薪酬与福利篇

薪酬与福利

一、薪酬..........................................................................19

（-）薪酬概述.......................................................................19

（二）薪酬管理.......................................................................20

1、薪酬管理概述....................................................................20

2、薪酬体系设计....................................................................21

3、薪酬日常管理....................................................................28

二、福利..........................................................................35

一、薪酬

（一）薪酬概述

1、金钱的作用

【故事一】

有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一

群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、

嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。

他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所

有的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人

没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老

人的家门对老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友

都不到你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。

【故事二】

超级油轮艾克森•瓦里德兹（ExxonValdez）在爱德华王子群岛搁浅后，需要采取紧急措施营救

处于石油泄漏危险之中的野生动物。于是以每小时20美元的工资雇佣因纽特人（Inuit）族人为搁浅

的巨鲸浇水、擦洗、喂食，直到巨鲸获救为止。当这些临时的、高薪的工作做完后，伊努特人又回

到他们捕鲸的老本行。金钱的作用的确是神奇无比。

2、薪酬的相关定义

【先请大家思考】

a、什么是薪酬？什么是报酬？报酬与薪酬是不是同一概念？

b、薪酬、薪水、工资是不是一回事？如果不是，有何区别？

I）薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币

收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。

全面薪酬（Toialcompensaiion）=固定薪酬（一般为资历工资、岗位工资和技能等级工资）+浮

动薪酬（或称激励工资，一般为绩效工资、奖金、股权分红）+津贴或补贴等。下面将会在薪资结

构中具体讲解。

薪酬本质上是一种交易价格，是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所作出的各

种回报。薪酬是劳资双方互相进行交换的祛码，是价值的交换或者交易。一方将劳动力出售给另一

方，而另一方则出资购买，双方一旦达成合意，即可成交，也就是所谓的彼此确立劳动关系；反之

则视为不能成交。同时，如果即使成交，若交易的价格不公平，这种劳动关系也会不稳定为。

薪酬作为商业流动社会中的一种市场信号，很好地说明了一个人在社会上所处的位置，以及判

定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况等。

2）报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他

认为有价值的东西统统称之为报酬。

全面报酬（Totalreward）=全面薪酬+福利+工作体验。

3）工资（Wages）：工人按件、小时、日、周或月领取的现金。

4）薪水/薪资（Salary）：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金，主要指

白领员工和国家公务员的工资收入。

5）奖金（RonuC：对职工超额劳动的报酬（作奖励用的钱］

6）津贴/补贴（Allowance）：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用

的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补

贴。

3、薪酬的功能

薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素，薪酬为员工提供一个交易标准和规则。薪酬各不同要

素的功能是不同的，比如工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑

不了的”。总的说来，薪酬有如下四大功能：

回报（满足需求）、激励（价值体现）、调节（行为导向）、效益（收益大于成本）。

【惠普的观点】我们提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益

的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。

（二）薪酬管理

1、薪酬管理概述

1）薪酬管理的定义：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、

薪酬水平、薪酬结构设计等进行确定和调整的动态管理过程。

2）薪酬管理的目的/作用：a）降低员工流动率，特别是关键人才的流动率；b）吸引和激励人

才，特别是吸引重要的关键人才；c）降低内部矛盾，提高员工的满意度；d）鼓励员工积极提高工

作所需要的技能和能力，提高工作效率，创造优秀绩效；e）根据薪酬的导向功能，创造组织所希望

的文化氛围；f）保持合理的运营成本。

3）薪酬管理的内容：薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主

要是薪酬水平确定和薪酬结构设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬控制、薪酬支付、薪酬调整、

薪酬沟通组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成木管理循环。薪酬体系建立起来后，应密切关注

薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等以实现效率、公平、

合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

4）薪酬管理的重要性：a）薪酬是企业员工最直接的工作目的，薪酬在人力资源管理效率中起

到决定性的作用，它能够直接刺激企业员工的工作积极性和工作认真度。b）薪酬体制的影响因素

主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够

激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成

企业人力资源管理的瘫痪。c）在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障

人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是个人价值和企业价值得以实现的最根本保

证。所以说，薪酬管理在人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到

决定性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。

5）薪酬管理的挑战：•直以来，薪酬管理都是企业管理中的一项难点和重点，由于其本身具

有的敏感性和特殊性，导致薪酬体制的建设必须处理得当。它直接关系到一个企业的生存和发展，

也直接体现着员工的切身利益。薪酬管理同绩效考核一样，被称为是世界难题。因为，从公司的角

度来看，企业的薪酬体系永远没有统•的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬

体系是完全不同的。而从员工的角度来看，员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他

们的生活质量；员工水运不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标任。

6）薪酬管理的展望：a）人力成本逐步上升；b）薪酬制定的依据将更多的反映市场，而不是工

作本身的价值；c）薪酬设计更富弹性，薪酬分配形式由货币主导型向非货币主导型过渡；d）薪酬

支付方式更多样化。

2、薪酬体系设计

1）薪酬设计或改革的时机

很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理

提出要求,有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，

就必须进行必要的薪酬改革了。有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时

候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月

就拿出一个方案吗？

人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动

的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中

楼阁。由此，薪酬体系改革在众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、

风险最大的。由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可

能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚

至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例己经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是

个严峻的挑战。

因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机可以参考：

①财年末或财年初

正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面

来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经

营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以

在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。

②公司组建、合并

新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作

是薪酬体系初次建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了

适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某

种意义也是一种新的薪酬改革。

新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一

要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用

对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是

否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。

对于企业并购情况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。

【案例：联想收购IBMPC业务的薪酬整合】联想收购IBMPC之后，薪酬制度一直是个令人关

注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工的薪酬在3年为（2005

至2UU8年）不变。据原IBM的员透露：以基本_L货计（不加奖金、员工福利与员JL期权），IBM员

工7倍于联想员工。

联想并购IBMPC后的薪酬可分为两个部分：一个是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留

计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。两套薪酬体系有一个过渡期。玦想薪酬

调整的大方向是，在原联想薪酬体系上（或对原联想员工），增加固定工资比例，降低可变薪酬比

例；在原IBM工资的体系上（或对原IBM员工），降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐

步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。

③企业扩大规模

随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展，这个时

候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。

④薪酬矛盾突出时

当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改

革。薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显露的，很少发生因为薪酬问题

造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬

改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。

2）薪酬体系设计的原则

①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个人价值公平）

"Equity（公平性、均衡性）”是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公

平的，其次才能谈到激励。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才

可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个

重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。

薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上…当员工对薪酬体系感觉

公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性；当员工对薪酬体系感觉不公平时，通

常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降

低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。

A、Externalequity（外部公平/竞争力）：

外部公平性/竞争力，是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/

竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。

B、Internalequity（内部公平）:

内部公平性是指按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在

薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。即，它要求公司支付给员工

的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符。内部公平对企业至关重要，如果某人认为一个组织中具有

公平，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝或离去。

理论上讲，内部公平性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价值可能与市场没有直接联系。

研究表明内部公平性和外部公平性可独立起作用。

C>IndividualEquity（个人公平性，自我价值比较）：

个人公平性是指企业根据员工个人的不同业绩表现来制定薪资标准（一般指相同岗位的雇员）。

此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给与不同的薪酬I。最简单的

情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。

综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要

的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做

到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也

许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，

一员工可能觉得工资己实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了

个体公平），他也会感到不满意。

【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令

所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。

②激励原则

对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。

一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决

了人力资源所有问题中最根本的分配问题。

简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力

得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不

是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真

正解决企业的激励问题。

③控制性/经济性原则

确定薪资的水平必须考虑企'也实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持

致。人力成本的增K幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低丁劳动生产率的增K速度，用适当

工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上二者并不对立也

不矛盾，而是统一的。当二个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。

这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的

大小、利润的合理积累等问题。

经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致

企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配

置大体相当时，资源利用才具有经济性。

④合法原则

薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管

理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符

和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。

3）薪酬体系设计的步骤

步骤一、确定薪酬策略

即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。

A、薪酬水平策略：a.市场领先型薪酬策略；b.市场跟随型薪酬策略；c.成本导向型薪酬策略；

d.混合型薪酬策略。

B、薪酬结构策略：a.高弹性薪酬结构；b.高稳定性薪酬结构；c.折中思路。

各模式薪酬结构分析如下：

模式特征优劣分析适用情况

浮动工资比重较大；基较强的激励功能，但起伏较大，员工缺工作热情不高，流动

高弹性

薪、福利的比重较小乏安全感。率高的情况。

薪酬的主要部分是基有较强的安全感，但缺乏激励功能，且稳定、发展、实力雄

高稳定

薪；浮动工资比重很小成本增长过快，企业的负担也比较大。厚、良好的企业文化

具有弹性,能够不断地激励员工提高绩实力雄厚，稳定、发

折中型基薪、福利与奖金并重

效；具有稳定性，给员工安全感。展并富有朝气。

步骤二、岗位价值评估

岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易

程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通

过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。

岗位价值评估的原则是：A、对岗不对人：评价的是岗位而不是岗位中的员工；B、员工枳极参

与：让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；C、评价结果公开：

岗位评价的结果应该公开，并枳极征询员工的意见或建议。

【案例】华为：我们将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，

实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋

斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

步骤三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、司行等）

的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据,

从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。

A、薪酬调查相关范围（公司）的标准：a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在

同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。另外，可能用来决定哪

些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们

从谁那里获得我们所需要的人？”

B、薪酬调查的渠道：

a.企业之间相互调查：我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，较可靠和经济的薪酬调查渠道

还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间

的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷

调查等多种形式。

b.委托专业机构进行调查：通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构调查会减少人力资源部

门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但需要付一定费用。

c.从公开的信息中了解：二手数据）：比如，从相关企业发布的招聘广告、政府、招聘网站或

专业咨询机构定期发布的岗位的薪酬参考信息、从其它企业来本企业应聘人员的了解等。

步骤四、确定薪酬水平

该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。

【观点】重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我

亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原引力。

【观点】我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪

金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司

工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。（李嘉诚）

【忠告】高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！

【微博观点】有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给

一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。

比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下.几千元。但是如果你一定要用一万元

的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。因此，用人单位

和被用人砍价最终吃苦是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心理总不爽，很容易在工作中

偷工减料，减少或降低投入的程度。

【案例：胡雪岩以财揽才】办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此

理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则

不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。

胡雪岩在筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。经过考察，他决定让原大源钱庄的一

般伙计刘庆生来担当此任。钱庄还没有开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年200

两银子的薪水，还不包括年终的“花红二

靠厚利，胡雪岩一下子就动了刘庆生的心。当他将200两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆

生激动地对胡雪岩说：“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没有听说过。铜钱银子用得完，

大家是一颗心；胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好！”从一开始就让刘庆生心悦诚服了。

与此同时，胡雪岩还替他考虑到家里的事情，让他把留在家乡的父母妻儿接来杭州，上可尽孝，

下可尽责，解决了后顾之忧，以便倾尽全力照顾钱庄生意。

一次的慷慨，便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他

几乎可以完全放手不管了。

胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂

有贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。有位叫孙永康的年轻药工就曾获得

此项奖励。有一次，胡庆余堂对而一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看无情的火焰扑向胡庆余堂门

前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、

眉毛都让火烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布了给孙永康一份“功劳股”。

同时，胡雪岩还设立了“阳俸”和“阴俸二所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无

法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生

活赞。当然，不是人人都可以得到阳俸和阴俸，需以对胡庆堂有过贡献为前提，含有论功行赏的意

义。虽然，阳俸、阴俸成了胡庆余堂一笔不小的开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强

好胜的客观效果，由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金领。

步骤五、薪酬结构设计

薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解

为：”以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据

“4P”薪酬模型简单来说就是：第一个P：PayforPosition,为岗位付薪，即岗位工资。第二个

P：PayforPerson,为技能、能力付薪，即能力工资。第三个P：PayforPrice为市场付薪，在这里，

我们将之引申为“为资历付薪”，即资历工资。比如，不同的个体背景，如毕业院校、学，万、工作

年限其资历薪资是不同的，体现其资历背景的相对市场价值。第四个P：PayforPerformance,为绩

效付薪，即绩效工资或绩效奖金。

以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的

数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬

部分，这要看技能/能力评定的频率。

A、资历工资的设计：我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下

表体现（表中是数值范围，而非具体的数值）：

表一、资历薪资明细表

本科以本科专科以

毕业^专科

上985院校211院校本一本二本三下

10年及以上

6-9年

3-5年

1-2年

应届

B、岗位工资与能力工资的设计

我们以“宽带薪酬（broadbandsalary）”的模型来进行设计。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以

及薪酬变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每•薪

酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬结构源

于20世纪80年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构则应运而生了，

下图为“宽带薪酬示意图”，横坐标为职位等级（Grade,简称“职等”或“职级”），纵坐标为薪资

数额。

上图说明（可做问答）:A为某职位等级最大值;B为某职位等级最小值;A-B为带宽（salaryrange,

薪资区间）；C-D为相邻等级的重叠（overkip）；E、F、G为某职位等级的中位值；F-E、G-F相邻职

位等级的中位值级差。同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。

【注：相关概念】等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资；

等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资：

带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同

而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在司一薪资

等级范围内的差额幅度就越大；

重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重

叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级

越高重叠度越低；

中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大。

根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表

（表中是数值范围，而非具体的数值）。

表二、岗位工资及能力工资结构表

等级

层级划分层级名称职位若蝮、D（初级）C（中级）B（高级）A（资深）

总经理9

高层副总经理8

总助/总监7

二级公司总

6

经理

中层经理5

副经埋4

主管3

专员2

基层

助理/文员1

C、绩效工资/或奖金的设计

绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即，绩效工资

/奖金=绩效工资/奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定）X浮动系数（由考核等级确定）。

综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位价值做评估；确定技能工资，需要对员工技能做评估；

确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能

力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

步骤六、薪酬体系的实施和修正

世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展，

原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调

整，否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用，起不到激励作用。因此公司应定期（约

1-3年）对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期调整做

了规定。依照上述步骤和原见设计的薪酬体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。尽

管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

3、薪酬日常管理

1）薪酬预算

①薪酬预算的定义及重要性

薪酬预算，指的是企业在薪酬管理过程中对薪酬成本支付方面所进行的计划与权衡。是一种

重要的成本控制工具。薪酬预算要求企业把薪酬外部竞争力及企业薪酬决策中的各种问题，如薪酬

结构、薪酬水平等放在一起加以综合考虑。同样，在决定更新企业的薪酬结构，为员工加薪或者是

实施收益分享计划时，薪酬预算也是企业确保薪酬成本不超出企业承受能力的一个重要防范措施。

同时，企业财力资源是有限的，企业如果在薪酬管理方面支付的成本上升，那么在其它管理举

措上的投入就必然会相应地减少，而一旦这种偏差过大，就会有影响企业战略目标实现的危险。因

此，如果企业没有对薪酬进行科学有效的预算，那么就有可能会影响企业经营的稳定性和效率性。

为了避免这种情况，企业应该建立科学的薪酬预算体系，追求薪酬操作上的规范化，进而实现企业

经营的高效率，增强其在劳动力市场上的竞争力。

②薪酬预算的目标

A、为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制订下一预算年度的薪酬

分配计划，找准均衡点，获得最优的人力资源收益；

B、预测全年劳动力成本，为企业控制成本提供数据来源；

C、预测由于绩效增长、员工晋升等带来的实际年度费用，确保实际支出费用的有据可依，保

障了企业在劳动力市场上的竞争力。

③影响薪酬预算的因素

A、企业内部环境（自身的战略、财务情况、企业文化、企业的员工队伍状况、技术的进步、

现有的薪酬状况等）；

B、外部环境（行业和地区的薪酬水平、劳动力供求状况、通货膨胀率及生活成本等）。

④薪酬预算的方法

A、自上而下法

先由企、也的高层主管决定企业整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后根据整个预算数目分配到

每一部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。

这种预算方法总体上来说可以较好地控制薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观

因素过多，降低了预算的准确性。这一流程由上而下，其所需要的工作量往往与组织结构的繁简程

度成正比。一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本。

自上而下预算法进行薪酬预算有三种具体操作方法：a.薪酬比率推算法；b.盈亏平衡分析法;

c.劳动分配率基准法。

a.新瓠结季推拿港薪酬比率推算法是分析薪酬总额最基本的方法之一。销售业绩良好的企业，

可根据销售额为基础推算本企业薪酬比率，并以此预算新的一年企业的薪酬总额。

在翻小说一薪酬总额一薪酬总额+员工人数一薪酬水平

新斯匹率-销售额_销售额=员工人数_人均销售额

薪酬费用比率所反映的是•定销售额下所应支付的薪酬，或是支付•定薪酬应达到多少目标销

售额。薪酬费用比率的确定，在本企业的经营业绩稳定的情况下，管理者可以由本企业过去的经营

业绩推导出适合本企业安全的薪酬费用比率。通常情况下，薪酬费用比率在14%左右，其具体的合

理数值又与企业规模大小、行业特点等有关。企业规模比较大的情况下，由于规模效应，可能使得

企业的薪酬比率较之规模较小的企业低；又比如资本密集型行业的薪酬比率可能就要比劳动密集型

行业的薪酬比率要低。

b.盈亏平衡分析法

所谓盈亏平衡分析法又叫量本利分析法，是企、也根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，

进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学分析方法。利用盈亏平衡分析可以计算出企业的盈

亏平衡点（BreakEvenPoint,简称BEP,又称保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点等）。

我们有如下两个公式来分析薪酬总额。

企业能够支付的最高薪酬比率=薪酬总额/盈亏平衡点销售额；

企业愿意支付的安全薪酬比率=薪酬总额/安全赢利点销售额。

其中，安全赢利点销售额是指在确保股东权益的情况下，还能应付可能遭受的经营风险或危机

时的销售额。因此，企业此时薪酬比率的范围为：

安全薪酬比率呈合理薪酬比率至最高薪酬比率

因而，我们可以结合薪酬比率推算法可计算此时企业的合理薪酬总额。

c.劳动分配率推算法

劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，反映分配关

系和人工成本要素的投入产出关系。劳动分配率的计算公式如下：

劳动分配率=人工费用=人工费用=_________人工费用__________

"附加价值一销售额-外部购入价值-销售额-材料费-委托加工费

附加价值是企业创造的，是销售额扣除外部委托购买和委托加工费用之后，附加在企业上的价

值。它是劳动和资本之间进行分配的基础，可以作为企业计算薪酬总额的依据之一。企业劳动分配

率可从企业财务报表中的借贷平衡表中推算，即先算出附加价值中资本分配的部分，然后得出劳动

分配率。其计算方法为：

劳动分配率=1•资本分配率

在本质上，劳动分配率反映的是人工成本作为一种投入的效益。由于是相对数指标，有利于国

际、国内企业的人工成本水平的相互比较。但在不同行业的企业之间，劳动分配率存在明显差异。

劳动分配率指标还适合于同行业的企业之间进行比较。

发达国家的调查资料显示，在企业附加价值中，大企业的劳动分配率约40.9%,中小企业约54.5%。

从绝对数的角度来说，大企业的劳动使用量为资本使用量的0.9倍，中小企业约为0.5倍。

B、自下而上法

自下而上预算法指的是先由管理者预测出每位员工在下一年度里的薪酬预算，然后计算出整个

部门所需要的薪酬支出，再汇集所有部门的预算数字，从而得到整个企业的薪酬预算。这种预算方

法体系实际、灵活，且可行性较高，在企业薪酬预算的实践过程中，这一做法较为常见。但却不易

控制企业的总薪酬成本。

自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、

不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，

不易于•控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期

目标的能力。

自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。自上而下法虽然能够控制总体

的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确

性，不利于调动员工的积极性。自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以

考虑将二者结合起来。

2）薪酬控制

薪酬控制是指企业通过薪酬预算，从而对企业的薪酬方面的具体标准和衡量指标有了比较清晰

的认识，并通过薪酬控制来确保这些预定标准的顺利实现。薪酬控制是对企业的整个薪酬体系运行

状况进行监控，以保证企业的薪酬体系发挥其价值作用。控制不是简单地压缩劳动力成本，而是要

保证薪酬外部竞争性和内部公平性的基础上采取有效控制措施，减少一些不合理和不科学的劳动力

成本支出。

A、薪酬预算与薪酬控制的关系：

a.薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现；

b.薪酬控制过程对薪酬预算的修改意味着新的薪酬预算的产生：

c.两者贯穿于企业薪酬管理的整个过程。

B、薪酬控制的途径：

a.改善生产经营管理（增加销售额、增加附加值）；

b.提高劳动生产率；

c.降低人工成本（延缓提薪、压缩福利及其他费用、减少雇佣量或裁减富余人员）

3）薪酬支付

①薪酬支付的原则：

所谓薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求。概括

起来有六个方面：A、薪酬支付及时性原则

月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解稀清楚。员

工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员_L的负债。因为员工已把劳动贷给了企业，企业能否按时兑

现，是企业的信誉问题。

月度奖励工资和附加工资一般都要求随基础工资一并发放。季度奖励工资和年度奖励工资也相

应地要求在绩效考核完成之后的某一个时间内进行支付。年薪的结算和年度奖励工资的支付，最晚

不要超过春节假期开始之前，即必须在放假之前将年薪结算款和年度奖励工资发放到员工手中。

薪酬支付没有时间规范，往往给人造成员工应得薪酬数额不确定的印象，似乎企业在欺骗员工,

或者让员工感到企业的发展遇到了重大困难，从而影响他们的工作情绪和忠诚度。

【拖欠工资的赔偿】国务院《劳动保障监察条例》规定，从2004年12月1日起，用人单位如果

克扣或者无故拖欠劳动者工资报酬，劳动保障部门将责令其限期支付（一般10天）；逾期不支付的，

劳动部门将责令用人单位按照应付金额50%以上、1倍以下的标准计算，向劳动者加付赔偿金。

B、薪资支付的现金原则

即支付给员工的工资，只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金或者企业产品的形式。在

现实中，有些企业为高层次人员承诺高薪酬，但又觉得过多地支付现金会影响企业的经营效益。承

诺薪酬的时候并没有明确界定以何种形式支付薪资，到年底，要拿出大额现金兑现时，感到过多的

现金流出，会让企业的流动资金吃紧。因而，单边改变主意，把奖励工资改为奖励股份，从而使受

奖人有一种受骗的感觉，致使其工作积极性和创造性受挫下降。有的企业直接用企业产品折价抵扣

员工工资，使员工拿到了这类产品，或者是自己消费不了，或者是没有家庭财务计划安排这种消费，

使之不得不再打折转让。一方面为员工带来了再销售的麻烦，增加了员工的格外付出；另一方面,

又因为转让打折而降低了员工的工资收入，从而使员工对企业失去了信赖和信心。

C、薪资支付的足额原则

这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一

定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。如果企业经营发生困难，这是不得已而为

之的办法。如果企业有能力全领支付，选择这种办法，往往会给员工留下企业面临经营危机的印象，

使员工产生另谋高枝的想法。

【案例：面对要价百万的人才】麦克•利奇通过自己的关系，与石油商做成了一笔大生意，使

菲利浦•所罗门公司成为世界上最大的一家石油商。根据协设，公司应该付给麦克•利奇100万，可

是公司总裁杰尔森犯下大错，不遵守诺言，拒绝兑现。致使麦克•利奇离开公司，利用关系，仅一

个电话就获利1000万美元，利用这笔钱办起了公司，这家公司成交了•笔笔大生意，麦克•利奇吸

取杰尔森的教训，遵守对员工的承诺，公司迅速成长，并成为菲利浦•所罗门的对手。直到此时，

杰尔森说：为了100万美元，我失去了一个可以为公司赚来以亿计财富的干将、还树立了一个难以

对付的竞争强敌。

D、薪资扣除的约定原则

在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到和缺勤

要扣除一定数额的工资处罚。但这种扣除都必须事先有明确的约定，并让每个员工都熟知这种事先

的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加。

每个员工的扣薪项目的统计和计算必须公开，使员工自己心里有数。个人所得税的代扣代缴,

也必须事先与员工约定。国家有相关法规，企业在执行这些法规的时候必须做耐心的解释工作，不

能先斩后奏，让员工提出疑问之后再做解释。这样会让员工感到是企业在用国家的法律法规整人。

E、直接支付给本人的原则

用人单位应当将薪酬支付给员工本人，不能任意支付给其他人。因为薪酬是员工生活的保障,

必须确保员工对之获取的安全性和独立支配性。

直接支付的例外是：员工本人因故不能领取薪酬时，可由其亲属或委托他人代领,用人单位可

委托银行代发薪酬。为实施直接支付规则，我国还要求，用人单位必须书面记录支付劳动者薪酬的

数额、时间，领取者姓名及其签字，并保存两年以上备查。

F、紧急支付的原则

在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切。每个员工面临的问题

多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺泛人情味，难以把企业作为自

己的依托，进而降低对企业的归属感。因此，企业有必要事先做出薪资预支的条件规定和数量规定，

当员工因遇有疾病、生育、灾难等特殊情况需要使用一定金额时，应允许在支付薪酬的日期以前支

付薪酬。

②薪酬公开与保密

近年来在企业界流行一种叫“保密薪酬制”的薪酬制度，是由以往一些企业在发放薪酬时的“红

包”办法演变而来的。薪酬公开还是保密要视企业具体情况而定，关键在于企业适合采用薪酬保密

还是薪酬公开的形式。一般来说，规模较小、管理规范化程度低、专制色彩浓厚、强调个人奋斗、

以员工之间竞争作为主要激励手段的企业，宜采用薪酬保密制度；而规模相对较大、组织形式比较

清晰、企业文化崇尚合作沟通的企业宜采用薪酬公开的形式。

A、薪酬保密的利：

令有利于保护企业的商业机密；

令保护员工的个人隐私权，维持健康、和谐的人际关系；

令有利于避免员工的攀比行为，减少管理人员的工作量；

令增强薪酬管理过程中管理人员的自由度；

令回避薪酬管理中的敏感问题：

＜员工对企业有知情权不等于需要了解企业所有的薪资情况。

B、薪削保密的弊：

◊小道消息引发一系列的问题；

令薪酬保密导致薪酬水平与个人的谈判能力产生关联是不符合薪酬规律；

◊暗箱操作易导致不公平和引发企业的恶意行为：

＜薪酬保密引发不正常的上下级关系；

＜薪酬保密使得薪酬制度激励性下降。C、企业应如何合理实施薪酬保密尽可能做到考核的

准确性；

令要尽可能做到薪酬的公平性；

令加强企业内部的监控力度；

令薪酬制度的适度透明；

e薪酬沟通。

4）薪酬调整

薪酬调整是指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现

行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时对企业薪酬管理做出的系统的诊断，确定最新的薪

酬策略，同时对薪酬体系做出调整的措施。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重

要手段，也是薪酬管理的日常工作。

薪酬调整主:要包括薪酬水平调整和薪酬结构调整两个部分。薪酬结构调整基本相当于是薪酬体

系的再设计。关于薪酬水平的调整，我们概述如下：

薪酬水平调整是指在薪酬结构不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整主要有两

种方式，或两种结合起来进行调整，薪酬水平的调整频率根据各企业的具体的情况，但一般每年至

少调整一次。

A、等比例调整：

等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工

调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

B、等额式调整：

等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。如因为物价上涨、或工龄增加等因

素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法。

5）薪酬沟通

所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式

将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬

战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息（主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、

薪酬价值取向等内容以及员工满意度调杳和员工合理化建议），跟员工全面沟通，让员工充分参与，

并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期

望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。

薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内容。

它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。事实

上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进行沟通的问题。

在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以前，不仅如此，它还

需要贯穿于薪酬方案的整个生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必然存在着良好的沟通。正

如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会

组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

薪酬沟通应把握的要点：A、通过薪酬沟通要明确公司的价值标准

薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进行:

a.企业的薪酬策略是什么？领先、落后还是跟随战略？侧重于内部公平还是外部公平？

b.企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业绩？（4P要素）

c.薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪酬体系中？

B、薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释

薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要引导员工站在发展的角度，长期动态

地看待薪酬体系。

a.站在组织发展的角度，要引导员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情况和

薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。

b.站在个人发展的角度，要引导员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强

调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升,

C、薪酬沟通要采用多种形式结合的方式

a.书面沟通：将薪酬设计的理念导向（如：薪酬策略、薪酬设计原则、薪酬结构，薪酬改革方

案等等）以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下二

c.面谈交流：各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行薪酬

交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生变化的不

同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心解释，做好思

想安抚工作；对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以达到激励目的。二、

福利

员工福利（Welfare/Bene向）是报酬的间接组成部分，它是组织为满足劳动者的生活需要，在工

资、奖金收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。也就是说，福利的形

式可以是金钱或实物，也可以是服务机会与特殊权利。福利的主要目的是招募和吸引优秀的人才、

为员工提供安全保障、增强团队凝聚力、降低员工流动率等。在现代企业中，福利在整个薪酬包中

的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。

公司福利体系=法定福利+公司个性福利。即，福利可分为两大类，一类为法律政策明文规定的

福利，因而也是受到法律保护的，称为法定福利或基本福利，主要包括：社会保险、法定节假日及

带薪休假、特殊情况下的工费支付（如产假、婚假等的工及支付）、特殊津贴等：另一类为组织根

据组织实际情况和增强员工激励力而提供的福利项目，如商业保险、交通补贴、住房或租房补贴、

餐补、差旅补贴、脱产培训、附加带薪休假、生活福利设施、节假日物资发放等；其中，前者在不

同组织间具有强相似性，后者则在不同组织间有差异，一定程度上反映了组织在福利管理上的创造

性。

公司个性化福利是真正展现一个企业福利水平和对人力资源吸引力的关键所在，是公司为建立

和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利。除了传统的薪资福利为主的方式外，西方

国家运用多