横店集团全面预算管理制度

横店集团全面预算

管理制度

横店集团全面预算管理制度

北大纵横管理咨询公司

9月

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目录

第一章总则...........................................2

第二章预算管理模式...................................2

第三章责任中心.......................................4

第四章预算的组织及关系...............................8

第五章预算目标的确定与分解..........................13

第六章预算编制......................................16

第七章预算执行与控制................................23

第八章预算反馈与考评................................24

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目标,提供考核依据,提高经济效益；

责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战

略的发展；

责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助

于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。

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预算目标体系

集

W/工rhil\\令I团

公预算编制调整

司

责

任预算执行监控

结

W/工七:玄施

\_________）

预算考评反馈

第三章责任中心

第七条责任中心划分标准

1.关于责任中心

1」定义

责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着

与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。

1.2责任中心的特点：

1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明

确、权责相当。

2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕

着集团的总目标确定各自的目标。

3）责任中心所疔使的权力和所承担的责任是可控的。

1.3责任中心分类

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责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区

域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层

次，集团公同的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、

成本费用中心。

1.4划分责任中心的意义

》划分责任中心，能够将集团公司的整体经营责任目标和具体

的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解,使各责

任中心明确各自的预算目标,经过各层责任中心预算目标及

考核目标的实现保证集团公司整体目标的实现。

》划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监

督、考核等基本程序与操作规范。

2.投资中心

2.1定义

投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果

负责的责任中心。

2.2划分原则

＞投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的

独立经营单位。

＞管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及

其效益的主要因素。

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＞投资中心既要对成本、收入、利润预算负责,而且必须对其

投资报酬率或资产利润率预算负责。

2.3控制目标

控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此

评估达成效果。

3.利润中心

3.1定义

利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应

的管理责任人。

3.2划分原则

◊利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负

贡,并具有经营自主权；

令管理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位利润的

主要因素；

。管理责任人以经营利润为决策准则。

3.3控制目标

控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此

评估达成效果。

4、成本费用中心

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4.1定义

。负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的

单位/职能部门,以及相应的管理责任人；

令确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于

既定的利润中心。

4.2划分原则

令成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商

品成本及其它有关成本及本单位可控的期间费用负责。

Q管理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位可控的

商品成本、产品生产成本及期间费用的主要因素。

令管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用

为决策准则。

4.3控制目标

令控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理

费用和财务费用各明细项指标,并据此评估达成效果。

第八条集团责任中心分布

1.投资中心:控股公司,对整个集团的投资效果负责。

2.利润中心:各子公司

一级利润中心:控股公司;二级利润中心:各子公司;三级利润中

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心:子公司下属企业及分厂等

3.成本费用中心：

费用中心:总部各职能部门。成本费用中心:学校、医院

责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。责任中心的结

构如下图：

第四章预算的组织及关系

第九条预算组织的目的

预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行

的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考

核及控制的主体机构。

预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统

当中,为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。

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第十条预算组织体系的要素：

预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预

算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。

（一）预算决策机构

预算管理委员会

>性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理的最高权力

机构，具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、

科学性和规范性,预算管理委员会为非常设机构。

>构成:预算管理委员会由集团公司总裁任主任,财务总'监任副

主任，财经委、经发委、人力委等5-7个委员会负责人组成。预

算委员会会议根据会议议程，能够召集与会议议题有关的其它人员

到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介

入会议议事，不参与表决。预算管理委员会会议应当由三分之二以

上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决议，必须经预算委员

会全体委员的过半数表决经过方为有效。

>主要职责：

•根据年度经营总目标确定预算目标；

•制定及修改预算管理政策和程序；

•审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案；

•根据需要，调整及修订年度预算；

•审批与预算相关的控制政策和考核标准；

•审核超预算支出及其处理建议；

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•召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预

算的意见；

•仲裁有关预算冲突。

。预算组织机构

各级财务部门

>性质:预算管理的组织机构

>构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；K属

各级公司财务部的预算管理岗,财务部门负责人。

>主要职责：

•子公司财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司各部

门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报子公司预算管

理委员会审议。

•集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子公司及

总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面说明，并

报集团公司财务总监及预算管理委员会，以确定集团公司的

整体预算；

•编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算;

子公司的财务部负责编制子公司的财务预算，总部财经委负

责编制集团公司的财务预算；

•编制本部门的费用预算；

•汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行

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情况的相关数据和报告,向预算管理委员会反馈报告；

•对超出预算的支出项目进行初步审核；

（三）预算编制执行机构

各责任中心

>性质:预算编制与执行机构

>构成：公司各部门及下属各子公司。包括集团公司的各级责

任中心（利润中心、成本费用中心）,明确为各子公司和集团总部

职能部门。

>主要职责：

•根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制

要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公

司该年度的预算计划

•对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。

•在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完

成预算任务,加强预算自律,严格控制预算外行为；

•定期提供预算实际执行数据；

•预算冲突上报。

（四）预算监控机构

1.各级财务部门

>性质:全面预算管理的监控机构

>构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属

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各级公司财务部的预算管理岗,财务部门负责人。

>主要职责：

•预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；

•汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行

情况的相关数据和报告，向总经埋办公会和董事长办公会反

馈报告；

•定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算

执行考评提供数据基础；

2.内部审计委员会

>性质:全面预算管理的监控机构

>构成:集团公司内部审计委员会

>主要职责：

•对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事局

汇报；

•定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项

的审查；

•对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。

•对预算监控系统的质量和有效性进行评估。

（五）预算考评机构

1.经济发展管理委员会

>性质:预算管理的考评机构

>构成:集团经济发展管理委员会

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>主要职责：

制定预算考核指标及标准

2.财经管理委员会

>性质:预算管理的考评机构

>构成:集团财经管理委员会

>主要职责：

制定预算考核指标及标准

汇总预算执行情况数据,并对预算执行情况进行差异分析；

对预算执行情况予以考评。

3.预算管理委员会

>主要职责：

审批与预算相关的考核标准与控制政策；

4.人力资源管理委员会

>性质:预算管理的考评机构

>构成:集团人力资源管理委员会

>主要职责：

根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准

提出考核的具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措

施。

第五章预算目标的确定与分解

第十一条预算目标确定与分解的目的

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保证集团公司战略目标的实现；

确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系

下运作,增强企业整体的控制与考核的可操作性；

为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。

第十二条预算目标设定的原则：

预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速

度、公司市场规划与导向等因素。

预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先

进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预

算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营

活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成

预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科

学性。

第十三条预算目标体系构成

预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体

系构成.

第十四条预算目标确定及分解程序:

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示

以下列示了主要的责任预算目标:

单位重点预算目标

集团层面利润总额

息税前总利润

收入总额

成本、费用总额

总资产利润率

经营活动现金流

子公司利润

息税前利润

毛利

收入总额

成本、费用总额

总资产利润率

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单位重点预算目标

经营活动现金流

成本费用中心成本费用率（成本费用/营业收入；成本费用/产品

销售收入）

成本费用总额

第六章预算编制

第十五条预算的编制朗及执行期

年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执

行期为每年的1月1日至12月31日。

第十六条预算编制的范围

集团实行全面预算管理,所有的财务收支都纳入预算。

第十七条预算编制的原则

预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法;

预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。

第十八条预算编制的程序:

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注:预算编制方针包括：

⑴企业利润规划；

⑵生产经营方针；

⑶部门费用预算编制方针；

（4）投资与研究开发方针；

⑸资本运营方针；

（6）其它基准（集团公同费用分摊基准、业绩评价基准等）。

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第十九条预算编制的内容

预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。

业务预算：（1）销售预算；（2）生产预算；（3）直接材料消耗及采购

预算；（4）直接人工预算；⑸制造费用预算；（6）产品成本预算；⑺期

未存货预算;（8）销售、管理和财务费用预算。

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的

各项预算。主要包括：（1）现金预算；（2）预计损益表；（3）预计资产负

伍表。

资本预算，是指企业资本业务的预算，如企业固定资产的购

置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目投资项

目收益预算、筹资预算等。

各单位及其预算编制内容见下表:

责任中心编制单位预算内容

成本费用中心

（总部职能部总部固定资产预算、办公用品预算、

门）总部办公室本部门费用预算

总部投资支出预算、投资收益预算、

总部经发委本部门费用预算

总部资金结算委总部财务费用预算、本部门费用预算

集团财务预算（预算资产负债表、预算

总部财经委损益表、现金预算）、本部门费用预算

总部薪酬预算、培训预算、招聘费用

总部人力委预算，本部门费用预算

总部建设委建设工程项目预算、本部门费用预算

总部质监委、内审委、法

纪委本部门费用预算

成本费用中心

（子公司）学校、医院成本普用预算、现金预篁

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子公司自身的业务预算、财务预算、

利润中心东磁等子公司资本项目预算

利润中心各子公司内部编制预算的主要内容为:

生产制造型企业：

商业、贸易企业

股左在华拓<里航茄笞1隹73笛拜新田

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总部各职能部门应在本部门年度工作计划确定的前提下,根据年度工

作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证本部门工作

计划的完成，又能够做到经济、节约。预算管理委员会审核各项工作计

划并确定费用预算。

总部对下属子公司的费用控制按变动和固定两大类分别设定办法进

行预算控制。变动部分如业务招待费、广告费等，按照收入的一定比例

确定费用总额，比例的确定能够根据历史的,参考行业的比例来确定。固

定部分如办公费、折旧费、维修费、水电费等，采取总额控制的办法,

参考历史的发生额核定费用总额，遇特殊情况（如水电费价格上涨等）需

调整固定费用的，下属企业需做出说明。下国企业发生的对外捐赠、赞

助费应于发生时报总部进行审批。

各子公司的人工成本的控制方法见《子公司薪酬控制办法》，费用标

准及审批程序见集团《费用开支若干规定》

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第二十一条预算调整

（一）预算调整的条件：

1.产业形势发生重大变化。

2.国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化;

国家的行业政策发生重大变动。

3.公司组织、战略的调整,如:出于整体战略发展的需要,部门或子公

司之间进行整合,业务范围进行调整等。

4.预算委员会认为应该调整的其它事项。如：各种突发事件，包括自

然灾害、公司核心决策层的追加任务等。

（二）预算调整的权限及程序

预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，能够

提出预算调整的申请;下属单位也可提出预算调整申请,但需经财经委签

署调整分析意见。

预算调整的审议:预算调整申请后,应经由一定的审议,并提出审议意

见。由预算管理委员会进行审议。

预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事局

批准。

（三）预算调整表格

预算调整申请表

申请部门:

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年月日

预算项目

预算数

预算增减额

预算增减幅度

调整原因单位负责人：

预算管理委员会意见：

财经委分析意见：

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预算调整通知书

年月日

申请部门：

预算项目：

原预算数

预算增减额

调整后预算数

财务管理部部预算管

理岗签字

财务总监签字：

第七章预算执行与控制

第二十二条预算执行机构及职责

1.责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；

2.实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准;

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3.预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负

责人

第二十三条预算执行实行四级监控：

1.一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各

单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部

门/本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算

的收入利润指标；

2.二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗

依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，