管理学考研模拟题含答案

管理学考研模拟题含答案

管理学研究生入学考试自命题科目模拟题

（考生注意：全部答案必须写在答题纸上，否则后果自负！）

考试科目名称：管理学考试科目代码：803

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1.授权

2.预算

3.保健因素

4.战略管理

二、简述题（共4题，每题10分，共40分）

1.组织文化功能及形成机制.

2.绩效考评应注意的问题及对策？.

3.目标管理及其特点

4.控制的过程以及进行有效控制的原则？

三、论述题（共两题，每题25分，共50分）

1.组织职权体系类型及其相互关系

2.试述人际关系学说的主要内容，如何对它进行评价

四、案例分析题（共1题，每题40分，共40分）

1990年底，姜伟在沈阳成立飞龙集团，注册资金仅75万元，飞龙的

起家产品是飞燕减肥，发家产品是延生护宝液。飞龙在厂房、办公楼方

面舍不得投资，而把资金全部压在了广告上，与太阳神不同的是，飞龙

不做企业形象广告，而是集中资金宣传延生护宝液的产品功效，这一务

实的营销行为为飞龙带来了高速发展。1991年，广告费用120万元，

获利400万元，1992年，广告费1000万元，获利6000万元,1993

年广告费400万元,获利高达2亿元,1994年，广告费1.7亿元，获

利2亿元，1991年到1994年累计销售额20亿元。飞龙在广告战术上

注重采用集中轰炸策略，根据自身的实力，在局部市场进行广告轰炸,

一个个局部城市被攻占，逐步打开了全国市场。93年前后，经常可以

看到延生护宝液的整板报纸广告。最初，飞龙一次性投入68万元广告

费解决长春，然后投入20万元广告攻打哈尔滨，就这样一个一个地击

破，很快就占领了东北市场。1993年7月，飞龙上市的新产品销路不

畅，姜伟调查市场发现广州、上海销售基础好，追加广告就能催化市场

而成功，结果姜伟给广州、上海分别追加广告费300万元、100万元，

两个月后销售额达到1000万元。1994年开始，中国保健品市场一片

混乱，卫生部原来对保健品是严格按三类中药审批，后来保健品的检测

标准参照食品,条件一放宽,到1995年，全国突然冒出2.8万个保健

品，使保健品市场迅速下滑，飞龙受到较大影响。

四、在保健品市场处于混乱之时，飞龙却计划1994年销售17亿元，3

月份飞龙把延生护宝液价格提升18%然后将上亿元的产品发到市场，

年底时市场销售不畅，加上4000人的销售队伍，管理起来很困难。死

账、广告浪费、广告回扣、挪用公款、回款不畅、人员懒散等现象大量

出现，姜伟在视察22个分公司后，看到管理上的一片混乱，急于扭转

混乱局面，1995年6月草率地下令：飞龙集团进入全面休整，飞龙衰

败开始。严格意义上讲，姜伟和众多的民营企业老板一样，不是真正的

企业家，而是一个非理性的决策者。缺乏科学的决策机制，典型的老板

个人决策，使企业大起大落。

五、冲动一：1995年3月，飞龙集团取得了在香港联交所上市的获准

文书，4月18日，姜伟突然宣布放弃上市。

六、冲动二：1995年6月，姜伟突然下令，飞龙集团进入全面休整，

开展〃延安整风运动〃，进行思想、财务、干部三方面整顿，刮起学习

风、调查风、研究风。这次整风运动引起内部的恐慌。

七、冲动三：自整风运动开始，姜伟将广告大部分停掉，使长期依赖广

告的销售人员手忙脚乱，不知所从"吏市场上产品销售量迅速下滑。

八、冲动四：1996年，姜伟先后写了《怎样才能进两步》《论持久战》

《我的错误》，特别是《我的错误》发表后，在国内媒体广为流传，

内部危机公开化，使飞龙的外部环境进一步恶化。

九、冲动五：1996年4月,飞龙经过营销体制改革后,姜伟发起了第

二次全面进攻。借鉴三株的成功经验，这次飞龙选中了农村市场作为开

拓的首要战场，宣传战术上也采取墙体、标语、招贴、居民公告等方式，

但是姜伟没有认识到飞龙的销售人员早已经养成依赖媒体广告的习惯，

这种农村宣传战术，他们不愿意认真去做，决策和执行脱节导致第二次

进攻失败。

十、冲动六：1998年9月，飞龙抢注〃伟哥〃成功,把〃伟哥〃商标

合法地使用在开泰胶囊包装上，并在广告宣传中误导消费者，让消费者

误认为是美国辉瑞公司伟哥的国产品种，产品一度被炒作成为抢手货，

虚假宣传必然带来了国家药监局的查封处罚。面对这种情况，姜伟居然

异想天开地起诉国家药监局和辽宁卫生厅，结果导致飞龙从此一蹶不振。

飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出了20大决策失误，如决策

浪漫化、决策模糊性、决策急躁化等。

问题：

1.决策程序有哪些？

2.导致沈阳飞龙错误决策的原因是什么？

3.沈阳飞龙错误决策体现在哪些方面？

模拟题答案

一、名词解释（每小题5分，共20分）

1.授权：指上级主管委授给下属一定的权力和责任，使下属在一定的

范围内，

有相当的自主权、决定权。授权者对被授权者有监督权，被授权者有报

告情况和

完成相应工作的责任。授权中一条最重要的原则，就是领导者把一部分

权力和责

任授予下属后，领导者依然负有责任。此外还有一些原则：①因事择

人，视能

授权；②授权之前应当对被授权者进行严格的考察，力求将权力和责

任授予最

合适的人；③必须向被授权者明确交代任务目标及权责范围，便于被

授权者在

工作中有所遵循；④授权者只能对直接下属授权，而不应越级授权；

⑤凡是涉

及到有关组织全局的问题，不可轻易授权，一定由领导集体讨论决定,

慎重决策；

⑥授权者对被授权者应保持必要的监督和控制，建立和掌握一套形之

有效的控

制方法。

2.预算：预算指用数字表示预算结果的报告书，也可以称为数字化的

规划。预

算是组织各类可支配资源的使用计划。预算的基本程序是：（1）调查

搜集;（2）

选择预测方法；（3）评价分析预测结果。

3.保健因素：是指和工作环境或条件相关的因素。这类因素处理不当或

者说这类需要得不到满足，会导致职工的不满，甚至会严重挫伤职工的

积极性；反之，处理得当，能够防止工人产生不满情绪，但不能使职工

有更高的积极性。保健因素只有预防作用，不能产生激励作用。

4.战略管理：企业为实现战略目标，而进行战略环境分析、制定战略决

策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。

二、简述题（每题10分，共40分）

1.组织文化功能及形成机制

组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在：

(1)导向功能：是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取

向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。

(2)约束功能：是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具

有约束和规范的作用。

(3)凝聚功能：是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就

会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生巨大的

向心力和凝聚力。

(4)激励功能：是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情

绪和发奋进取精神的效应。

(5)辐射功能：是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在

组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对

社会产生影响。组织文化通常是在一定生产经营环境中，为适应企业

生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和

规范管理而逐步形成的。

(1)企业组织文化是在一定环境中根据企业生存发展的需要形成的。

(2)企业组织文化来源于少数人的倡导与示范。

(3)企业组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。

2.绩效考评应注意的问题及对策?

绩效评是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的

过程。组织中具体进行的绩效评估，往往不是与一种目的有关，而是为

一系列目标服务的。因此考评的内容不能只侧重于某一方面，而应该尽

可能地全面。绩效考评主要包括贡献考评和能力考评两方面。

(1)贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据，但是在贡献评

估时要注意以下两个问题：

①在贡献评估中有时候会难以区分组织绩效的变化是由于个人的努力

还是由于外部环境的变化。因此要尽可能把管理人员的个人努力和部

门的成就区别开来，需要考察和分析的不是管理人员的表现和能力，而

是组织机构的合理性。

②在对下级贡献进行考评时往往只考虑下级，忽视了组织的作用，失

去了客观性和准确性。因此贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的

考评，考评上级组织下属工作的能力。

(2)能力考评时往往会用一些未加细分的笼统甚至是模糊的概念去组

织考评(例如用人能力，创新精神等)，这只能增加考评的难度，使考

评者仅根据自己的主观判断给被考评对象任意打分，难以得到真实、可

靠、客观的能力考评结论。因此，在设计问题时要力求设计成非判断题

的形式，在难以设计成非判断题的情况下，应努力对可供选择的多种答

案给予明确的界定。

3.目标管理及其特点

目标管理是一种综合的以工作为中心和一人为中心的系统管理方式。它

是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制

定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成

员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，明

确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来

进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报

酬等一套系统化的管理方式。

目标管理的特点：

(1)明确目标。明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，

而且高水平的业绩是和高目标相连的。

(2)参与决策。〃参与感〃使员工产生认同感，是促进工作热诚的有

利手段。

(3)规定时限。强调目标管理的时间性，制定的每一个目标都有明确

的时间期限要求。

(4)强调〃自我控制〃。目标管理的主旨在于，用〃自我控制的管理"

代替〃压制性的管理〃，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。

(5)评价绩效。寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便

他们能够调整自己的行动。

三、论述(每题25分，共50分)

1.组织职权体系类型及其相互关系

职权与组织内的职位有关，而与任职者没有任何直接的关系，在职就有

权，离职者不再享有该职

位的任何权力。组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权。

(1)直线职权：直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权

作出决策，有权进行指挥，有

权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。

(2)参谋职权：参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上

说，参谋职权是一种顾问性的

或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或

提供服务，但本身并不包括指挥权和决策权。

(3)职能职权：职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下

行政指令权，这些职权原属于

直线主管。直线主管为了改善和提高效率，把一部分原属于自己的直线

职权授予了参谋人员或参谋部门

的主管人员，这便产生了职能职权。

在管理中，要正确处理好三种职权的关系。

首先，确保直线职权的有效运用。直线职权是保证组织有效运行的首要

职权，参谋职权和职能职权

的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提，其本身的效用大

小取决于对直线职权的加强程

度。

其次，注意发挥参谋职权的作用。在发挥参谋的作用时，参谋应客观独

立地提出建议，直线主管不

应该左右他们的建议。

最后，适当限制职能职权。在使用职能职权时，要正确地把握其使用范

围。

2.试述人际关系学说的主要内容,如何对它进行评价

根据霍桑试验，梅奥与1933年出版了《工业文明中人的问题》一书,

提出了与古典管理理论不同的新观点——人际关系学说。

人际关系学说的主要内容：

(1)职工是〃社会人〃

梅奥等人提出了与“经济人〃观点不同的〃社会人"的观点，强调金钱

并非是刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社会、心

理方面，以使人们之间更好地合作并提高效率。

(2)企业中存在着〃非正式组织〃

由于人是社会的高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间

的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。管理者应充分认识到非正

式组织的作用，在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞

好平衡，协调好各方面的关系，充分发挥每个人的作用才是高生产效率。

(3)领导能力在于提高职工的满意度

生产率的高低主要取决于职工的士气，即职工积极性、主动性，而士气

的高低则主要取决于职工的满意度。领导的能力在于要同时具有技术一

一经济的技能和人际关系技能，在于如何保持正式组织的经济要求同非

正式组织的社会需求之间的平衡，平衡是取得高效率的关键。

梅奥人际关系学说的评价梅奥的人际关系学说为管理思想的发展开辟

了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向。在以下几个方面具有重

要的借鉴意义：

(1)在管理思想上，人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产

的共同要求。

(2)在具体理论方面，人际关系学说存在着〃合理内核〃的成分。

(3)其提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。

人际关系学说的局限性主要表现在：

(1)人际关系学说所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提。

(2)其所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的

根本。

(3)其离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。

4.控制的过程以及进行有效控制的原则?

控制是一项重要的管理职能，控制工作的基本运行过程和原理具有普遍

性。无论在什么地方，也无论控制的对象是什么，基本的控制过程都包

括三个步骤，即确立标准，根据建立的标准衡量实际工作情况，纠正实

际执行情况偏离了标准和计划的误差。

尽管控制的原理简单明了，但在实际工作中，由于各方面的障碍，实现

有效的控制并不容易。有效的控制必须具备一定的条件，遵循科学的控

制原则。

(1)控制应该同计划与组织相适应。

(2)控制应该突出重点，强调例外。控制要突出重点，不能只从某个

局部利益出发，要针对重要的关键的因素实施重点控制，同时也应该

强调例外。

(3)控制应该具有灵活性和及时性的特点。控制不是僵化的，其依据

的标准、衡量工作所用的方法等都可能会随着情况的变化而变化。

(4)控制工作应该注重经济性。为进行控制而支出的费用必须是合理

的。

(5)控制应该具有客观性、精确性和具体性的特点。

(6)控制应该面向未来。一个真正有效的控制系统应该能预测未来，

及时发现可能出现的偏差，预先采取防患措施，而不是等出现问题再去

解决。

(7)控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。

四、案例分析(40分)

案例分析问题：

1.决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活

动的方向、内容及方式所作的选择或调整的过程。决策程序包括以下八

个步骤：

(1)明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况

之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注

①要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的。

②不要把问题本身和问题的表象混淆。

(2)明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标

准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。

(3)为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必

须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一

种简单的方法是对最重要的标准赋权重10(作为最高权重的可以是任

意数字)，然后根据这个标准向剩余项目赋权。

(4)开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能

解决问题的切实可行的方案。

(5)分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方

案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。

如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方

案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加

总每个方案的估值来评估方案。

(6)选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案(即第五

步)中得分最高的方案。

(7)执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。

管理者在执行过程中需要注意：

①让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，

更可能使这个决策得到支持。

②再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑

标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。

(8)评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出

错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始

整个过程。

2.导致沈阳飞龙错误决策的原因有：

(1)没有履行正确的决策程序。正确的决策离不开一个有效合理的决

策程序，决策是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、

内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，科学决策是一个动

态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序。

在沈阳飞龙的一系列决策中，姜伟个人盲目决策，既没有与其他高层管

理者商讨，也没有制订备选方案，只是根据自己的喜好进行非理性决策。

(2)管理者个人决策问题。姜伟在作决策前，既没有跟企业其他人员

进行沟通，也没有获得更多员工的认同，即只是他自己进行决策而非整

个企业作的决策，这样就非常容易犯错误，导致决策失误。相对于集

体决策，个人决策的不足主要表现在：

①个人的学识、经脸、才干、精力和要处置的复杂问题可能构成鲜明

落差。

②个人权力过分集中可能导致有效监督失效。

③个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补。

④个人权重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风气不

易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等