管理学练习题及答案（组织、激励、沟通、领导、控制）

管理学练习题(组织、激励、沟通、领导、控制)

1.最原始也是最简单的部门化的方法是()。

A.按地区的不同进行部门的划分B.按生产的产品不同进行部门的划分

C.按人数进行部门的划分D.按企业服务的顾客对象不同进行部门的划分。

2.下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是()。

A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚

与他们联系好

B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面

审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售常没能完成当月指标；而其他荒门也

出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严珞按照公司规定的项指标开展工作。

凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案

C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受

到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了

公司

D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来：每逢员工

过生日，他也总要亲自向员工本人道一声〃生日快乐"。

3.按照双因素激励理论，下述因素中()属于激励因素。

A.奖金B.上下级关系C.工作内容的吸引力D.工作的保障

4.P.德鲁克是()的主要代表人物。

A.管理过程学派B.合作的社会系统学派

C.权变学派D.经验或案例学派

5.某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系很差。

该领导很可能是管理方格中所说的：()。

A.贫乏型B.俱乐部型C.任务型D.中间型

6.管理者对某一情况进行分析，从而提出行动方案。因此，他需要做以下工作：(1)分

析评价各方案；(2)确定决策目标；(3)选择满意的方案并实施；(4)认识和分析问题;

(5)拟定备选行动方案。正确的分析思路和程序应该是()。

A.(5)一(3)一(4)一(1)一(2)B.(4)一(2)一(5)一(1)一(3)

C.(s)一(4)一(2)—(1)一(3)D.(4)—(5)一(1)一(2)-(3)

7.领导者的风格应当适应其下属的风格，领导的行为应当随着下属“成熟”程度的不

同作出相应的调整。这一观点出于()。

A.领导行为连续统一体理论B.随机制宜领导理论

C.路径一目标理论D.领导生命周期理论

8.当产品生产出来以后，通过检验以控制质量的方法，称为()

A.预先控制B.适时控制C.反馈控制D.前馈控制

9.在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着()关系。

A.领导与被领导B.一般协作同事

C.负直接责任与协助服务D.命令与服从

10.泰罗曾经推行过一种职能制组织机构，即各职能部门都可以给生产车间下达指令，最

后这种组织以失败而告终。它失败的原因是违背了()。

A.责权一致原则B.统一领导原则C.例外原则D.机构精干原

1-5：CACDC

6-10：BDCCB

6.某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系很

差。该领导很可能是管理方格中所说的(C)o

A.贫乏型B.俱乐部型C.任务型D.中间型

7.根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整。因

此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐

调整的方向是(C)。

A.命令型向说服型B.参与型向说服型

C.说服型向授权型D.参与型向命令型

8.小王是华奥投资公司市场部的一名职员，在他近日向公司提交的一份关于华奥投资

公司准备对一家保铃球俱乐部投资的可行性报告中，他分析了以下各种因素，你认

为下列因素中(B.)对该项目的未来发展前景最无关联影响。

A.市场上对保铃球运动的重视程度

B.初步选定的供应商生产的保铃球的质量水平

C.政府对公共娱乐运动项目的管理政策

D.其他娱乐运动项目对保铃球运动的替代作用

9.没有实行管理分工的组织结构是(A)o

A.直线型B.矩阵型C.职能型D.事业部制

13.需求层次理论是由(C)提出的。

A.梅奥B.赫茨伯格C.马斯洛D.泰罗

15.非程序化决策的决策者主要是(A)。

A.高层管理者B.中层管理者C基层管理者D.技术专家

16.王厂长退居二线了，但他在群众中仍有很高的威信，他的威信主要来自于（D）。

A.强制权B.法定权C.奖励权D.专长权

17.在一定规模条件下，管理幅度越大，其管理层次就会（A）。

A.越少B.越多C.不变D.时多时少

12.企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说，你认为员工

最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象？（）

A企业的高层管理人员。B员工们的顶头上司。

C企业中其他部门的领导。D与自己处于相近层次的人。

13._管理控制工作的一般程序是（）：

A、建立控制标准一分析差异产生原因一采取矫正措施

B、采取矫正措施f分析差异产生原因一建立控制标准

C、建立控制标准一采取矫正措施-分析差异产生原因

I）、分析差异产生原因一采取矫正措施一建立控制标准

14.一家企业因为要上一个新的项目，急需筹措资金。他们想到了向银行贷款。企业厂长

找到财务科长，向他做了这样的布置：”张科长，企业要上新的项目，需要资金，你也知道

我们企业目前缺乏这笔资金。请你想办法从银行申请到贷款。”对于该企业厂长的这一指示,

你觉得主要在以下哪方面还不够明确？（）

A.贷款目的B.贷款地点C.向谁贷款D.何时贷款

15.田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色"他最

近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋性人员变成了独立部门的负责人，

下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中哪一项几乎与他的领导职能无关？（）

A.向下属传达他对销售工作目标的认识

B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议

C.召集各地分公司经理讨会和协调销售计划的落实情况

D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关

16.一某君针对福利分房制度这样评论说：〃年轻人对分到的住房普遍不满意，原

因并不单纯只是因为房子面积过小。一个刚毕业参加工作的人，在国外若不靠

贷款能买到了自己的房子吗?可有人年纪不大，最近就从小两居调到了大两居，

居然还不满意，真难以处理!”具体就此类〃不满意〃的缘由，该君引用激励理论

给予了多方面分析。例如：福利分房在当今中国已成一个“保健因素年轻人

的不满足“相对不满〃，是与资历较老但贡献不大的人所享受的优厚待遇比较后

产生的：认为居住面积不够的人，如果不是福利分房〃不要白不要〃，而是自己

辛辛苦苦挣了钱后好不容易才购买的，他就不会如此“看轻〃两居室的住房条件

了。试问上述三条分析中，依次各反映了哪种激励理论的主张？（）

_A,双因素理论、公平理论、需要层次理论。

B.需要层次理论、公平理论、期望理论。

C.双因素理论、公平理论、期望理论。

D.均为公平理论。

17.以下是实际所观察到的某些领导的行为表现：①自行做出并宣布决策；②

强行推销自己所做的决策；③做出决定并允许提出问题；④提出可修改的讨论

计划；⑤提出问题、征求意见并作出决策；⑥规定界限但由集体作出决策；⑦

允许下属在上级规定的界限内行使决策权。对这7种领导行为的最适当分类是:

（）

A.①②属于专制式，③④⑤属于参与式，⑥⑦属于民主式

B.①属于专制式，②③④⑤属于民主式，⑥⑦属于放任式

C.①②属于专制式，③④⑤属于民主式，⑥⑦属于放任式

D.①②属于专制式，③⑤属于民主式，④⑥⑦属于放任式

18.有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便

打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长,

事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的

窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面

存在着什么问题？（）

A.组织层次大多

B.总经理越级指挥

C.各部门职责不清

D.员工缺乏工作主动性

19.四海家政服务公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服务的企业。对

于下面所列的各类信息，你认为哪一类最有利于该公司决策层从中确定公司的

使命？（）

A.一份关于N市历史演变的报告

B.一份关于N市居民日常生活状况的调查报告

C.一份关于N市产业结构的，总结报告

D.一份市领导关于N市建设规划的讲话稿

20.公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人

有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认

为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。最

近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去

北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关

头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们作出这样的安排显然是不支持

甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司周

副总也十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方不欢而散，你认为这里出现的沟通失败的最

主要原因是什么？（）

A周副总发送的信息编码有问题。B信息传递中出现了噪音。

C老吕对于周副总的反馈有问题。D老吕对于信息的译码出工H题」

12-15DADB16-20CACBD

案例分析题

哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进

行了•次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，

坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问

题时，会放手交给下级夫处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员夫解决问

题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西

尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓

的“亲密无间”会松懈纪律，他不主张公开谴责或表扬某人员工，相信他的每一个下属人员都

有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可

以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个亳无能力的前任经理相处，他说，

他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，

他说,他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在珈里略城举行的艺术展览的入场券。

他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,

也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，

他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想

法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他

相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的

任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把香里看

成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导

也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好

的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。

他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工

则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他

相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。杳理的确想

过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会

引起风波而使情有所改变，他说他正在考虑这些问题。

问题：

1.请简述这二位部U经埋的领导行为。（5分）

2.根据你所学的领导理论，你认为这三位部门经理各采取什么领导方式？（5分）

3.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？（5分）

1.答题要点：根据案例提供的信息，可以得出（1）安西尔的领导行为：关注生产过程及其

结果，相信下属并充分授权，不愿意与员工有太多非工传方面的接触，不太注重和员工的沟

通，在激励员工方面较为弱势。（2）鲍勃的领导行为：关注员工的个人需要的满足；重视与

员工的沟通；不太注重生产任务是否完成。（3）查里的领导行为：聚焦员工的工作行为和效

果，不相信通过激励和其他的管理措施可以提升管理成效，相信员工的能力和工作意愿。

2.答题要点：根据管理方格理论，安西尔属于权威与服从式的领导方式，鲍勃属于俱乐部

式的领导方式，查里属于贪乏式的领导方式（答题需适当解释这三种领导方式的特点）。注:

本题也可用其他领导理论（如领导生命周期理论）来解释，关键在于能自圆其说。

3.答题要点：显然，每一种领导方式都有其优势和劣势，但在特定的环境（如不同领导者、

不同的下属、不同行业、不同的企业文化及其惯例等等）下，适当的领导方式可以扬长避短。

（结合案例中的事实说明原因）。

案例分析题

1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于“太阳

神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元

的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大

令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒

释兵权”。在保持待遇不变的情况下,原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高

层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时\一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大

梁。1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二三百万，对

企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计的从国有企业挖来精英人物。他们

一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等

七个重要部门。有效的解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”

的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太

阳神至今未出现根本性的决策失误。但是在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往

往拖尔不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂

职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任行级分公司的副经理。希望他仅直接

了解市场一线的竞争情况。与此同时，骆辉选调了10余年轻有为的干部，组建总经理助理

室。1996年，总经理

助理室主任、曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职.1997年，骆辉聘请美国哈佛大学

MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为

140万港币，远远超过原来一级经理的待遇。同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换

中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲身虽来头

不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保

健品行业。对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎。他目前深居简出，与社会和员工处于半隔

绝状态。连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌

握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能成功。

1.请根据影响组织结构变化的权变因素，，分析它（原文如此）进行这四次管理变革的必

要性？

2.您认为该公司陷入目前困境的内部管理原因主要有哪些？

3.作为•个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，骆辉该有哪些应吸取的教训？

答题标准：

每一问各占5分，共15分

1、答：（1）组织的规模对其结构有明显的影响作用，随着组织规模的扩大，组织的结构必

然发生变化，随着太阳神集团规模的不断扩大进行管理变革成为必须。（2）组织的外部环境

的变化也对组织结构有明品的影响作用，组织结构也要随着组织外部环境的变化而变化，在

太阳神的四次变化中体现了这一点，每次变革都是组织结构与外部环境不断适应的结果。

2、答：（1）企业内部管理人员素质不高难以适应快速变化的企业环境（2）企业内部在相

互制恒的行政主导体制下重要决议拖而不决，决策效率低下。（3）企业内部的权利调整不当，

重要措施进行不利。（4）身为CEO的王哲本身不适应中国的企业文化。

3、答：（1）企业的发展要跟上企业的外部环境的变化。（2）要制定合适的企业发展战略。

（3）企业高级人员的任用不要只注重学历，更要注重其适应性与能力。（4）企业管理者要

正确的认识自己，要学会认错，并勇于改正。

案例选择题

施温自行车公司的衰败

伊格纳茨施温于189f年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车

制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在

是现在。

爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已

经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在7（）年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车

市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且

轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中口益普及。施温公司错过了这

两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结

果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的

品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海

外市场和利用国外的牛产条件，一直拖到70年代末.施温公司才开始加入国外竞争，把大

量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上

击败了口本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制

造的巨人牌自行车，然后站上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最

愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台

湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的•切，包

括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制

造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司

制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施

温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场

上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。

巨人公司销售的每I。辆自行车中，有.7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？

当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

根据上述情况，请回答下列问题：

1.在美国自行车市场上占有25%的份额，该数字可用来说明：

A.行业的成长状态

B.市场的饱和程度和吸引力

C.企业的竞争力

D.市场的竞争激烈程度

2.变速车、山地车和类似外国产的那种轻型、高科技的自行车，这些产品如果都在一

个企业内生产，那么，可以说该企业的经营发生了何种变化？

A.提高了产品组合的深度

B.扩大了产品组合的广度

C.增强了产品组合的关联度

D.进行了弱相关产品的多角化经营

3.到1975年，施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段？

A.成长期

B.投入期

C.衰退期

D.成熟期

4.美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送

给巨人的“银盘上的特许权”是指：

A.施温商标的使用权

B.施温公司所掌握的特有的自行车制造技术

C.施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标

D.A和B

5.对于巨人公司对施温公司的计策，以下哪一说法是最怡当的？

A.巨人公司“过河标桥”，这种“奸商”行为需要通过更完善的商法来予以规范、约束

B.在市场经济条件下，成功的商家都必须善于谋划计策，善于打败对手。合作与竞

争是可以随时转化的。对于巨人公司的“过河拆桥”行为，法律上不必也不能做什么，关键是

要强化社会道德对商人行为的软性约束

C.以现有的国际商法和惯例来看，巨人公司的行为是不合法的，其导致的施温公司

的破产的后果也是不道德的

D.施温公司的破产结局是市场上产品寿命周期规律运动的必然结果，与巨人公司的

做法并无太大的关系。换言之，施温公司的倒闭是早晚必然发生的事，与人为的力量无关

案例选择题

1-5（施温自行车公司的衰败）：CBCDB

林森的管理绩效

林森觉得事实充分证明了自己是个能干的管理人员。他所领导的部门按要求完成合同的

记录很好，而且产品质量水平和次品率是全公司最优的。另外，同其他部门比较，生产同种

产品的工木费单耗也是比较低的，尽管不是全公司最低的水平。林森在总结其成功的经验时

总喜欢说，这都归功于他懂的得授权的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。

根据上述情况，请回答下列问题：

I.林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这意味着他认为：

A.自己是一个善于管理的人

B.自己是一个善于领导的人

C.自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交给被授权者

D.管理的基本职能只有一个，那就是授权

2.林森所领导的部门在合同完成率和质覆方面都是全公司最优的，这点说明该部门的

工作是：

A.有效果的

B.有效率的

C.有效果又有效率的

D.有效果、无效率的

3.与公司中工本费单耗水平最低的部门对比，林森的部门还有差距，这说明该部门：

A.在效果指标方面尚有待改进

B.在效率指标方面尚有待提高

C.应将管理的着眼点放在战术问题上

D.应在本部门中设立专职的成本管理员

4.如果林森的部门虽然每次都按技术条款要求完成了合同任务，但完工期限常有拖延,

这时，对该部门绩效的评价应该是：

A.有效率、无效果

B.效果好、效率差

C.效率和效果都差

D.难以判定

5.林森所领导的部门很可能适合采取何种责任中心体制？

A.成本责任中心

B.收入责任中心

C.利润责任中心

D.投资责任中心

1-5（林森的管理绩效）：AABBC

案例选择题

案例一：

KD公司是一个中型企业。主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B两

地各设有一个业务中心。

A中心内设有采购部和目录部，采购部负责接受用户的定单，选择和定购制作商品目录

所需的材料，其中每个采购员都是独立地工作的；目录部负责设计用户定制的商品目录，该

部的设计人员因为必须报从采购员提出的要求，因此，常常抱怨受到的约束过大，因而不能

实现艺术上的完美。

B中心则专门负贡商品目录的制作。最近，根据经营主管的建议，公司在B地成立了一

个市场部，专门负责分析市场需求，挖掘市场潜力，对采购员提出建议。但采购员和设计员

都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。市场部人员则认为采购员和设计员墨

守陈规，缺乏远见，虽然公司经营主管作了大量的说服二作，并先后掉换了有关人员，效果

仍不理想。

1.市场部工作不顺利的原因是:（）

A.市场部工作人员能力太弱B.采购员和设计员有私怨

C.公司各职能间缺乏沟通I）.经营主管决策错误

2.KD公司在B地成立市场部（）

A.有必要。因为企业只有通过市场部才能全面了解市场

B.没有必要。可以由A地有关部门的人员承担市场需求分析工作

C.有必要。因为经营主管肯定比各职能部门的人员更具有战略观念

D.没有必要。因为下级的反对事实上使市场部无法发挥作用

3.市场部是一个（）

A.职能责任部门。因此,不具有领导其他部门工作的权利

B.职能责任部门。因此,有领导其他职能部门工作的权利

C.直线责任部门。因此,有领导其他职能部门工作的权利

D.直线贡任部门。因此,对其他职能部门有业务指导权

4.采购员和设计员反对成立市场部的主要原因是：（）

A.市场部抢了他们的饭碗B.市场部的成立约束了他们的工作自由度

C.市场部成员太自以为是D.公司主管过于重视市场部

5.企业需要商品目录是为了（）

A.让企业职工了解自己的工作B.让竞争对手了解KD公司的竞争实力

C.让消费者了解自己的产品D.让KD公司了解自己的要求

案例二：

汪明明是宏利服装公司的人事