薪酬激励制度管理及分析

薪酬激励制度管理及分析

篇1:薪酬激励制度管理及分析

薪酬激励制度的管理及分析

企业的竞争归根到底是人才的竞争，由于人是企业能对自身进行

变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国已经加入WTO,涌入中国

的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业打开。西

方的人本管理观念也渐渐深入人心，给我国传统的人力资源管理制度带

来了巨大的冲击和挑战。如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为

企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞

****势，从而带来市场竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企

业进展的薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。

一、我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念

人力资本是企业资源中最为活跃和最为紧要的因素，是第一资源。

不管是操作机器，运作资本，还是把握技术都要靠人，物质资源和资本

的拥有量已经不再是现代企业生存进展的决议性因素。

1、企业员工充足度对实现企业价值最大化起侧紧要的作用。

以顾客为中心的经营理念已经被越来越多的企业所接受，这里的

顾客不仅仅是指企业的客户，还包括内部职工。通过服务利润链我们可

以清楚的看出企业员工的紧要性。

从下图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润和

增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚度又

来源于顾客充足，顾客充足受到外部服务价值的影响。而外部服务价值

又是由那些充足的员工制造的，员工的充足度来自于企业内部的服务质

量，这是一个环环相扣的服务链条。

留住员工

员工的生产效率

营业额增长

获利本领

2、树立人本管理观念。

企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念，就必需做到：

首先，以人为中心，把人力资本因素放在中心地位。人本管理重

视对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。了解员工的需求,

通过良好的薪酬激励制度予以充足。

其次，珍惜员工，自动改善员工的工作条件和生活条件。只有从

挂念、珍惜、敬重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热

诚。在我国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减

员增效、提高竞争本领的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活

条件努力，造成员工队伍的凝集力和向心力不强。

最后，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人本管理的核

心就是要求敬重人、保护人、激励人，让企业制度去适应人，使每个员

工都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热诚和高层次需求。

人对于金钱的努力探求欲望是一致的，但对于文化修养和文化素养较高

的人来说，单纯的物质激励作用变弱，精神努力探求加强。因此，企业

的薪酬激励必需从事业进展、感情沟通等方面入手，充分敬重并考虑员

工的不同需求，留住优秀的人才。

二、传统的薪酬激励制度存在的问题。

我国传统的薪酬激励制度从根本上说是以企业（雇主）导向为中

心的制度，存在着很多与现代化经营相背离的问题。

1、片面理解薪酬的含义和构成。

我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实

工资只是薪酬构成中的一部分，只能充足员工最基本的生理和安全的需

要。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的充足度、供给良好的培训和

晋升机会、吸引人的企业文化、相互搭配的团队合作精神和企业对个人

的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐

性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币

化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用工资这

一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度

对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小

有成就的员工来说，作用并不明显。

2、传统薪酬激励制度的导向不清，激励作用不足。

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主

体的工资调配制度。这是在20世纪90时代国企XX的背景下实施的，

当时这种制度的确对调动职工积极性和促进企业进展起到了紧要作用。

但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需

要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科

学化已经成为目前企业分工的特征。假如针对不同的企业高级经营管理

者、科技研发人员、营销人员采纳单一的岗位技能工资形式的薪酬激励

制度明显是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、合理的、针对不

同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。

三、建立整体薪酬回报激励体系，真工做到以人为本。

200*年春，ACA（美国薪酬管理协会）颁布了一个人力资源管理的

新名词整体薪酬回报（TotalRewards）的定义手册，规定整体薪酬回报

包括三个重要的内容：薪水、福利和工作阅历的丰富。

1、整体薪酬回报的构成要素。

（1）直接财务酬劳。包括基本工资、现金津贴、嘉奖、企业股权

等。这部分是整体回报中最基本的构成部分。

(2)间接财务酬劳。包括健康和福利供给、带薪休假、退休计划、

额外补贴、个人赏识。

(3)工作内容。这代表了工作自身的质量，包括工作供给的多样

性、挑战性、紧要性以及其意义，还包括了员工工作表现的反馈和影响。

(4)职业生涯价值。包括了个人成长机会、本领提高、组织团队

进步、雇佣关系的稳定安全。

(5)从属关系。代表了员工由于与企业之间的联系而衍生出的归

属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所供给

的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。

2、整体薪酬回报的优点

整体薪酬回报是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合现代企业

顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业(雇主)为导向的薪酬激励

观念的重点变革。它关注当今社会企业管理层次削减，管理岗位数量下

降所带来的晋升机会不足的现象，在薪酬中供给了进展机会的激励。整

体薪酬回报突出了将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化的共

赢思想，运用了系统管理的思想，扩充了薪酬的内容，不仅使企业对于

人力资本的投资和激励更加具有竞争力，也真正体现了以人为本的人本

管理思想。与传统的薪酬激励相比较，整体薪酬回报具有以下的优点：

(1)、整体薪酬回报可以充足人们不同层次的需求，更能激发出

员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心，充足职工不同层

次的需要。随着人们对价值感认同的变化，员工对于工作以及它能给员

工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。假如依照马斯洛对

需求的划分，传统的薪酬激励只能充足职工生理和安全等低层次的需要,

整体薪酬回报所包括的内容涵盖了马斯洛需求论的各个层次。传统的薪

酬激励存在着种种弊端，包括高强度的紧张工作、令人压抑郁闷的工作

环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投资紧要性的疏忽、大

锅饭式的嘉奖制度和虚假空泛的工作评价。而整体薪酬回报则可以从各

个方面来发挥人员的潜能，例如依据个人需要订立的快捷的工作时间布

置、供给并且确定精准的工作反馈、依据个人情况订立的福利制度、有

规律的员工会议、突出员工个人绩效的紧要性、有利于提高效率的工作

环境。

(2)、整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的

忠诚度。整体薪酬回报包括了企业的一项紧要成本支出，而且对于很多

企业而言，这项成本存在不断加添的压力。一个完善的整体薪酬回报方

案使得企业在薪酬方面的成本支出摆脱了与企业进展缺乏联系的因素，

而指向与企业进展和提高工作效率更加紧密的因素。很多企业都在想方

设法一方面削减财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位

为员工通过为企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。

(3)、引导企业订立策略，加快反应速度。随着经济进展和环境

竞争的加剧，企业越来越挂念内部运作中能否传达清楚精准的信息，并

且除去那些模糊不清、甚至自相冲突的信息。而整体薪酬回报方案则成

为了一个关键信息中转人企业可以通过它将各项有关员工的因素结合起

来，并向员工传达信息。同时，整体薪酬回报可以帮忙企业借助薪酬这

个最直接的手段，理清对于企业进展而言，员工的哪些工作是需要的，

哪些是不需要的。而细节指标也可以帮忙各个层级的管理人员快速对其

管理的员工工作内容要求做出反应，从而提高整个组织的反应速度。

整体薪酬回报对于我国企业，尤其是以学问资本为基础的高新技

术企业，在设计薪酬激励体制，加强员工忠诚度，使人力资源战略始终

协同于企业的总体战略方面，具有明显的参考借鉴作用。但是由于中国

固有的传统文化的影响和现实社会进展程度的制约，我国企业对于整体

薪酬回报方案的引入必定是一个渐渐的、选择性汲取的过程。

篇2：某公司薪酬调整方案

薪酬调整方案

面对当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动合同法实施的前

提下，公司的成本已经大幅度上涨，而涨工资必定带来人工成本的加添,

对企业而言无疑也是更沉重的负担。那么，如何调，调多少，怎样调;

公司调薪将决议哪些因素；这就是今日呈报这个方案的目的！

一、了解支出薪酬的作用

薪酬除了作为支出给员工的劳动酬劳之外，还是激励员工的紧要

因素。

关健点：能够激励员工更努力的工作，才是公司决议调薪的关键。

二、把握调薪需考虑的因素

调薪是为了能够激励员工努力工作了，但以下因素也是需要考虑

的：

1、薪酬是刚性的，而员工对薪酬是否充足则取决于其心理预期，

通常员工会进行外部对比、内部对比和本身以前对比和本身的付出程度

对比和本身的本领增长对比等多项对比后综合产生是否充足的判定。

2、假如企业把员工的薪酬作为投资来看待的话，是否追加投资需

要依据投资回报情况来决议能否以及能在多大程度上激励员工。

3、企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬

相对于市场平均水平的高处与低处也是需要考虑的关键因素。

三、调薪参考建议

1、依据经济效益调薪：企业可以依捱利润的情况，依照肯定比例

在利润或者新增利润里提取肯定金额作为调薪的总额。

2、依据人力成本调薪：企业还可以通过建立起企业业绩与企业人

工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最

小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基

础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工

成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动调配

推算法。最常用的指标是人工成本率（人事费用率）和人工成本利润率。

它们的计算公式分别是：

人工成本率=当期总人工成本/当期销售额

人工成本利润率二当期总人工成本/当期利润总额

提示：当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参

考，一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。

3、依据薪酬相对市场水平高处与低处调薪：企业的薪酬策略是决

议调薪策略的导向标，公司应当以薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平

来决议调薪高度。

四、调薪取决员工的价值高处与低处

重要由员工对企业的价值高处与低处来决议。员工对于企业的价

值一般由以下四个因素决议：

1、岗位价值：岗位本身对公司的价值，一般体现在岗位价值评估

的结果上；

2、绩效价值：员工在岗位上所制造的实际价值，即取得的绩效成

果，一般可以通过绩效考核结果来确定；

3、个人价值：员工的本领、娴熟程度和素养对工作的影响，一般

可以体现在素养本领评估和技术等级评定上；

4、稀缺价值：员工的本领在市场上的稀缺程度。

首先，依据全年绩效成绩合计或统算来决议调，实在操作可以按

比例选拔，也可以按考核肯定分数划分。

其次，依据岗位价值和个人价值的加总结果来进行排序，从而决

议谁调的多，谁调的少。实在操作可以岗位价值为主，个人价值为辅佑

襄助。

最后，参考稀缺价值来决议特别员工的涨薪幅度。

小结部分：

以上说的是在企业的薪酬结构基本合理的情况下参考的。但是还

有一种情况是当公司原来的薪酬结构不合理，那么公司还可以依据调整

薪酬结构的需要决议给哪些岗位调和调多少。

举例：调整前的薪酬结构中高端人才低于市场水平，一般员工则

高于市场水平，这样的薪酬结构明显不利于调动关键人员的积极性。在

调薪的时候，就可以显著提高高端人才的工资，使工资曲线趋向合理。

此外，还有如何调的问题。

一般公司的薪酬结构可以分为基本工资和绩效工资两部分，基本

工资用于保证员工的基本收入，属于固定部分；绩效工资则由绩效考核

的结果而定，属于浮动部分。那么，到底调薪是调基本工资还是调绩效

工资.或者是二者都调呢？

所以，这要依据企业调薪的目的和企业原薪酬结构而定。实在来

说：

1、为了提高员工保障：由于物价上涨，或者公司原来的薪酬水平

就比较低，为了提高员工的保障程度而涨工资，那么就可以选择涨基本

工资。

2、为了调整薪酬结构：假如企业原来的基本工资部分过高，绩效

工资过低，绩效考核起不到激励作用，那么就可以借着调薪的机会上涨

绩效工资；反之，假如企业的基本工资部分过低，员工缺少保障，心态

不稳定，那么也可以借着调薪的机会上涨基本工资。

3、同步调薪：假如企业原来的薪酬结构合理，调薪是例行上涨，

那么也可以依照原来基本工资与绩效工资额的比例来调配上调的部分工

资。

提示：无论是订立怎样的调薪规定，企业最好在事先进行公开说

明，使员工有所了解。临时订立规定和不公布规定的调薪，是最简单引

起员工不充足的作法。

五、如何调薪使员工最充足

调薪是可以依据前面所述依据科学的手段和方法来确定的，而怎

样实际操作才能使员工最充足则有赖于调薪艺术。

1、调薪需要良好的沟通

调薪时刻要让大多数人充足就需要经理们进行良好的沟通：

2、征得高层的支持：在正式公布调薪方案之前，肯定要征得高层

的理解和支持，要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最

紧要的是，高层领导者不要在执行过程中由于“人情,而干涉或反对调薪。

有了高层的大力支持，调薪的工作就成功了一半。

3、征得员工的理解：成功的另外一半就需要员工的理解了，HR需

要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工

进行充分的沟通。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调

薪政策如何；再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员

工充足与否的关键还是公正，只要公正、公开，信任员工都能够理解。

由于企业文化不同，以上所述未必都能公开传达，这要依据实在情况而

论。当然，有些东西一般是不能谈论的，那就是调薪的实在数字。

4、调薪需要借用直线经理的气力

调薪不仅仅是HR部门的事，既然涉及到每位员工，为了更好的实

施有必要借助直线经理的气力。事实上，直线经理也乐于向涨薪的员工

传达这一信息，这有助于他们更好的进行管理。

会议沟通：会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通

可以引起各部门负责人对事情的重视。因此，调薪前期，可以布置由高

层参加的调薪碰头会议，HR经理在会议上重点强调本次调薪的策略与政

策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请

总经理当众表态，严格要求全部人员依照规定执行。在公开的场合、正

式的沟通会议，公开地宣布规定，公司总经理当众提出要求，信任”人

情’味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规定相违反的

看法。

由直线经理与员工进行沟通：作为直属主管，直线经理应当引导

员工正面地看待”调薪’一事，让他知道公司乐意给你“加码‘，是期望你

将来有更杰出的工作表现，或是可以承当更多的工作职责，或是业绩数

字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的本身、要挑战的是以前的

纪录，而非计较其它同仁的薪资和调薪幅度。

5、调薪需要有效化解员工不满

调薪总会有员工不满，不怕不充足，就怕没有正式的渠道化解不

满。假如任由员工四处散播他的不满，迟早会引起他人的共鸣，最后像

滚雪球一样不满越滚越大。因此，必需建立投诉机制，包括明确规定受

理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材

料有哪些等。一般的，接受和处理投诉的部门可以由HR人员、部门主

管及一两位高管构成。建立投诉机制，不仅可以化解员工不满，还可以

防止在调薪过程中有人弄虚作假。

总之，调薪既需要科学工具也需要艺术手段，希望HR们能够在调

薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和

手段规范调薪的管理，从而使老板充足调薪的目的与结果，使员工充足

调薪的过程与结果，实现全员充足、皆大高兴！

篇3：薪酬管理制度

薪酬管理制度（试行）

第一章总则

【目的】

第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所制造的价值

来牵引员工的个人目标与公司目标一致；

第二条、提倡嘉奖贡献者，激励进取者，带动观望者，以不同方

式的薪酬来激励员工，并渐渐让Niou的员工认同、接纳、理解并实施

公司三年规划的组织目标；

第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，渐渐带动Niou管理

团队，在敬重、认同员工的基础上，懂得即时嘉奖贡献者，懂得即时表

彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此

成为衡量员工价值制造的秩码；

第二章薪酬的价值导向

【原则】

第四条、利益结合原则：

第四条

企业进展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争

的趋势，也要顺应员工个人本领提升水平；

第五条、合理合时原则：

既要依据个人实际本领及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公

司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行

风险，以薪酬政策为准绳，快捷的使用薪酬跌码。

第六条、动态平衡原则：

员工每一项薪酬的变动调整都必需在相关依据引导下，形成一个

动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要激励推动员工不断提升

业绩。

第七条、激励员工原则：

对内，遵从调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要

擅长应用薪酬跌码，以回报搞贡献者作为榜样，在Niou引导、倡议

Niou是一个懂得回报认同员工价值制造的管理风格，在员工内心树立良

好的雇主品牌口碑；

第八条、符合法规原贝心

遵奉深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关

的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或削减劳动纠纷所产生

的风险。

第三章

薪酬模式

【职能薪酬的三个维度】

职能薪酬的三人维度】

职位等级

本领数据

绩效数据

第九条、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员

工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理风险、贡献程度、工作

的难度应匹配的本领）相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以

及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据；

第卜条、本领数据针对员工担负某职位的技能评估得出的数据，

（本领评估是Niou将来建立本领模型之后，评估

第十条

员工本领水平，分析界定可培育人才和储备人才一项紧要的工

具），本领数据为员工晋升、调薪供给紧要的依据。在尚未建立本领模

型的境况之下，以绩效数据来替代本领数据（年终绩效评估数据）。

第十一条、绩效数据是指员工依照就任职位的业绩指标（KPI）实

际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项紧要工具；

第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位与本领共同对应的薪

资称为职能等级薪资，它包含职能薪资和绩效薪资的部分基数。

第十三条、公司每年一次确定职位等级，依据年度绩效业绩评估

的结果对于特别贡献者进行等级内调整。实现员工薪资和贡献之间的动

态平衡。

【薪点表】

第十四条、依照Niou目前行业薪酬水平及内部激励员工制造更大

价值的基本理念，结合职位价值，提倡多劳多得，

第十四条在Niou的整体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》

第十五条、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职本领

等级共同对应的薪资称为职能薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职

位的变化和本领等级的变化而变化的。

第十六条、职能薪资其中包括固定薪资及绩效薪资，并各占肯定

的比例，实在比例见下表：

表一：固定薪资与绩效薪资比例表：

员工类别

管理类

高层

中层

基层

专业类

辅佑襄助类

技术类

市场类

制造类

职能薪资

底薪

绩效薪资

提成

建议不要一步到位，

建议不要一步到位，

考虑到开始时员工的承受本领,

可先统一到70：

上，：

30的固定工资，

既70%的固定工资，30%

的固定工资二二

的绩效工资=,

的绩效工资二二，

以后在每年

的工资调整时，

的工资调整时=,

只调绩效工资二,

工资二二，

使之渐渐达到这个

比例。

【新旧薪资切换】

第十七条、套入法：依据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接

切换。切换依据：

1、员工所在职位的职位等级；

2、新的薪点表结合公司的薪酬水平；

第十八条、

薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资；

个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作肯定调整,

但调整面严格掌控。

备注：

员工类别

管理类

高层中层基层

专业类

辅佑襄助类

技术类

职能薪资

现行薪资的90%

现行薪资的90%

现行薪资的90%

现行薪资的90%

现行薪资的90，

现行薪资的9（n

绩效薪资

现行薪资

io%+现行薪资

20%（公司另行支出）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支出）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支出）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支出）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支出）

现行薪资

10%+现行薪资

20%（公司另行支出）

其中：薪资中线（一）为同类行业最低薪资水平;

薪资中线（二）为同类行业较低薪资水平；

薪资中线（三）为同类行业中等薪资水平。

薪资中线（四）为同行业跟随的薪资水平。

薪资中线（五）为同行业领先的薪资水平。

第二十条、Niou目前的薪资水平定为中等薪资水平，随着Niou进

一步进展，要吸引和留住适应进展需要的人才，Niou的目标薪资水平应

渐渐达到跟随薪资水平。

第四章薪酬框架

对象要素

职能薪资

保险福利

物质性

激励要素

津贴

年终奖金

专项嘉奖

嘉奖基金

特别嘉奖

长期嘉奖

晋升

培训

嘉奖休假

荣誉

认可

工作条件

降级

淘汰

公开批判

经济惩罚

劳动纪律

程序纪律

公共法规

财经纪律

企业理念

规章流程

团队绩效

高层

中层

基层管理

技术类

市场类

制造类

专业类

辅佑襄助类

全体员工均享

以深圳市的社会保险的交纳规定为执行依据，外地户籍员工的特

别要求另行协商

与管理类

管理职位的津贴是对延期

特别岗位

职位津贴

工作时间的补偿

同等功能

依据公司当年度的经营目标达成情形来决议调配数额

总经理奖

项目提成

销售提成

总经理奖

总经理奖

经济性激励因素

员工离职保障基金

公司进展特别奖金

股权分红

非物质性激励

要素责任

管束因素

制度文化

【薪酬框架功能】

第二十一条、职能薪酬的等级与职位评估结果挂钩；

第二十二条、现阶段

Niou员工的保险福利，可以直接借鉴深圳市社会保险的条例执行,

外地户籍员工对在当地投

保有异议者，可以协商解决支出方式，关键职位员工的商业保险,

带确定了储备人才之后再行考虑；

第二十三条、津贴分两种：一种是管理类职位和专业类职位因工

作延时的补贴，包含在职能薪点表的新点数额之内，因此不再发生加班

工资；另一种是制造类职位，直接涉及到有害性工作所给与的劳切保护

的功能

补偿薪资；

笫二卜四条、年终奖发放请参照《年终奖实施引导》

第二十五条、专项嘉奖包含三种：

第一种是回报和激励研发人员制造的新产品价值详见《研发人员

业绩评估和激励引导》

第二种是回报和激励市场人员，开发新的大客户所制造的价值详

见《市场人员业绩评估和激励引导》

第三种是回报和激励管理类、制造类和专业类人员，为提高运行

效率、降低成本所提出改进建议或

实施改进措施，为公司制造的价值，并依照其价值的10%提成作为

奖金（如：实行改进措施或

实施改进方案而使得公司成本降低达5万元，将提成10%作为奖金）

见表：贡献等级

EDCBA

贡献价值额一10万元

1020万元

20—35万元

3550万元

50万以上

嘉奖手段

奖金提成10%

奖金提成10%+外派培训

奖金提成10%+嘉奖旅游

奖金提成10%+嘉奖家属伴同旅游

奖金提成10%+嘉奖家属伴同旅游+晋升/调薪

兑现方式：不定期，即时试行。由人力配置部会同财务核算部对

贡献者所制造价值进行评估，填制《专兑现方式项奖金核算表》，并报

总经理办公会审议。

第二十六条、嘉奖基金中的员工离职保障金，是公司专门为员工

设置的一种保险金，为员工一旦失去工作所供给的生活保障，参照《离

职保障金管理引导》第二十七条、特别嘉奖是针对能够解除公司进展所

碰到的障碍，比如：费金融资等所影响公司进展的价值成果，公司除对

该职位应有的绩效评估外，需要额外给与奖赏。

例：融资员的薪资:底薪+绩效工资+特别嘉奖

第二十八条、股权分红Niou必需关注实现三年的经营目标所需要

培育、储备的人才，而留住这些人才的最好方法就是让Niou的事业成

为他们共同乐意为之奋斗一生的事业，也就是让Niou的荣辱、利益与

他们紧密挂钩，股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴

于目前Niou的绩效体系刚刚搭建，人才储备和开发体系尚未建立，公

司针对与职位等级在肯定职级以上的人员予以公司股份。

实在依照《员工持股制度执行》（需要Niou日后补上）。

第五章

薪资调整核定

【新员工薪资定级】

新员工薪资定级】

第二十九条、本次薪资套改完成后，新入职的员工全部按新的薪

资制度起薪、转正定级和调整薪资。

第三十条、一般情况下，新员工试用期内薪资比该职位的正常薪

资低1—2个职位级别。转正后，依据转正考核成

绩，进行调整（参照绩效评估的方法）。

【转正定级】

第三十一条、新员工试用期满，参加转正考核，如可以转正，由

所在部门提出建议，人力配置部依据其考核结果，

进行薪资定级。

第三十二条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下：

表二：考核等级与转正定级的关系：

评估等级

转正定级

A转正，薪资上调两级

B转正，薪资上调一级

C转正，薪资保持不变

D延迟转正

E停止试用，

解聘

第三十三条、新员工试用期表现优秀的（两个月绩效考核均为A）,

可以提前参加转正考核，考核结果的应用与上同。

【薪资调整】

第三十四条、转正定级后员工的薪资调整，分为正常年度调整、

异动调整和特别调整三种。薪资调整时，不考虑学历、工龄、性别等因

素。各类调整须严格按下列规定进行：

第三十五条、年度调整：是公司依据员工的本领提升情形、任职

的实际业绩表现进行的薪资调整，每年的3—4月份进行一次检讨，月

度绩效业绩评估、季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行

"年度绩效'评估的重要依据，年度绩效评估的结果直接与年度奖金，薪

资调整挂钩。

第三十六条、实在操作方法为：每年四月三十日前，人力配置部

将员工本领评估结果（或年度绩效考核成绩）汇总，并提出薪资调整的

建议，填写《年度薪资调整申请表》，报总经理审批。薪资调整在四月

份的薪资额中开始体现。薪资调整的依据见表四：

表三：本领评估与薪资调整的对应关系（结合薪点表对员工的本

领评估［借助本领评估工具］结果进行调薪）

表三：本领评估与薪资调整的对应关系（结合薪点表对员工的本

领评估［借助本领评估工具］结果进行调薪）

年终绩效评估等级

ABCDE

薪资调整

上调1个薪点

保持不变

保持不变

下调1个薪点

下调2个薪点或淘汰

如暂无本领评估模型，以年终评定成

绩替代本领评估成绩

特别情况需经公司高层讨论决议

备注

第三十七条、特别调整：是指因员工做出特别贡献或突出绩效或

外部人才及薪酬情形有了突发变化，对部分职位、部分人员进行的薪资

调整。

此类调整不受时间限制，每月都可以进行。

但必需由直接二司填写《薪资调整申请表》，认真说明推举特别

调整的理由和事实依据，经部门领导签字后交人力配置部审查，总经理

审批后方可执行。

第三十八条、异动调整：指因员工职位发生变化而进行的薪资调

整，不受时间限制，每月都可以进行。由直接上司填写《薪资调整申请

表》，经人力配置部审核，分管领导批准后生效。异动调整必需以职位

调动、升降为前提。

绩效薪资挂钩方法

表四：绩效评估等基于薪资挂钩的系数表

等级

ABCDE

挂钩系数

1.301.100.900.500备注

与绩效总额挂钩

与绩效总额挂钩

与绩效薪资挂钩

与绩效薪资挂钩

与绩效薪资挂钩

【奖金】

第三十九条、奖金包括年终奖金、专项奖金、特别嘉奖和嘉奖基

金。年终奖金依据公司效益情况、全年季度考评

结果和本职位的特点决议参照《年终奖实施引导》；专项奖金参

照第二十五条

第六章【薪资的核算及发放】

薪资发放

第四十条、公司试行月薪制。按月结算、给付，是薪酬的重要构

成部分。

第四十条

月薪二（固定薪资+绩效薪资*考核系数）+其它一缺勤扣款一代缴

保险费一留宿扣款一伙食扣款一离职保障金代缴一个税代缴一财务借款

一其它

第四十一条、固定薪资。

固定薪资为职能薪资的一部分，固定薪资+绩效薪资=职能薪资

第四十二条、绩效薪资。绩效薪资为职能薪资的另一部分，员工

绩效薪资实际所得额=绩效薪资*考核系数

考核系数决议每个员工实际所得绩效薪资额度。考核系数又分为

员工本人考核系数和员工所在部门的考核系数，两者的乘积为最后与绩

效薪资挂钩的系数，详见《绩效考核管理手册》。

第四十三条、缺勤薪资。请参见公司《考勤管理规定》

第四十四条、社会保险费。实在实施方法请另见公司《社会保险

参保规定》，或参照国家社会保险相关规定，公司

为员工购买养老保险、医疗保险和失业保险，每月从员工薪资中

扣除员工应交部分。

第四十五条、公司依照国家税收政策代扣代缴员工个人所得税，

员工的所得薪资额*国家规定应纳税额纳税比率二需扣除的个人所得税额。

第四十六条、各部门按时供给相应的薪资核算资料，如员工考勤

表、绩效考核汇总表等，由人力配置部负责收集，

并负责每月的薪资核算，填制《员工薪资发放表》，报财务核算

部审核及总经理批准后，由财务核算部在每月150（遇休息日、法定

假日顺延）统一发放。

第四十七条、人力配置部负责打印并发放《员工薪资条》。

第四十八条、人力配置部负责接纳和受理员工对薪资的质疑和咨

询。

第七章

【薪酬管理责任】

第四十九条、管理责任者

第四十九条

人力配置部负责Niou的薪资酬劳制度的拟订、修改及执行，每年

进行一次同行业薪酬调查，适时了解内外部薪酬信息，组织相关人员进

行讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。

第五十条、决策者

公司的薪资酬劳政策及相关制度、方法的订立和调整的决策者为

公司总经理办公会。

第五十一条、员工薪资管理权限：

第五H^一条

1、人力配置部负责薪资及奖金的核算，并统一保管全部薪资资料,

发放由财务核算部承当。

2、人力配置部经理对全员薪资具有知情权，并对薪资调整、薪资

定级（新员工薪资定级和转正定级行使审查权（注：人力配置部的审查

权指人力配置部依照相关的人力资源政策进行审核；）

3、各部门负责人对直接下属员工薪资具有知情权；对直接下属薪

资定级及薪资调整具有建议权；

4、Niou总经理对薪资调整行使审批权，并对特别情况行使最后审

批权。

5、申诉受理

员工对薪资酬劳制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议

时，应直接向人力配置部员工关系员申诉，即“点到点‘，人力配置部在

2日内应予以处理并回复。

【薪酬的保密内容界定】

第五十二条、公司的薪资酬劳政策、制度、方法是公开的，人力

配置部应自动地作培训、宣扬，使每一个员工都了解公司的价值导向