职等职级体系建设流程全解析

职级体系建设全流程解析时间：2022-3主题时长内容第一节：

职级体系的基本概念40分钟l

什么是职位、职级？•基本概念：岗位、任职者、编制、职级、

职衔l

职位从哪里来？l

职位\职级设置的特点？l

职级体系在人力资源管理中的应用第二节：

职级体系建设的流程、

方法80分钟l

职级体系的建设流程l

横向职位分类划分的两种维度•按工作性质类型区分•按工作内容、流程环节区分l

纵向职级划分的两种方式•绝对分级(岗位价值评估)•相对分级l

构建任职资格的框架(3D+E)l

构建职级体系运作机制•建立职级套级规则•建立任职资格评估体系课程安排2PART1职级体系的基本概念职位VS岗位n

职位

(job)

：

是关键职责(task)的集合，包括干什么工作，需要什么样的知识、技能，绩效衡量标准是什么，职位评估通过参考市场同类职位付薪水平来决定企业的薪水等级；n

岗位

(

Position)

：是组织单元(组织结构每一层级)上的“位子”上的人所从事的工作。岗位Position

(而不是Job)由员工持有，由员工持有；原则上一个岗位Position上是一个员工，少数情况下有多人兼岗，或岗位空缺；负责行业信息收集、分析负责政策的研究与分析负责可行性报告的撰写与汇报组织战略规划与年度战略重点的研讨负责财务数据分析，提出投资建议Position岗位JOB

职位人4基本概念：

岗位、

职级、

职衔、

编制•“坑”：岗位•“萝卜”：岗位上的任职者；•“坑”的大小：职级；•不同“坑”的名称：职衔•“萝卜”的数量：岗位编制数量组织专业化演变特点与过程§在组织专业化初期阶段，常常是多个专业岗位混在一起，特别是把核心职能专业和日常事务混在一起管理，使得组织无法培养核心能力，疲于琐事而荒废了专业精深发展。§组织随着客户需求细分、市场竞

争差异化和专业精细化要求，原来很多综合性的岗位都会进行专业化和精细化的分离，并在各自专业领域里精深发展。§专业化和精细化发展，使得组织

结构日渐臃冗。而且，市场竞争和客户诉求日渐需求多个专业的协作服务。因此，为了提高组织专业化之间的协作效率，对专业进行再次整合，并为客户提供综合、统一的专业服务。该阶段组织

的特点§专业化人才缺乏。§客户对专业化需求较浅。§管理机制和效率较低。§业务量不充足。§高价值专业职责没有发挥。§专业人才与专业业务相辅发展。§客户对专业化要求越来越高。§管理机制不断完善和优化；§新的组织能力可以赢得更多客户

和更大业务量。§人工成本增加、专业间协作复杂

化。§组织要求专业之间协调效率高。§客户对专业化要求越来越综合。§管理机制较为成熟和稳定。§业务发展出现规模效应。对职级体系

的影响§1人往往负有多个综合职责。§多个岗位混岗经营，但这些岗位对人员专业技能要求不同，使得人员无法专业化发展，组

织无法承接专业发展要求。

§原来单一、综合的专业岗位演变

成专业明确细分岗位。§把综合繁琐事务性工作从专业岗

位中剥离，给专业人员充足的精力进行专业化发展。§只有经历这个阶段，专业业务才

能精深发展。

§对专业技能和知识类同的岗位进

行再次整合。此时的专业化已经

经历了精深发展，整合的主要目

的是为了提高专业协作效率。

组织发展不同阶段职位体系的特点构建职级体系的价值：

是人力资源管理工作的基础职级管理体系职业发展通道薪酬管理绩效管理权限管理人力资源发展规划后备人才培养招聘薪酬绩效管理人才管理固定薪酬设计将根据职级水平采用不同的市

场薪酬竞争水平定位n

市场基准数据是经过趋势回归的，并得到每个分位值的趋势线。n

固薪设计的薪点以市场分位值曲线为设计基础。浮动薪酬设计将根据职级水平采用不同的

浮动比例职级体系在薪酬激励方面的应用职业发展：在职级体系建设中明确了纵向的职位层级，

为构建职业发展通道奠

定基础管理类(M)：通过管理他人来达成目标，

任职者的业绩通过团队的

业绩来衡量专业类(P)：任职者需要独立发挥专业判断

，选择工作方法解决问题操作类(O)：任职者在一线工作，且任职者的工作常常被监督，需要操作工具、设备、仪器高级专业资深专业初级操作操作初级专业基层管理中层管理高层管理PART2职级体系建设的流程、方法•确定职等职级•规范职位名称•构建任职资格•构建对应关系•确定职类•划分职位序列/子序列•制定套级规则•制定职级管理规则职级体系建设流程构建职级

体系运作机制横向划分

职类、序列纵向确定

职级职等构建任职资格横向划分职类、

序列划分职位群体的原则：n

主要以横向角度划分职位群体。n

横向间，遵照和执行相似的工作原理和原则。n

横向间，有明显共通的任务特性和目标。n

横向间，具有相似、相通、互补的能力要求和特性。职类：依据工作性质的不同。序列：

依据工作职能的不同、专业类别的不同。子序列：在序列基础上进行细分，并综合考虑现有职位分布情况。在职级体系建设中，

通过横向间职位特征比较，

明确职类、

职位序

列与子序列序列A职类A序列B子序列b职位职位子序列a2子序列a1

职位

职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位•这种分法最典型的用处是区别薪

酬类型，例如管理类常常是年薪

制，专业类会多一些月度考核薪

酬，操作类可以计件工资等等。管理专业操作按工作性质类型区分按工作内容、流程环节区分•这种分法最典型的用处是区别职业发展通道横向职位分类划分的两种维度战略营销技术客户服务•主要的时间用于完成专业性的任务，

对本人

的工作负责，

包括：‐任职者通常是有经验的专业人员(专

业人员指必须掌握某个专业的知识才能

胜任工作，如会计、工程设计、人力资

源、研发、营销等等，

这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)‐任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题‐任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题‐任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作•建筑设计师•土建工程师•人力资源专员•投资分析师•会计•主要的时间用来操作工具、

设备、

仪器，

完成操作性的任务，

包括：‐任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、

仪器‐任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器‐任职者操作工具、仪器、

设备，从事操作性的后勤服务工作‐任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量‐任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督‐任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量‐任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩

通过该职能的工作结果衡量专业人员Professional

P类操作人员Operational

O类管理人员Managerial

M类常见职类划分:MPO•建筑工人•司机•保安•保洁人员•主要的时间用来审阅他人的工作，

包括：•总裁•财务总监•项目经理•初级文员•部门经理举例定义•搬运工中观层面：ü关注岗位多层面的共性，

既从战略、

从宏观的角度区分差异性，

又从管理应用的角度看到趋同性；ü不是简单的合并工作，

而是为了提高管理的投入产出有效性。关键问题：

“度”的把握——有效性是衡量的唯一标准。n是否有明显共通的任务特性和目标？n是否具有相似、相通、互补的能力要求和特性？职位序列划分：

有效性是衡量序列分类的核心依据Ø侧重于“精细化”管理，陷入工作差异性的细节当中，管理投入产出比不高。Ø侧重于“粗放式”管理，不同类的工作体现不出管理的差异性，太笼统，管理的有效性不高。Ø从岗位的视角，关注具体岗位职责和特性，追求执行的有效性；Ø关注机构/部门、架构与流程，把握战略的重点；精细

管理微观层面：宏观层面：16•部门是基于组织使命与业务战略自上而下的分解•序列是从事类似工作、

要求类似技能和能力的岗位的集合•部门关注事，

而序列则更关注人•一个部门内的岗位可能从属于不同的序列(销售序列)基本概念：

部门、

序列部门

V.S

序列(销售序列)(产品序列)销售支持产品支持业务代表销售部17XX公司集团岗位序列分类与横向设计方案

(示例)职

类管理M专业

P操作O序

列营销研发生产司机厨师……横向划分职类、

序列

(样例)材料研

………

产品研

…

发子序列计X

个序列计X

个职类计X

个市场

分析销售

服务子

序

列发18纵向确定职级职等相对分级绝对分级•能力要求、资质要求，体现责任、

权限大小和行政待遇纵向职级划分的两种方式•岗位价值评估分级

依据应用

场景•职位级别•薪酬级别非正规化的，

灵活的注重质的考核注重外部因素市场定价法

市场排序法

归类法

要素比较法Job

Pricing

Rank

to

Market

Classification

Factor

Comparison阶段一确认用于衡量所有职位的要素阶段三按分值设计职位级别阶段二根据要素定义评估职位，得到每个职位的总分市场上岗位价值评估的方法要素评分法Point

Factor正规化的，

结构化的

注重量的考核

注重内部因素要素评分法的步骤：

常见岗位价值评估方法——海氏评估法通过岗位价值评估，

考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，

用一套连续

的、有序的、

清晰的方式，

在组织内部确定不同岗位相对重要性大小nEdward

Hay

发明了第一套、也是至今为止应用最广泛的岗位评估方法。

Hay

先生还被美国薪

酬协会授予终身成就奖。n

全世界最大的10家企业中有8家、

500强企业中有三分之二使用这一方法n

系统合理地界定岗位相对价值，

并可实现多系统整合对接岗位价值的大小采取行动

的自由影响范围影响性质思考的环境思考的挑战管理范围专业技术知识人际沟通知识技能解决问题责任性岗位价值评估GUIDE

CHART22职级通用职级名称职级定义主要权责职责概述BAND

9总裁发展方向宏观把控统筹决策确定集团的发展方向和组织纲领，提出中长期发展战略和年度经营目标；对集团重大的、综合性的业务/管理问题的最终决策；对集团总体经营绩效负责。BAND

8副总裁战略规划目标制定统一指挥综合决策主持集团几个职能/分子公司的工作。集团战略、经营目标的共同制定，统一指挥、调配内部外部的各种资源，对于所负责的领域的重大问题有决策力。BAND

7高级管理层业务/职能战略

经营计划

实施路径

资源协调主持集团某一个职能/分子公司的工作。参与集团战略

及年度经营计划；调配企业内部外部的各种资源，组常规性问题有决策力。的制定，提出本路线的业务/职能战略，实施举措织年度经营计划的解落实，对于所负责的领域的BAND

6中高级管理层目标分解战术计划监控结果协助高层管理者对本单位各领域年度目标进行分解落实，经营计划的制定；监控落实情况，

并组织调整改进。BAND

5中级管理层实施方案组织协调结果实现负责本部门范围内的工作；接受上级原则性的指导和监督，以制定实施计划、实施方案、方法工具以及持续优化流程为主，组织协调相关资料，按计划完成，监督、指导下级实现工作成果。对于所辖领域内工作中出现的重大问题提供解决方案，向上级汇报，说明解决方案的可行性，遵从上级指示进行处理BAND

4基层管理信息传递运作管理指导他人独立/牵头开展部门内某一模块领域工作，能够制定并不断优化本领域的制度、流程、实施方案、工具方法等，并能够自行决策处理大部分业务，遇到重大的非常规事务，经过上级指示后可作出相应处理；能够在一定程度上指导、检查下级工作，对工作过程质量进行控制常见的相对分级样例

(管理类)层级层级描述第五层

(专家级)

整体定位：专业领域(通常跨多个专业模块)有一定影响力的专家级人物

知识技能：精通本专业领域各专业模块的知识与技能，在业内有较高地位；通常至少本科毕业14年以上工作经验

问题解决：在公司相关职能战略的指导下，经常面对本领域系统性、重大创新性的复杂问题，通过独立主持理论和方法，研究、建立和完善系统化的业务流程、业务制度、业务标准，统筹解决重大的专业/业务问题

承担责任：通常须对所负责领域的关键目标负有整体责任第四层

(资深级)

整体定位：某一专业模块的业务好手，或较小专业模块的带头人

知识技能：精通本领域单一专业模块的知识与技能，或全面掌握本领域各专业模块的知识与技能，基本了解该领域发展的前沿趋势，能较为灵活地应用理论概念/丰富的业务实践经验；通常至少本科毕业7年以上工作经验

问题解决：在所属领域整体工作计划指导下，独立完成有较大技术含量的工作任务，或指导下属完成一定复杂性/难度的任务

承担责任：除了对个人业绩目标负责(业务类人员通常负责较高的业务指标/中小型项目/中大型客户/某一区域)，作为专业模块的业务好手/带头人，须向团队提供专业指导，某种情况下须对部门部分业务负责第三层

(高级)

整体定位：熟练的专业工作者

知识技能：较为熟练地掌握本领域单一专业模块的知识与技能，或较为全面地掌握本领域各专业模块的知识与技能，具备独立完成专业任务的能力(90%的常规问题可自行解决)；通常至少本科毕业4年以上工作经验

问题解决：在所属专业模块整体工作计划的指导下，综合自身知识经验，独立识别常规问题的解决方案，并在资深人员的指导下探索有一定复杂性/难度专业问题的解决方案

承担责任：主要对个人业绩目标负责，通常承担一定的指导初/中级人员的角色，某种情况下需对团队目标负责第二层

(中级)

整体定位：初步的独立工作者

知识技能：基本熟练地应用专业化的方法、技术、流程和理论知识，初步具备独立完成专业任务的能力(60%的常规问题可自行解决)；通常至少为本科毕业2年以上工作经验

问题解决：根据相对明确的解决方案，对常规性问题分析、判断、解决，处理专业性较高问题时需资深人员指导

承担责任：须对个人业绩目标负责第一层

(初级)

整体定位：专业入门者

知识技能：初步掌握本专业领域单一专业模块的知识与技能，能应用常规的工作程序、技术、流程及实操方法；通常为本科毕业生，或大专毕业2年或以上工作经验

问题解决：根据明确的流程分工，遵循惯有的方法，完成本专业模块内专业性要求较低/重复性较高的简单任务

承担责任：在中级/高级人员的高度指导下完成指定工作任务，所承担的责任较为单一/有限常见的相对分级样例

(专业类)01

•

职位名称必须简明、

规范，

应体现该职位承担的责任和所处序列、层次。02

•

职位名称应基本统一，

职责相同或相似的03

•

在职位任免、职位标识时，

应当严格按照标准执行，避免职位交叉、

越级称谓。

其中，包括但不限于名片、身份识别卡(工作证)、文件(公文)中的职位名称使用。02

•

规范的职位名称能直接说明职位的大致层级职责内容03

•

有激励性的命名有利于外部招聘和内部员职位名称应尽量保持一致，避免职位杂乱、无序。01

•

规范的职位名称能直接说明职位的大致层级规范职位名称的作用职位名称设置原则职位名称设置原则工的荣誉感25职位命名方式ü职位命名方式：一般而言，职位名称=所在序列/关键职能+职衔ü职位编码、

代码•职位编码由职位序列代码、职位等级代码和职位种类代码三部分依次组成；•职位各类代码，按照其特征，使用中文字母，或两位数字标识，字母标识一般为一个大写字符；数字标识一般为两个字符；字符不足的，采用虚位编制。ü管理类职位名称一般由组织名称、职衔依次组成，如：•集团总裁/副总裁/助理总裁；•集团××室主任/副主任/助理主任、

集团××中心总经理/副总经理/助理总经理；•集团××处处长/副处长、分公司××部部长/副部长/助理部长ü操作类职位名称一般由职责、职位依次组成，或由职责、职衔组成，如：•××秘书•××员；•××技师、××技工、××工操作类职位管理类职位职级体系示例构建任职资格任职资格标准(3D

＋E

)：Do

(职责)：•认证职位的职责内容要求任职资格标准“良好”或以上Display对于Do

(职责)：通过部门的职责分解来确定每个职位的职责要求对于Deliver

(业绩)

：根据企业现有的考

核标准来识别其业绩要求对于Experience

(经验)

：根据人员发展的规律、职位经验积累以及企业的实际情况来确定，并且区分不同层级的要求对于Display

(能力)

：分为两大部分内容——知识技能、胜任素质要求，倍智聚焦胜任素质的梳理：包括通用素质、各序列通用素质基于3D+

E理论，

构建多维任职资格标准Display

(能力)：•专业知识技能要求•通用素质要求•专业素质要求•管理素质要求Deliver

(业绩)：•在现有职位上的绩

效表现。如：绩效评价连续2年均为Experience

(经验)：任职经验的要求，包括学历及工作年限DeliverDo任职资格框架序列间差异性基本

素质学历不同序列之间存在差异绩效不同序列之间存在差异经验不同序列之间存在差异知识

技能专业知识不同序列之间存在差异专业技能不同序列之间存在差异能力要

求通用能力全体员工通用，来源于组织通用能力模型，不同序列之间没有差异性专业能力不同序列之间存在差异管理能力来源于组织管理能力模型(高中基层)，不同序列之间没有差异管理管理序列•基于岗位进行管理•岗位需要在一定的规范和流程下开展工作，岗位的影响性质

和影响范围均是可以量化的•基于责任和结果，判断价值创造，从而决定回报与薪酬等因素管理序列与专业序列的管理逻辑存在一定的差异，

任职资格标准

各要素对不同序列的要求亦有差异专业序列•更强调任职能力•岗位的价值产出难以被实现确定，能力是员工产出绩效的动

力和基础，有能力的人可能会

产生预期的结果•通过任职资格牵引工作能力的提升，带来工作产出的变化30任职资格管理序列权重职能序列权重营销序列权重M1M2M3M4M5P1P2P3P4S1S2S3S4知识专业知识45%30%20%15%15%30%…………………技能专业技能……………30%…………………能力要求通用能力……………5%…………………专业能力……………30%…………………管理能力……………5%…………………基本条件绩效门槛从业经验学历资质认证关键历练重大项目加分项组织贡献创新突破各要素定义与维度基本条件专业知识:产品\技术知识\工具公司知识:制度\政策\业务流程\企业文化等环境知识:国际\行业惯例\国家法规与政策等核心内容任职资格各要素权重方案同时设计任职资格各个要素包含的维度绩效从业经

验学历资质认

证(必备)关键历

练(加分)可选技能核心技能

专业能力通用能力管理能力31知识能力技能职位名称关键任务工作职责Do工作能力Display工作经验(Experience)业绩指标Deliver能力素质知识技能要求知识

技能

掌握

等级关键历练学历专业职

业

资

格相关经验招聘专业

总监集团招聘及配

置管理体系1.参与招聘管理体系的搭建与完善，对招聘相关制度、流程、标准、指引提出改善性建议。通用能力：

忠诚敬业

激情务实

阳光正气

真诚包容

专业高效

专业能力：沟通影响

组织敏锐度房地产行业知识21.有成功主导并落实2个及以上下

列工作/项目的经验：地产行业部门总监级以上中高管招聘留任、集团

招聘计划制定(如编制审核、招聘方案制定)、企业人才库建设(如绘制人才地图、人才市场研究)。2.有成功主导设计/优化招聘工作制度或招聘管理、人才配置标准和管理流程等经验。3.具备成功引入/推广招聘新技术或方法论的经验。4.有成功培养过至少1名后备人才

的经验。5.有形成部门内专业内训课程的经

验。6.有参与跨部门/专业协调，处理矛盾与冲突，成功推进工作/项目进程，

建立信任关系的案例。专业不

限，人

力资源、心理学、管理学

相关专

业优先无博士3-4年、硕士4-5年、本科至少7年以上相

关工作经验依据年度绩效计划

完成绩效目标并年

度绩效考核良好以

上否决项：过去1年所负责的项

目出现1次以上重大

工作失误；过去1年存在违背公

司相关管理制度的

其他严重违纪行为

被通报批评或处分劳动人事相关法

律法规2本科及以上2.参与全集团招聘实施情况的指导与监控，发现问题并提出改善性建议。人力资源基础知

识3招聘管理知识33.对所负责区域/管线的定编定岗进行审核与管控，制订并推动实施所负责管线的招聘策略与招聘计划，拟定月度招聘方案并指导开展。数据收集与分析

技能3集团总部及下属公司中高管人才招聘及配置管理4.主要负责集团相应管线/层级的招聘工作，

提出中高管招聘工作的优化建议，并支持对应部门的人才保有与工作开展。专业系统操作技

能2公文写作知识与

技能2活动组织技能2招聘渠道管理5.拓展招聘资源，优化招聘渠道，对招聘系统、渠道、工具等的升级迭代提出改善性建议。品牌及企业文化

宣传技能26.调研分析人才市场供应情况，绘制人才地

图，洞悉行业人才发展态势，不断开发并维护内外部人才资源，助力全集团的人才库建设工作的提升。招聘管理技能3任职资格样例任职资格要素分级设置与描述备注知识专业知识5-首席、4-专家、3-骨干、2-熟练、1-初级核心标准技能专业技能5-首席、4-专家、3-骨干、2-熟练、1-初级核心标准能力素质通用能力5-卓越，4-优秀，3-良好，2-合格，1-待发展核心标准专业能力5-卓越，4-优秀，3-良好，2-合格，1-待发展核心标准管理能力5-卓越，4-优秀，3-良好，2-合格，1-待发展核心标准基本条件绩效优秀、良好、达标、不达标基础条件从业经验符合、不符合基础条件学历符合、不符合基础条件资质认证优秀、良好、达标、不达标基础条件岗位职级层级任职资格标准知识技能能力要求基本条件1655级-首席5级-首席4-5分符合任职要

求15141344级-专家4级-专家4-5分12111033级-骨干3级-骨干3-4分98722级-熟练2级-熟练2-3分65411级-初级1级-初级1-2分3设计任职资格各维度等级的描述方案，

及职位职级与任职资

格标准分层分类对应规则

(映射关系)职位职级与任职资格标准分层分类对应规则(映射关系)任职资格各维度等级的描述方案33构建职级体系运作机制应届毕业生根据所从事岗位纳入相应序列，依据学

历进行定级，其中本科、硕士研究生人员进入分析员(AN1)/专员(P1)

，即公司职级2级；博士研究生、博士后人员进入分析

员(AN2)/专员(P2)

，即公司职级3级；MBA人员可进入经理层(A1或P3)，即公司职级4级根据所从事岗位纳入相应序列，结合相应序列的任

职资格，

综合评价员工的

角色定位、基本条件

(学

历、相关从业年限、资格

证书)

、过往履职能力和

能力素质等因素，确定其职级职能序列中的相关支持保障类岗位，如出纳、司机、文员等，初始定级可从助

理层

(

P0)

，

即公司职

级1级开始。该类岗位设置职业发展上限至经理层

(P5)，即公司职级6级建立职级套级规则，

为落地职级体系提供建议和指导管理序列人员的定级按照公司干部选

拔管理要求对管理人员进行选拔，确

定职级。其他人员

定岗定级管理序列

人员定级应届毕业生定岗定级支持保障类岗位定级35是否达到职层专业知识要求是否符合职层申请条件1.资格审核资质认证(必备)关键历练(必备)2.考试知