战略绩效构建绩效指标体系四步法

•侧重于规范员工的工作•侧重于激发员工的工作积②如果员工激励是要在一个团队中开展，因此人力资源工作是管理③激励的设置要让个人需求和组织目标实现相互融合，在实现员工个人要促进组织目标的实现。以个人需求为主的大多数激励措施都变成了保健因素，员工绩效企业绩效管理系统的科学度，取决于系统实/③④⑤企业绩效管理系统的科学度，取决于系统实/③④⑤大部分管理者只问结果，不问过程的管理方培养确认经验和工作能力的资历较浅的员工，当现无法达到工作标准的时候，大部分选择了自暴自产生对业绩优秀者的抵触情绪，是的业绩优绩效管理是一个完整系统，绩效考核只是这个绩效管理是一个完整系统，绩效考核只是这个绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使管理 Attainable、Relevant、Time-bound景和管理目标》景和管理目标》BSC表了《平衡计分C平衡计分BSC表了《平衡计分C平衡计分●从4个层面财务、客户、内部运营、学习与成长找到组织目标实现据这些成功的路径形成目标体系，然后设计测量指标，形成公司级的效指标，再把这些指标往下层层分解，对公司上下形成战略协同，明指引和方向。按照卡普兰的说法，BSC的指标数量20~25个面5个、客户层面5个、内部运营层面8-10个、学更适合做组织层面的绩效，为组织的战略实更适用于对公司和部门、业务团队和业务岗有就是对有明确目标和要求的工作进行考核。对于是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR最原本是不考核，不与岗位晋升、薪酬涨幅进行挂钩，更多的是激励员工愿环境环境环境环境企业略能、协调职能、激励职能）、在企业中我们经常会发现一种奇怪的现象：个人绩效完成、部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现 反馈反馈反馈反馈企业级绩效目标和考核指标部门级绩效目标和考核指标平衡计分卡BSC是哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司咨询顾问诺顿于1992年提出，这是一套从财务、顾客自上而下的目标分解自上而下的目标分解自下而上的逻辑支撑自下而上的逻辑支撑 款款一及时提供市(场需要的产) (场需要的产) 一\率一\率转\\转\\\V V 一 一明率 识别出了各个部门的战略主题，即为部门级绩效目标，各部门根据目标体系，建立部门的 筛选部门级绩效指标 时间时间成本成本平衡计分卡BSC是哈佛大学商学院教授卡咨询公司咨询顾问诺顿于1992年提出，这是务、顾客、内部流程、学习和成长四个层面，对公略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡目前是世界范围内比较认可的绩效管理和绩效评价效负责公司人力资源总体规划并主导实施，激发员工负责公司人员的人才标准建立，招聘需求发布、简负责公司培训总体规划，综合管理类专项培训产品定期开展外部薪酬调查工作，确保内部公平性的每月核算员工的工资、奖金、社保、公积金、负责公司绩效方案的设计，并组织协调各单位开展作性155555Y25545Y35544Y44545Y54455Y64454Y74454N84445N93455N3455N44444N44534N指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出数额度数额+-+0），1/年度销售目标）（23/年末部门总人数456财务部每月5号下发各部门上月度费用实际执行7432101x44320x325301x124123x6•指标1权重=指标评分值/∑指标评分值=11/24=45.•指标2权重=指标评分值/∑指标评分值=5/24=20.o已充分了解，并愿意积极努力o部分不太理解，希望继续给予关注 我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来的不足，指出不足时，一定要具体的描述事进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞