项目团队的解散77

租赁租赁

挖取挖取

培训培训

举荐举荐

招聘招聘

面试

笔试试用9.1获得人才的五种途径和三道门槛

（图9-1）78人才评估很难，但以下三个原则可以供大家参考：◎

适用原则。公认漂亮贤惠的女人，未必适合给你当媳妇；舆论一致追捧的人才，未必适合本项目。所以，宁要一个适用的庸才，也不要一个不适用的天才。◎

宁缺勿乱原则。300个臭皮匠未必能顶得上诸葛亮。找不到诸葛亮，宁愿虚位以待。否则，请神容易送神难。◎

赛马原则。真正的人才不是在履历表和试卷中可以识别的，必须在实践和竞争中才能显露出来。不要迷恋考试成绩，会考试的人未必会处理实际问题，谁要是过于相信考试成绩，一定会饱尝“播下龙种，收获跳蚤”的痛苦。9.2项目人才评估79人才评估的5种技术

■

人才价值取向评估

■

人才功能取向评估

■

人才境遇阶段取向评估

■

岗位要素加权评估

■

人才性格取向评估80

1.人才的价值取向评估图9-2ABDC态度好能力强能力弱

态度差812.人才功能取向评估

图9-3

表达的是著名的赫尔曼人脑功能四维模型。●●●●●●●●理性区探索区谨慎区感性区S:电脑程序员图形N：护士图形82

在图9-3模型中，人脑被分成了四个功能区◎

探索区

执掌好奇心、想象力、冒险精神等心理功能。◎

谨慎区

执掌防御保守、律己循规、警觉等心理功能。◎

理性区

执掌着客观观察事物，进行逻辑分析的功能。◎

感性区

执掌着处理人际关系，进行感情交流的功能。图中的每一个圆，都构成一个级别的量化指标，5个圆就是5级指标（外圆越大代表越符合功能特点）。每一个人的个性特点都会在这四项功能区中体现出来。将四个功能区的得分点用线条相连，就构成了一个人的大脑功能图形，这个图形可以作为职业选择的参考。83●起步谷底攀登滑落上升下坡

成功时间-阶段成就-境遇逢高减磅，探底建仓3、人才境遇阶段取向评估

图

9-4

人才的境遇阶段取向图84

人在事业上很难一帆风顺，往往会有顺境或逆境，在一个人的上坡路还是下坡路上得到他，意义完全不同。很多组织一提到人才，总是把眼光盯在成功人士身上。且不说这类人往往心高气傲价格高，即使他们的心态很好，身后也通常跟着一群三顾茅庐的刘备，不开出个天价未必能拔头筹。就算好不容易抢到手了，若要激励他再创新功，恐怕还要花更大的成本。终有一天到了无禄可赏、无位可封的地步，后果不是分道扬镳，便是反目为仇了。相反，那些跌进谷底的失败者常常被人忽视，殊不知这中间蕴藏着巨大的人才宝藏。他们期望低、姿态低、条件低，出于恢复自身价值的动力，激励他们所需要的成本微乎其微。只要在他们中间认真地挖掘一下，说不定你能发现：典刀的杨志，卖马的秦琼；掉进陷阱的老虎，落进鸡群的凤凰。85岗位所需素质权重候选人的评估分加权得分1）知识技能30%41.202）判断决策5%20.103）承担责任10%10.104）排难解困20%30.605）团队协作15%40.606）人际关系5%50.257）锲而不舍10%20.208）身强力壮5%50.25

合计100%263.30职位：电脑系统开发工程师，底线标准分数=3.004.岗位要素加权评估图9-5861．你是一个做事精准精细的人吗？2．你是一个性情温和的人吗？3．你是一个积极主动的人吗？4．你是一个外向的人吗？5．你是一个适应能力很强的人吗？6．你是一个善于鼓励别人的人吗？7．你是一个很小心谨慎的人吗？8．你是一个反应很快的人吗？9．你是一个做事独立的人吗？10．你是一个害羞的人吗？

测一测：根据自身情况，对以下20道题打分：最适合您情况的打５分。最不适合您情况的打１分。其他根据自身情况打２、３、４分。

5.人才性格取向评估

8711．你是一个仔细认真的人吗？12．你是一个很有胆识的人吗？13．你是一个善于沟通协调的人吗？14．你是一个热情的人吗？15．你是一个亲切善良的吗？16．你是一个善解人意的人吗？17．你是一个平实不夸张的人吗？18．你是一个传统保守的人吗？19．你是一个有效率的人吗？20．你是一个善于表达的人吗？性格类型测试88

第一项：3＋9＋12＋19＝第二项：4＋6＋14＋20＝第三项：1＋7＋11＋18＝第四项：5＋8＋13＋16＝第五项：2＋10＋15＋17＝

请将下列各项标题的得分相加89

人的五种性格1.老虎型２.孔雀型３.猫头鹰型４.变色龙型５.考拉型90

9.3项目团队的建设1.和谐人际关系2.开展团队活动3.集中办公休息4.制定行动规则5.积极报道项目6.加强业务培训7.观察与交谈

8.绩效考核

9.问题登记簿919.4项目团队的解散■项目团队的解散应当被当作一个项目来执行。■项目团队成员到团队报到时就应当被告知：角色任务、达到的标准、完成期限、撤出时间等。■项目经理要养成每天书写《项目日志》的习惯，当团队成员离开之际，最好能为每个人做出书面的绩效评估书，并将对他们的表扬通报给他们的直接主管人。

■对项目结束后尚没有明确去处的团队成员来说，项目经理应积极为他们联系新的项目，以解其后顾之忧。■切记：要以令人鼓舞和振奋的方式将项目团队解散。92

第10章项目风险管理◆10.1辩证地看待风险◆10.2

风险识别◆10.3

风险定性分析的方法◆10.4

风险定量分析的方法◆10.5

风险的应对93

10.1辩证地看待风险：风险（危机）＝危险＋机会◆祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。

----道德经58篇94◆风险识别的方法：文审、核对表、面谈、集思广益、德尔菲技术等。

项目风险管理专家以匿名方式

参与此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解。问卷的答案交回并汇总后，随即在专家中传阅,请他们进一步发表意见。此过程进行若干轮之后,就不难得出关于主要项目风险的一致看法。

10.2风险识别

德尔菲技术：95

10.3风险定性分析的方法

介绍：概率/影响评定矩阵（威胁）

0.1

很小

0.3

较小

0.5

一般

0.7

较大

0.9

很大0.9

很大

0.09

0.27

0.45

0.63

0.810.7

较大0.070.210.35

0.49

0.630.5

一般0.05

0.15

0.25

0.350.450.3

较小0.03

0.090.15

0.21

0.270.1

很小0.010.030.050.070.09影响风险

概率低风险0.01～0.09中风险0.15～0.27高风险0.35～0.8196

定量风险分析一般在定性风险分析之后进行。但是，经验丰富的风险经理有时在风险识别过程之后径直进行定量分析。

◆三点估算

◆期望货币值计算

◆

决策树分析

10.4风险定量分析的方法

介绍：97三点估算是在确定三种估算的基础上做出的。

a--最乐观

b--最可能

c--最悲观

公式：(a＋4b＋c)/6标准差：

(c-a)/6

三点估算98

期望货币值计算（元）

序号

可能的收益

发生概率

期望货币值

1

2000.00

0.4

800.00

2

1000.00

0.3

300.00

3

0

0.2

0.00

4

－1000.00

0.1

－100.00

合计

1000.0099

决策树分析

澳大利亚赌场的轮盘游戏。轮盘上共有37个数字（从0到36），其中有18个红颜色、18个黑颜色、1个蓝颜色。假定我们用100元作本金，有两种方案可供选择：押单个数字，1赔35；或押红黑，1赔1；我们得到的决策树如图所示：不需要选择，P=1.0不中,P=0.514中,P=0.486(18÷37)不中,P=0.973押红黑，-100元押1个数字，-100元中,P=0.027(1÷37)3600元×

0.027=97.2元0元×

0.973=0元200元×

0.486=97.2元0元×

0.514=0元0元×

1.0=0元

下注不下注100

10.5

风险应对

风险的严重程度是否能承受(主客观)风险转移风险分散风险控制风险回避

风险准备金

不理睬否是101第11章

项目生命期管理

项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期。10211.1项目启动阶段的工作1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。3、方案论证：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面进行全面调查和分析。4、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。5、发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。6、启动仪式：如，誓师大会、开幕式等。103项目计划期间要回答以下基本问题：1、应该做什么？不应该做什么？

2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？怎样验收？5、如何组织？派谁去做？6、所需要的资源怎样获得？7、有哪些风险，如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9整体如何运作协调？

11.2项目计划阶段的工作104

￭事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人。

出發!105“5·1”爬泰山项目项目计划106“5·1”爬泰山项目2.项目实施

3.项目后评价1.4.2照像机1.4.3矿泉水

1.项目准备1.1落实人数1.2落实车辆1.3落实资金1.4落实物资1.5成立项目小组1.6制订行动计划1.4.1医药箱2.1集合2.2出发2.3买门票2.4爬泰山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清点人数2.9回返3.1项目小组会议3.2项目后评价报告（初稿）3.4项目后评价报送3.3项目后评价报告（正稿）.1

范围计划

–工作分解结构WBS107.2人力资源分派计划（责任分派矩阵）编号工作细目责任人张三李四王五赵六11.11.21.31.41.51.6项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划▲▲▲▲▲▲▲△△△22.12.22.32.4项目实施集合出发买门票爬泰山

▲

▲▲▲▲

注：▲主责，△协责108.2人力资源分派计划（责任分派矩阵）编号工作细目责任人张三李四王五赵六2.52.62.72.82.9

合影午餐坐索道下山清点人数回返

▲▲▲▲▲33.13.23.33.4项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送△△▲▲△▲▲▲注：▲主责，△协责109.3进度计划（一）常规式编号工作细目时间备注11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬泰山4.26～28

4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.28日前“5.1”早8点～晚5.45“5.1”早8点8点15分出发,约9点到9点15分前9:30～12:30路上约45分钟110

进度计划（一）常规式

编号工作细目时间备注2.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送12:30～12:45

12:45～1:452:00～4:304:45～4:555:00～5:45“5.2”～“5.5”5.2上午8:00～11:005.3下午4点前5.4下午4点前5.5下午4点前111进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月（26-28）5.1（早8点-晚5.45点）5月（2-5）2627282930

11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬泰山

早8点8点15出发,9点到9点15前9:30-12:30112进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月5.1（早8点-晚6点）5月（2-5）（26-30）

23452.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送

下午4点前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4点前下午4点前113进度计划（三）网络图成立项目小组

落实人数

落实车辆

落实资金

落实物资制订行动计划出发买门票爬泰山开始合影午餐坐索道下山清点人数回返集合召开项目小组会议书写项目后评价报告(初稿)书写项目后评价报告(正稿)项目后评价报送结束114.4成本计划

编码工作细目成本1租50座大巴一辆(天)3000元2门票(包括索道)200元×50=10000元3午餐60元×50=3000元4入保险、洗照片及其它4000元合计20000元项目成