战略过程-领导者的规则与艺术

战略过程

-领导者的规则与艺术

M弗雷德曼著

石晓军译

第一章超越远景

1999年，欧洲市场上无线移动终端的前景似乎是一片艳阳天。电讯公司，如英国电讯、

万达丰、KBN以及他们的供应商诺基亚、摩托罗拉、爱立.信等都把他们的未来押在3G技

术上。他们都认为，在大家的共同努力下，随着3G技术的成熟，只要一到两年的时间就能

使无线电话升级为高级无线移动终端，此高级无线移动终端能传播视频信息，并能实现随时

随地上网。在他们中间，电信公司花费了高达1000亿美元来购买3G牌照，目的就是为了

实现他们预期中的技术的跨越。

很显然，在这个案例中，他们竭尽全力地进行了战略思考，但现实是残酷的。在我们写

作本书的时候，3G技术离我们仍然很远。万达丰已经宣布，在2001-2002年财政年度损失

135亿英镑。由「他们错误的假设，使他们的元气消耗殆尽。所以这些公司呼吁政府给予他

们一部分补偿，因为前期这些费用实在是太庞大了。

一个全球性重型设备制造商的高层管理团队认真地研究了战略形成过程,他们达成的一

致认识是：对清晰的远景的共同信念以及不折不扣地执行。

这个公司的总裁是美国北方人，对公司影响深远。他关于传递战略信息的计划很筒单，

他灌制了录像带，并同时分发到全球各地的分支机构教育员工，以保证战略的实施。但是，

这些录像带大部分都没有发挥出作用。其实这一点也不奇怪.因为在海外的雇员中.只有很

少的一部分人讲英语。能够明白总裁的美国式表情和含义的人就越发的少了。就这样，对组

织中每个员工来说都是非常重要的战略信息都消失于无影之中。

难道是这些案例中的公司在制定战略时特别的粗心大意，或者是特别无能，不是。大部

分的管理团队都很忠实，而且很勤勉，他们都有很好的战略意图，但是在案例中提到的这几

家公司的缺点是具有典型意义的，他们至少在战略过程中的某一个步骤上出现了问题，这些

关键的方面包括：

——根据事实已知的假设以及最可能的推理来形成战略远景；

一一在整个组织范围中执行、交流远景计划；

——清晰地界定战畸上的每一个关键角色和过程，并使它们保持协调；

-不断地监控、更新远景，以保持持续的优势、灵活性和一致性；

在商业字典中，战略是一个最常用，甚至被滥用了的词。你很难找到两个CEO、咨询

师或是学者会同时同意关于战略的某个定义。

就本书作者而言，战略的制定就是指:一个选择的框架，它确定一个组织的本质和方向。

面临的这些选择包括，生产哪些产品，不生产哪些产品；提供哪些服务，不提供哪些服务；

服务于哪些市场，不服务于哪些市场；以及为了生产这些产品，提供这些服务，需要发展哪

些能力。

一些所谓的战略思想留给全球经济的只是一片嘈杂的喧闹。先是狂热，随之而至的则是

冰冷的事实，就象.com浪潮、电子商务以及并购热。在过去的10年里，每个市场都被并购

的狂热笼罩着。更多情况下，所谓的战略思想没落成应付策略，随大流、赶时髦等短期行为，

目的是讨好股东及分析评论家。尽管北美和欧洲地区近年来最长的一次牛市掩盖了无所作为

的战略带来的后果，但是毕竟这个大牛市时代已经成为历史了，到了我们重新思考战略的时

候了。

911袭击事件震惊了全世界，它也迫使人们开始反思过去的政治与经济战略的脆弱性。

新的世纪笼罩在一片深深的不确定和飞速的变化的疑云之中。但是我们绝不是宿命论者，将

不确定作为借口，放弃战咯思考，无所事事。我们反而更加坚信，在这个时代中，理性的战

略思考是最有用武之地的！

那些对战略无望的人们总是埋怨外部的不确定及战咯本身，在这样一种氛围下，他们认

为制定公司战略实在是不合时宜，甚至会认为对公司无所补益。

我们这本书就是要帮助人们纠正这些错误的观点。正是在现在这样的时代中，公司比任

何时候更需要合理的战略，可以说，在这样的时代中，没有合理战略的公司将会是最先死掉

的公司，最不堪一击，而且最易受到攻击的公司。同样，那些尽管有着明确的前进方向，但

是执行不动的公司也是充满危机的。

战略思想：艺术与规则

根据多年从事战略规划与研究的实践，我们得出一务非常重要的经验是：战略领导是艺

术与规则的结合。换句话，战略领导既要讲求遵循一定的规则，又不能过于呆板，还要讲求

艺术。在贯穿本书的所有章节中，在我们详细描述的战略过程的每个环节中，到处可见这样

的例子，它们充分地说明了战略领导既要讲求规则，也要讲求艺术。

我们说战略领导的艺术性，是指它是一个充满创造性、不拘一格、开通思路的过程。比

如，在管理高层的评价、新产品开发、设想未来可能情景、确定决策标准、构造战略协同的

企业文化时，都需要我们开通脑筋，创造性地给出答案，而没有成法。在其它的一些活动中，

如战略的沟通、强化战略的实行等，同样也需要我们发挥创造性。

关于战略思考中的创造性，我们所遇到的最显著的例子时我们给Hallmark国际公司完

成的一项工作。它是一家位于肯萨斯的磁卡公司，拥有分布于全球的分支机构，规模达到

5000亿美元。在我们讨论新的潜在市场及产品时，我们团队中的一位成员提出了“移动电

话贺卡”的新概念，这是对当时所有致意、祝贺类产品的一次革命性的创新，儿乎对这类产

品的概念、内容、传递等各个方面都具有明显的创新意义。这个突破性的成果后来推动了该

公司在两个市场上的首先开拓，并成立了一个新的分公司CrownGreetingLtd.（皇冠致意服

务有限公司）。

尽管我们强调了创新性，但是我们并不是说在战略思考时不需要理性的条理化的分析。

正如后文中你所能感受到的那样，在战略思考中，这种思维与创造性同等重要。

在战略形成和执行的过程中，规则都是最重要的基础。例如，对•个本身包含了数百个

项目，同时又要以数千个小项目或子项目的完成作为前提的庞大计划，我们进行设计和实施

时如果不运用规则，将会是十分困难的。同样，在战略规划过程中的其它一些困难也要求我

们遵循一定的规则，比如要保证决策过程的前后一致，保证整个组织对战略决策的一致性；

在有很多种可选方案时能抓住要害；保证持续的监控、反馈、检查并促进战略的适时更新，

以适应实际运作及财务状况的变化。我们亲眼目睹了很多领导者能够在制定和执行战略过程

中遵循规则化的方法而获得巨大成功，饱尝丰收的果实。

工党：生存战略

一个企业如果不能很好地实行一个强有力的战略远景，它也不会一夜之间就死掉。这是

•个缓慢的过程，须到•定的时候才会凸显出危机。但对1994年的英国工党来说，这个危

机时刻已经来临，如果它不能在下次大选中胜出，即可能面临存亡攸关。

工党已经有15年没能执掌英国政权，在连续4次大选中被击败。如果在下一次大选中

（距当时还有3年时间）还是以失败告终，那将可能意味着这个党的寿终正寝!这样的结局，

它不仅意味着一个重要政治党派的消亡，更重要的是还意味着全国劳工运动核心层的消亡，

这简直是不可想象！

新当选的工党领袖托尼•布莱尔临危受命。从总体上来分析，当时的工党人浮于事、管

理混乱、入不敷出、士气低落，而且在全国650个选区中的人望江河R下。在布莱尔之前的

三任领导的努力下，这种状况没有发生根本性的变化，只是在一些边边角角的方向取得了一

些不起眼的成绩。最核心的问题是该党对自己的角色以及在全国劳工运动中的作用缺乏一个

长远、清晰，而且前后一贯的远景。

布莱尔认识到，如果没有一个根本性的战略转型，工党在下次大选中的命运注定还是失

败。这一点确实是千真万确。布莱尔给这个转型起了一个名字叫“现代化”（modernization）。

这个词在他看来寓意深远，就当时的情况来说，为了支持他的政治战略，他最需要的是高效

的、现代化的、具有号召力的、有序的、快速反应的、超活跃的全球性的大选组织。

数日之后，布莱尔邀请汤姆•索亚出任工党总书记，相当于该党的“首席执行官”。索

亚的背景既与各大贸易联盟组织有很深的渊源，同时又与工党有着密切的关系。他与工党的

各关键方（普通党员、议会议员、全国组织）有着直接的联系，同时，有与劳工组织、合作

社团，以及其它国家的社会主义者及社会民主党派有着千丝万缕的联系，他确实是该职位的

合适人选。

时至今H,当索亚对作者回忆那段往事时，他认为那时的一些战略确实是开了个好头。

根据他的回忆，他和他领导的团队实际上在尽可能地运用本书中所描述的5阶段战略规划和

实施方法。他所要完成的任务一一策划并实施一个政党的远景战略，其难度很大，绝不亚于

一个数万亿规模的跨国公司的战略计划与实施。

对工党的总部，索亚必须认真思考如何安排适当的人员配备。当时的情形不容乐观。他

在正式构思战略之前发现，对于机构中原有的在位者，特别是一些服务年限长，身居高位者，

常常难以形成战略性的思考习惯，更加难以习惯团队的工作方式。已在位者中绝大多数不具

备索亚所说的“现代管理工具与技术”，即使对最基本的项目管理与过程改进的常识也知之

甚少。他们已在•个完全不同于上述要求的环境中生活得太久，当面对新的局面时，适应能

力强的，会脱颖而出；而适应能力不强的，只有逐渐退出。类似的，对于新来者也存在着很

多的问题，他们作为新来者，很难整合到一个拥有自己固有文化和风格的组织中，要么他们

自己主动拒绝这个政治机器；要么被这个政治机器拒绝。

随着时间的推移，留存者均已习惯于思考以前无法想象的问题，放下了包袱，战略判断

力得到提高，并能接受战略远景的巨大变化。同时他们也坚信通过战略改革，他们最终能够

赢得这场选举。

在战略远景中，最核心的是弄清楚工党的“客户”是谁？尽管党内高层在直觉上知道这

个问题的答案，但他们从未明确地表述过这个问题的答案；也从未阐明过不同客户群体之间

的相对重要性。工党必须理解这些分散的客户群体的各自不同的需求和期望，并客观地评价

自己能够满足这些需求和期望的能力。客户群体是多样化的，它既包括党内成员、选出的代

表（包括参议院议员、地方负责人、欧洲议会的议员）、议会席位候选人、国家执行委员会、

影子内阁、利益相关的组织（如贸易组织、合作社及游说团体）、地方政治组织、志愿组织

负责人以及新闻媒体。最重要的是，要把全体选民看成有他自己的需求与期望的“客户”！

为这些客户提供的服务既复杂庞大，又形式多样。它包括：信息、政策研究及建设、政

治教育、为党内工人阶层进行的培训、公众与媒体的关系、法律服务、会议的组织以及选举

材料的制作与印刷。

工党的领导高层通过努力最终构想出了满足这些要求的战略远景，并把它放在一组基本

信念的框架之中，这些基本信念是指导党的成员行为的基本准则。

常先生上任伊始，并没有当即开出一方灵丹妙药，令公司在短期内当即见效，相反，他采用

一个渐进的、交互的战略过程来重塑企业。

首先，他亲自带头了解、收集Towngas客户及市场的信息，亲自参加到每天的日常业

务中，并进行仔细的观察，他甚至到客户的厨房亲自下厨，体验公司天然气的效果。通过现

实教育了自己及高层团队之后，他开始领导高层团队对公司的战略远景进行重新的界定。最

后，他着手重塑公司厌恶变革的文化。只有当这3个目标都达到了，常先生及其领导的高层

管理团队才开始转向公司组织结构及业务过程的具体调整与改进。这种循序渐进的工作风格

使常先生实现了Towngas的变革，在1999年即出现了大的转机。

决不违背战略承诺

战略者必须果敢、不懈地努力实现战略意图，就象前文中提到的汤姆•索亚、阿尔弗雷

德•常、凯恩•阿尔姆所做的那样。他们的行为说明了公司战略的制定与实施需要领导者有

一颗坚强的心。然而在现实情况中，太多的高层管理团队常常因资源或时间的原因渐渐地偏

离战略承诺的原始轨道。如果领导者及其团队自己都不能坚持战略规划设计的前进道路，那

么整个组织将会陷入一种对战略不信任，进而无人坚持的境况之中。

无论你是否意识到，你所在的组织已经有一些战略导向的苗头，就象公司的产品、所服

务的市场、经营过程、公司文化及组织结构、薪酬系统都有一个基本的定位与取向一样。公

司战略的起源可能与公司的产品及市场的起源一样，或是从母公司继承或移入过来的，或是

从竞争对手那里学来的，或是在无形的潜移默化中形成的。在每个组织中，美于战略都有“有

上而下”的假设，即战略的形成是由高层发动逐渐下行的过程，这个假设最终决定了所有领

域里的关键抉择。

在目前的状况下，公司在战略制定与实施过程中遇到的威胁有：

（1）来自竞争者的威胁：在如今瞬息万变的商场中，他们总是希望抢占先机进行行动，

等你能够观察到情况之时，他早已捷足先登了。

即使在相对稳定的市场中，也同样有人时时地瞄准你的竞争优势，就象一个活动的把子。

没有一个竞争者会耐心地等待你重塑一个新的竞争优势再动手，他们急不可耐地希望自己能

够塑造这样的战略优势！

在当今的情况下，你的竞争优势能够在长时间内持续保持的可能性越来越小，你现有的

战略优势还能成其为“优势”的时间越来越多地依赖于那些你无法控制的因素。

我们曾为一家电子设备公司做过咨询。它I960年代开发了第一台传呼机，这当然引发

了一场技术变革。然而它未能在战略上有所作为，不知道向哪个方向引导这股巨大的技术力

最。不用多久该公司在这项技术上的领导者地位即被摩托罗拉和索尼这样的大型公司剥夺了,

并从中获取了巨额的利润，施乐、IBM等公司在1970年代和1980年代所进行的战略争夺

也是这种技术陷阱的例证，

（2）来自股东的威胁：追求短期利益，虽然诱人但也致命。

近年来管理高层为了讨好股东，追求短期利润增长，而放弃前景很好的长远战略已经不

再是什么秘密了，管理高层身陷其中，难以自拔。即使采用股票期权的薪酬方案也无济于事，

反而导致「许多企业高层管理者牺牲了真正的领导权，港用职权，操纵股票。就象《华尔街》

这部电影中GordonGekko的那句名言“贪婪对你无益（Greedisnotgoodforyou）M所警告

的那样，曾经闪耀一时的股市之星如安然、Tyco.WorldCom及施乐等现如今已陷入财务做

假的败德行为之中，他们就是不称职和不诚实的领导者H勺前车之鉴！同样，在当前情况下，

为了追求增长和短期利润，常常有领导者将并购视作战略思维的替代.这样的例子包括施乐

对一家保险公司的收购，然后又在数年之后剥离出去；英国巨型企业Marconi对Fortis进行

的价值数十亿美元的收购，而事隔数月，又不得不将Fortis的资产全部划走。

真正要做的是什么呢？如果一个企业领导者没有一个清晰的，且为大家所共同接受的未

来战略远景，他不可能完全掌握整个组织。

当然，我们这本书并不是要反对利润，即使是短期利润我们也不反对。但是我们相信大

部分企业都会发现，短期收益绝不能保证未来的成功。我们不再是在一个静态的世界中进行

企业的运作，今天的明星也许会成为明天的弃儿。但是只有对我们商业运行环境的基本条件

有了明确的认识，并能够很好地利用它，那么我们的境况就会变得好多了。

（3）来自内部员工的威胁：总是想“做点什么”，过多地关注运营细节使他们只关心“如

何做”，而有时连应该做“什么”都不清晰。

过于关注操作细节的导向带来的是快速的防治措施、妥协、令组织缺乏凝聚力。就象

Savoy泗店集团公司在第一次战略会议中，它的高层管理团队中的一位成员所说的那样:“我

们先别管这些战略思考吧，先赶苍蝇和蜂螂吧！”

这种不进行战略思考，却对细节过多的关注对很多人而言是很有诱惑力的，细节关注的

是“如何”将事情做好，从短期来看确实很有必要。但是，正如Savoy管理高层过多地关注

蜂螂战一样，他们却不想想酒店的存在是为了“什么"。对Savoy来说，它应该是为他的客

户提供一流的旅店服务，更确切地说，它的战略远景应该是在重要的客户（包括商业客户及

高价值的个人旅游者）市场中获得优势地位。

缺乏战略远景是危险的，不能在行动中得到很好的落实同样也是危险的。我们曾为一个

小型制造企业提供过咨询服务，它有40%的销售是给零售商HomeDepot（家居仓储）的。

但奇怪的足，作为一家企业，它竟然不明白作为供应商的战略涵义。结果，它的大部分战略

决策为家居仓储的需要所左右，即使这些决策对公司的其它客户及未来发展不利也得如此。

这种战略上的“真空”带来的脆弱性是明显的。它会导致消极、犹豫、放弃的蔓延，没

有一个核心目标能够将公司的员工、职能、业务单元紧紧地联系在一起。资源的利用不得其

所,公司的运行极不平稳。当操作性的补救措施不见效果时，整个公司陷入疲惫停滞的状况。

在这种战略真空的情况之下，公司未来的命运最终将被敌手牢牢把握。

做出承诺

公司管理高层的任务是选择、实施、不断地监控并修正战略。在这个过程中，如果不竭

尽全力，组织将可能在影响这个过程的外界力量的变动中垮掉！公司领导者及其高层团队如

果不能做出坚持战略的承诺，他们最终会发现自己就象飘荡在风中的无根之草，随着外部政

治、经济、竞争力量的消长而不断变换方向，已完全不能把握自己的方向。

我们想要提醒的是：战略的见效需要时间！它也需要勇气！如果把这个艰难的任务分派

给其它人，让他们呈上现成的答案，这样做自己自然很轻松。但是，你必须问自己：战略思

考这项工作能够外包或分派出去吗？这样做的后果我承担得了吗？我们希望这本小书能令

读者相信，公司管理高层坚守战略的承诺是公司拥有一个稳健、可行、成功战略的保证！

第二章战略型领导：真正需要的是什么

我们曾为一个看似有着很好的战略流程的公司提供过服务，但是仔细考察之后，我们发

现该公司存在着一个较大的问题。尽管该公司的管理高层团队明确地表示该公司确实需要战

略，但是CEO不能亲自积极参与其中，他的工作就是将管理高层的团队召集开会，让他们

完成战略的制定、构想公司战略远景、并将工作结果呈上，让他批准或是否决。他自己的工

作就像他给我们描述的那样，只是告诉管理高层做的“对不对”。

不用说，在这样的情形之下，管理高层的努力及其效果从一开始就处于困难的局势之中。

当一个组织准备开始战略工作时，它的首席执行官应该冲锋在前。在本章中，我们将讨

论一个首席执行官在战略制定之前首先要问自己，而且必须要问答的问题。

•应该将组织中的风险作为战略过程的突破口？“游戏”的领域在哪里？

•我应怎样界定战略，并清晰地勾勒实现目标的流程？

•我应该如何领导我的团队？谁将是这个过程的关键角色，谁能帮助我们更好地

落实战略过程呢？

理解“游戏”的领域：公司模型

领导者从直觉上知道，战略将会影响到组织中的每一个关键领域。我们将更详细地界定

展开战略的“游戏”领域，

如图2-1所示的公司模型（摘自本书作者的同事AlanBrache的新作《组织是如何运作

的：构建企业健康的整体方法》）。这个模型以360。的全局眼光揭示了一个组织中可以实现

变革与业绩提高的所有关健领域，它们之间相互依赖，彼此关联，就像一个生物的各大重要

器官之间的关系一样。它同样也反映了战略制定与执行过程中的决策与行动给组织带来的影

响是何其宽广！

一个组织的任务，或“商业使命”（businessofbusiness）,可以透过该组织在联系供应

商、其它资源（“向上的流量”，“upstream”）与客户及其组成要素（”向下的流量”，

"downstream"）之间的价值链中的位置得到明确地体现。

战略的制定实际就是搭建一个平台，认清自己目前在价值链中的位置，并描绘出本公司

在价值链中未来要占据的地盘。这样的定义能够将自己及竞争对手在一个相似的价值链中明

显地区分开来。甚至有些时候，战略就是明确地界定价值链！（例如，在B-B商业模式中互

联网对产品及服务支付的影响，它可能会使中间商阶层作为一个整体全部消失。）

在战略制定的第一阶段，须对外部变量及其影响进行评价，这部分内容我们将在第3

章中详述。这些要素包括：

•环境变量。政府及监管组织的要求，所处的本地社区及全球性社区，经济与技

术的趋势，或胁与机会，社会发展的大趋势等。

•股东与母公司。公司与那些对本公司的财务及利润会产生直接影响的公司、利

益相关者之旬的相互关系。

•客户与市场，所谓客户与所服务的市场是指公司能够满足其潜在需求，并通过

产品与服务满足其现实需求的对象。公司与他们之间的关系对公司的战略而言

至关重要。

•供应商、资源提供者。他们是原材料与零部件、技术甚至人员、资本的外部来

源，他们同样也决定了公司可以外包的全部职能，因为外包的职能要靠他们才

能够得以实现。

・竞争者。食指靠创建类似价值而生存发展的其它厂商。在价值链的向上的流向

和向下的流向都可能出现竞争。

政府（监管/政策）经济（经济状况）社会与社区（群众的利益）母公司（优

先权）注意：对子公司和分支机构而言，有时也指股东。

企业

资源提供者技术人力资源资金战略制定领导权战略商业过程

资本权益和红利股东

供应商的供应商（产业链的上游）原材料和零部件供应商目标及其度量方法

人员的能力信息/知识管理组织结构与职能文化需求产品与服务市场顾

客顾客的顾客（产业链的下游）

战略执行

竞争者

图2-1企业模型

在公司模型中的内部变量即是组织内创造价值的要素。最好的战略就是如何发挥这些内

部要素的能动性。当然，任何一个合理的战略远景都必须基于对外部环境因素的一些假设之

上，外部因素对战略会产生重要的影响；同时，一个企业的战略传统也会对它的战略制定产

生一定的影响，对过去成功与失败的战略的认真考察，甚至对过去对产品与市场机会的追求

过程中的成败得失的回顾，都有助于企业清晰地审视目前战略制定中的信念和价值是否合理。

对于渴望未来获得成功的企业而言，内部要素中，最美键的是战略制定与领导。领导这

个词包含着丰富的内涵一一构造未来蓝图、鼓舞士气、开拓创新、充分沟通并积极参与，它

的确是保证战略得以顺利制定的真正动力。

一旦战略已经确定，它的成功实施就取决于组织的事件处理系统（issueresolution

systems）。像使用信息、获取一致信任、挖掘机会、化解威胁等这些共有的过程的运营水平、

效果及速度就决定了一个美好的战略远景是否能够转化成活生生的现实。关于事件处理系统

的一般框架将在本章以后的部分详细讨论，它也是本书经常要提到的重要概念。

企业模型中的其它内部要素将在第6〜10章中详细讨论，为了保证战略成功，它们也必

须协调一致。

•经营过程：描述如何完成工作的过程。它不仅包括与客户打交道的过程，同时

也包括如何与供应商打交道的过程、内部管理的过程。

•目标:战略效果的测度，既有财务性的指标也有非财务指标。经营的总体目标，

还要进一步沿着组织结构层次进行分解，作为评价每个团队及个人业绩的评价

依据。

•员工技能：公司员工的知识与技能。这种知识与技能可能是关于一个过程的、

也可能是一个具体项目或技术本身的。

•组织结构：管理责任的正式分类、报告的层次系统。常常依据管理职能、地理

分布、客户、产品、工作单元或管理过程设计构建。

•信息/知识管理：为了支持公司的价值创造活动而进行的数据收集、分析、发

布及运用。

•文化：它是公司组织行为、价值观、传统、思考方式、关系及它嵌入到组织及

其行为中的方式等要素相互作用的综合结果。

所有这些因素都会影响到战略制定过程中的每一个选择决策，这些选择同时也会反过来

对这些因素产生反作用。解决每个方面出现的问题实际上就构成了战略执行的过程。如果一

个组织准备踏上战略变革之路，那么确保这些要素与准备实施的战略之间的协调一致则是至

关重要的。

对每一个准备开始“战略”之旅的高层管理者而言，下一步是对“战略”有一个更准确

的理解。

理解战略框架：战略是什么？

正如我们在前面的章节中已提及的那样，所谓战略即是一个决定组织特征及其未来发展

方向的决策框架。

这个框架从总体上确定了界定组织业务范围的边界及关键参数，简而言之，它决定了一

个组织的领域,确定哪些业务在该组织的领域内，哪些在该组织的领域外的标准或筛选机制

是很重要的，它取决于很多的因素，包括该组织H前的领域、组织中占统治地位的信念与价

值观、可辨识的竞争优势以及股东与母公司的利益。

例如，一家瑞士的私营贸易公司，GerardS.A.就不与存在恐怖主:义分子的地区及他们的

支持者进行贸易，它也不进行武器、烟草与酒类的贸易。因为这家公司的老板是一个虔诚的

印度教信奉者，而上面所述的这些贸易与印度教教旨是矛盾的。

组织的战略决策是在三个维度上进行的：首先要选择提供的产品和服务是什么？其次要

确定本组织服务的市场（包括客户、消费者及他们的地理范围）是什么？最后要确定本组织

应发展哪些核心能力，才能保证提供的产品能更好地满足市场的需要？

指导这些决策的标准不是一成不变的。例如，据我们所知，有几家全球性贸易公司只进

入那些主流商业氛围比较好的地区，这些地区应有以下的特点：稳健的银行体系、政府腐败

程度较小、人均GDP达到最低标准、倾向于西方的法律和商业模式。

一个组织的本质特征是指能反映其个性，使之区别于其它组织，能够典范地说明该组织

是什么的概括性特征。例如，“麦当劳”现在是“快餐连锁店”的典范；在全世界的范围内，

“英特尔”意味着“芯片”；而“迪斯尼”则是“家庭娱乐”的代名词。组织的本质特征要

求战略决策与沟通应保持前后一致。

当然，战略是面向未来的，本书中我们用“方向”这个词来描述组织的未来发展途径。

它包含了未来产品与服务、未来客户与市场的决策。例如，以前你可以把麦当劳称为“汉堡

包连锁店”，但这个称谓如今不再适用了。因为在它的发展过程中，通过不断地调整它的未

来发展方向，这个组织的本质特征也发生了重要的演变。福特及其它几家汽车制造商也早已

由蛹化蝶，不仅是汽车生产商，同时还囊括了更多的新产品（农用机械、甚至飞机）、新服

务（保险、金融与租赁），这些新的成分重新界定了它们的本质特征。宝马公司还是一家“运

输公司”吗？戴姆勒-克莱斯勒还是一家“企、也集团”吗？

每个组织都有它自己的方向，它必须要向某个目的地前进。不幸的是，很多公司的发展

方向并不是有意识抉择的结果，而是像海上的小舟，随波逐流。最佳的组织都是那些有着明

确发展方向的组织，这个明确的发展方向是由它的首席执行官运用他的远见卓识、按照一定

的规则，在一个合理的程序的指导下确定下来的。

从某种意义.1二来说，当每个组织不断地进行战略决簧的同时，它也在一次又一次地重塑

自我。随着某些特定标准的放松、强化或修改，组织也许就可以开拓新的市场；如果根据新

的技术变革趋势的假设，公司的总体框架将发生转型，这时•些老的产品可能就会被放弃。

对这些进进出出的变化的不断评估实际上就反映了动态战略的转变。无论这些变化是具有变

革意义的，还是微调增量意义的，它们都是一个组织的战略框架带来的结果。

对战略的误解

一些高层管理人员对战略有一些误解，他们认为如昊一件事是具有长期效应的，则是战

略的；而只具有眼前短期效应的，则是技术或操作层面的。他们将效果的时期与战略重要性

混为一谈。例如，公司的长期计划在大多数组织中主要是财务部门的工作，它的主要任务是

反映和预测战略选择的结果，但它并不是战略本身。

类似地，即使一个决策会涉及到数百万美元的资金使用，它也可能不是战略性的决策。

甚至像并购竞争者获得更多的产品、市场份额和核心能力这样的决策，如果是在原有的基本

框架保持不变的情况下作出的，它也不能被认为是战略性的决策。

我们并不是说财务计划及其它操作层面的事件与战略无关，或不重要。实际上，它们与

战略的协调i致是至关重要的，但是它们所处理的问题与战略处理的问题具有完全不同的性

质。战略关心的是一个组织的目标以及为什么是这个目标；而操作层面的决定则关心的是如

何达到那个目标。

如果一个组织有一个清晰界定的战略，但执行很差，此时就要考虑两类问题。一是要考

虑该战略是不是真的适合本组织，是不是一个正确的战略？二是要考虑组织的运作效力上是

不是要有一个根本性的突破？如果缺乏一个前后一致的战略远景的指导，而是盲目地追求操

作层面的定义，这样做会给组织带来一个严重的风险一一组织可能会到达一个错误的目的，

到达的速度有时甚至比想象的还要快（尾注）。

首席执行官清楚地理解战略与操作之间的区别是很重要的，这有助于他及他的团队在制

定和执行战略的时候将精力集中在最困难的任务上。我们还要强调指出的是，尽管我们已经

拥有了很多深刻的思考，如哈默的核心竞争方法、波特的竞争优势理论、麦肯锡或波士顿咨

询公司的基于知识和情境的战略构造方法等；但是，即使再深邃的思想也不能替代战略制定

本身。一个概念或一个思想并不能代替对下一节中9个核心问题的回答，这9个问题的回答

构成了战略远景的内核。

在搭建战略框架时要回答的核心问题

为了创建一个清晰的战略，最优秀的战略领导者在战略制定与执行过程中都要不断地I可

答以下9个核心问题：

①关于外部的主要要素的基本假设是什么？（这些外部要素可能包括：地理人口因素、

经济因素、政治因素、竞争因素）关于影响战略决定的内部因素的基本假设是什么？这些假

设对我们组织意味着什么？

②指导我们经营的基本信念和价值观是什么？

③我们将提供什么产品和服务？不提供什么产品与服务？

④我们将服务于哪些客户和/或最终用户群？哪些客户和/或最终用户群不是我们的服

务对象？

⑤我们将服务的市场的地理范围在哪里？哪些地理范围的市场不是我们的服务对象？

⑥哪类产品及市场具有最大的增长潜力？哪些产品及市场需要值得进行最大的投资？

⑦什么样的竞争优势能保证我们成功？

⑧为「保证我们的产品能够满足目标市场的需要，保持我们的竞争优势，我们需要确保

哪些关键能力长盛不衰？

⑨我们想要达到的目标（包括财务和非财务的）是什么？

这些问题尽管数量不多，但在实践过程中却非常有效。对这些问题的回答将构成政略的

框架，它将指导战略远景的构想、战略的实施及其持续的更新。

为战略活动选择适当的过程

最后，首席执行官必须确定最合适的战略制定过程。在今天这个风云变幻的年代中，坚

守一个稳健可靠的战略制定与执行过程几乎与战略本身同样重要。

在首席执行官做出战略过程的抉择时，有两个重要的标准会产生重大的影响：这个过程

本身的根本特征及组织采用该过程必须要经历的具体步骤。任何一个可靠的战略过程必须是

一个基于系统性提问方法的过程，它应该包括5个步骤：分析、成型、计划、执行与评估。

过程的实质：系统性提问方法的重要性

正如前文所述，战略制定的主要任务是努力回答9个关系到企业本质及其未来发展方向

的核心问题。在这里，我们分析一下这个寻求答案的过程有什么样的特点：

第一，战略是根据为数不多的几个核心问题的回答而建立的，而不是依据一大堆数据而

建立的。传统的战略咨询最通常的做法都是要先设定几个假设，比如是关于增长率或产品的

领导地位的假设；然后再努力用大量的研究来证明这些假设的合理性。这个方法过程有一个

不幸的假设一一认为组织的首席执行官或管理高层对产业的了解不及容询顾问的多。然而这

个假设与我们的经验完全不相符。我们遇到的众多管理高层对他们的组织所处的产业、市场

及其价值链的了解深入细致，作为一个身在其外的人很难达到那样的程度。

如果一个组织中，尤其是高层管理团队的成员中，存在着关于战略智慧与知识的鸿沟（即

有的人「解得很多，但有的人却了解得很少），那就的确需要为他们补充相关的信息，或是

通过促进内部的交流，或是通过外界的渠道，但能做到的只是信息的提供，这不同于战略的

制定。

在咨询过程中，尽管事实性研究而于外部因素的客观评价很有帮助，但是更重要的是需

要我们运用判断力。如果在进行一个关键的决策时，必须要在充分地了解某个特定市场的相

关细节之后才能作出，我们提倡去收集相关的数据并进行详细地分析以保证战略决策的合理

可靠。然而，很多的时候管理高层非常了解他们所经营的业务的发展趋势及很多细节性的问

题，我们只要向他们请教就可以了。

对细节熟悉的专家并不一定能够提出最好的方案。1990年代早期，JimBreisinger是消

费工业工具巨人Kennametal集团公司的财务总监，他被委派到欧洲，负责实现欧洲事务的

统一运作。很显然，并不是因为他对•技术细节的熟悉而委任他欧洲地区领导权的。在欧洲，

当他领导他的团队进行战略过程时.，他很快就发现：“在欧洲经营业务的人对业务细节的了

解程度很显然要比我强。在这种情况下，系统性提问是快速而有效地将这些人组织起来，达

成一致的未来远景及一个协调一致的统一组织的最佳方法。”

我们相信，让高层管理团队集中精力思考几个核心问题比让他们围着一堆繁杂的数据和

咨询顾问的假设苦苦思考的效果要强得多。而且，让他们集中思考这些系统性核心问题也能

很快地反映出在具体数据上还有哪再欠缺，将这些欠缺的数据补充进来，以便管理团队能够

得出可靠的结论。而且，如果企业的最高领导者要求他的团队专心致志地思考这几个核心问

题，这也有助于组织中战略思考习惯的形成与技能的提高。

第二，全局性的系统性提问带来的效果要远远大于局限于细节性的、操作性的问题。我

们相信，对一些关键问题的思考，它会带来其它问题所无法获得的巨大效果。请看这样的例

子：一个战略团队在考虑非洲市场的扩展时，如果他们是关注操作层面的团队，它们就会问

如下的操作性的问题。

①我们何时进入“微哈拉”市场？

②我们应首先进入这个市场中哪个国家？

如果是战略层面的，系统性提问则会包括：

①我们是否能通过进入非洲的•个新的市场而获得增长呢？

②我们选择新市场的标准是什么？

③对于我们正考虑的市场，是否可能有其它替代？

④“撒哈拉”市场与其它市场相比是否能更好地符合上述标准？

⑤在以前的市场开拓中成功的要素是什么？

⑥我们可能会遇到什么潜在的问题？

这些问题比上面操作层面的问题要有用的多，也有力的多。辨识并解决问题的系统性方

法包括•系列收集、组织和分析信息的逻辑步骤。我们称之为“理性过程:它具有普遍适

用性的优势，因为它独立于它所运用的具体问题。它能促进分析性和创造性地思考。只要运

用得当，由这个过程而提出的问题都是首席执行官无法回避的。在战略过程中采用这样•个

普遍适用的过程方法，能够大大地提高战略成功的可能性，这不仅仅是因为这样做能够保证

战略思考过程及其结果背后有一个共同接受的逻辑基础；还因为：“只有在理性的分析中加

入创造性的润滑剂，这样的混合才会使战略过程变得强有力。我们的咨询顾问常常会提出十

分尖锐的问题，并提倡打破常规的思考方式。”这是凯斯•阿尔姆的总结。

用于决策、解决问题、分析潜在的问题与机会的理性过程，不仅能促进战略的制定，它

对于战略的执行也是卜分有效的。这些理性过程同样也是企业模型中“事件处理”要素的基

本组成（尾注）。

第三，战略制定与实施的成功主要取决于高层管理团队的技巧和决心。我们在战略咨询

的过程中对不同的战略选择并没有事先预定的偏好。我们的主要任务是帮助客户根据核心问

题搭建战略。在战略过程的艰巨任务中，高层管理团队发现一个系统性的、理性的过程不仅

有助于提高战略远景的可靠性，同时还能够牢固地树立起管理团队对战略的信心和决心，因

为这毕竟是一个理性思考的正确结果，人们很难怀疑它的正确性，有正确性作保证，人们自

然有更强的信心与决心。

理性过程为管理团队提供了一套通用的“语言”，而不像以前靠着各自的理解来传递思

想，人们要依语义去理解你，而不是依靠一个过程化的方法，这样可能会容易引起歧义而产

生误解，最终令团队不能完全统一起来。在拥有一个统一的语境的条件下，每个参与者可以

作出他最大的贡献。通过一系列强有力的问题的回答，可以使参与者从勾心斗角的权力游戏

中解脱出来，这些幕后的权力游戏在很多高层团队中可谓泛滥成灾。

最重要的是，通过这种对于一些严厉的问题的坦诚而集中的争论，可以使参与者对最终

达成的一致的战略远景有一种自豪感和主人翁责任.感。而这种主人翁的责（T.感则是保证高层

管理团队对战略远景保持信心与决心的基础，高层管理团队对战略远景的信心与决心则是保

证战略得以成功实施的关键。

这种战略上的上下一致有着非常重要的作用，我们不能低估这种作用。1996年，当爱

尔兰银行收购BristolandWest银行时，正是BristolandWest银行从上到下对新规划的战略

保持的一致信心与决心，使它区别于其它的银行，给购买者留下了深刻的印象，最终成为购

买的对象，并顺利成交。

路径：战略制定与实施的5个阶段

讲到现在，我们要解决的下•个问题是，战略制定与执行的关键步骤有哪些？也就是说，

从我们现在所处的位置如何力能达到胜利的彼岸？图2-2构画出了企业战略的5个关键步骤。

下面我们先简单地概述一下这5个步骤，从第3章到第12章则分别详细地讨论这5个战略

步骤。

第一阶段：战略情报收集与分析

在战略过程的第一阶段，组织的首席执行官及其高层团队要对市场、竞争、技术、监管

及经济状况的现状及未来可能趋势进行评估。他们还需要对一些内部关键要素进行审视：组

织的价值观、能力、产品与市场状况、过去战略上的努力。评估结果的深度依赖于两个方•面，

一是收集信息的深度和广度；二是首席执行官及其团队从信息中总结有效结论的能力。在这

一阶段，首席执行官及其团队要得到以下一些基本情况：关于未来的一些假设：以及这些假

设对组织未来意味着什么？未来战略决策所处的环境特征是什么？

第二阶段：战略制定

根据第一阶段的输出结果，高层管理团队在考察未来可能情景的条件下，根据上文中提

及的9个关键问题的回答，构建组织未来战略的框架，构造未来发展的蓝图。战略制定的好

与坏依据于战略制定过程的效果及高层管理团队的战略眼光与能力。

第三阶段：战略项目核心计划

根据上•阶段形成的战略蓝图与远景，要实现这个战略远景可能需要很多具体改造工程、

新的项目等的落实，有时可能是数百个这样的项目，这就是为了保证战略得以实施的艰巨任

务。此时，可用成熟的项H管理技术对这些项目进行组织与规划，创建一个项目计划，明确

界定各项目的范围，区分不同项目之间的不同优先程度、它们之间的顺序、时间安排、资源

配置、执行过程与监控方法等。确定影响最大的项目，并将它们放置在“最有项目组合”中。

总之，这个核心计划的执行情况依赖于落实战略意图的这些具体行动（项目）之间的一致性

及项目管理过程的效率。

上述的这些项目包括多种多样的活动。比如，一个新产品的开拓可能需要信息技术的支

持、为产品开发者更新确定的业绩预期，甚至还需要为了实现合作而进行的组织结构变革。

为了弥补能力上的不足，甚至还要考虑并购或外包战略。

第四阶段：战略实施

有了一个好计划，战略实施的过程就可以开始了。影响这个过程是否成功的要素很多。

当然，最重要的还是项目执行的质量。每个计划都需要充分的沟通与全员的参与，很多时候

还需要对一些关键问题的解决技巧进行培训I。在每个项E的整个过程中要进行系统性的审查,

并根据实际情况的需要进行适时的战略调整，这一点也是非常重要的。

第五阶段：战略监控、评估及修改

为了保证持续的效率，应该对战略过程进行定期的监控。战略过程的第五阶段（实际上

不是一个阶段，而是穿插F整个战略过程）不仅包括对•内部指标的监控，也包括对外部指标

的监控。内部的指标包括：战略目标实现、关键措施的进展情况、项目执行的进展情况；外

部的指标包括•，在设计战咯远景时所使用的假设的有效性，它在不断变化的条件下是否仍然

适用。

反馈信息可以来自很多途径：长期计划，预算计划，竞争关键资源的运营项目的实际进

展，和员工、客户及供应商之间的交流，项目执行的进展情况。

在豪迈克国际公司，高层管理团队认识到了保证战略持续性的重要性，阿尔姆曾说道：

“很少有人理解这句话，我们高层管理团队为了保证战略过程实施而做出的持久的承诺既没

有开始，也没有结尾。我们每年都要对战略过程进行一到两次彻底的回顾与评价，这样的工

作必须持之以恒，决不是一劳永逸的。”

战略情报的收集与分析—

战略制定

战略项目的核心计划相互反馈

战略实施

战略监控、评估与修改—

图2-2战略制定与实施的5个阶段

交互式的架构

战略从来都不是一个线性的、一次性的努力。在这5个阶段的任何时刻，都可能有新的

信息出现，管理团队则应根据不断变化的信息对战略进行持续的改进，对关键的战略决策进

行重新的回顾与思考。决不能将战略与影响组织成功的外部世界及内部关键要素割裂开来。

从上面多阶段的概述中，我们可以清楚地看到战略过程需要花费很多的时间和精力，它

甚至不仅是高层管理团队的事。我们将战略过程看成是一个具有交互式架构的过程，大大地

拓宽了大部分管理团队及首席执行官的战略工作的范围，这一点在大多数企业中被证明是很

重要的。

组织好高层管理团队

最后，首席执行官•定要组织好他带领的高层管理团队，最好是由8〜12个人组成。尽

管有很多的标准可供参考,在选择高层管理团队的组成人员时，以下儿个标准是非常重要的：

⑴合适的人选。高层管理团队的备选人员是否在组织中就任较高职位，有重要的管理职

责？他们的领导魄力是否能够激发组织中的一大批人？他们是否具有一定的专长？你是否

将应考虑的人选全部考虑到了？是否给意想不到的，但可能是极具创造性的人选留下了余

地？

⑵正确的判断。你是否已经能够确定团队中有一些人员能够超越按部就班的、以事实为

基础的分析•，进入依赖于自己良好直觉和判断力进行行动的境界？最为首席执行官，你是否

依赖他们的判断？DougTadd（多格•托德）是皇冠致意服务有限公司（豪迈克的一个小公

司）的总经理。他承认，如果他认为所作的判断是模棱两可的，或者是他不甚熟悉的，他会

要求做出判断的经理做一个详细的分析报告给他。但是，如果他知道这是拥有相当丰富知识

的经理作出的理性思考与判断，他就不会过问太多的细节。战略制定对人员的需求是“既要

能牢牢把握住现实，又富有想象能力”。

⑶热情与勇气。这两种品质是区别“领导者”与“管理者”的关键。在战略过程的后半

部分，财务计划人员及运营经理会介入的。但是在战略制定才形成的阶段，高层管理团队的

成员必须能够接受不断变化着的假设，克服短时期内相对稳定的思维习惯，并能为最坏的状

况做好准备。你必须要求你的高层管理团队随时准备应对这些挑战。

⑷合作。团队中的成员必须能够用“合理妥协的风度”来平衡他们的热情。