责任中心分权经营

责任中心一分权经营

联邦分权固为极佳之设计，但非所有大型企业都可以此为结构。有些企业或者因生产过程之

不可分割或者职能不可分散，而无法分设为若干自主企业，然而这些大型企业的规模又太

大了，超过了职能式结构与团队组织所合用的限度，而为了达到有效管理的目的,此时唯

赖「摹拟分权」以弥补此缺憾。

所谓「摹拟分权」是指结构中的组成单位不是一个“事业部”，但在组织时却“视同事业

部门”，容许他有最大的自主,有他自己的管理阶层，也同时对其本身的绩效负责。因授权程

度与绩效评核方式不同，而产生不同的责任中心一费用中心、收益中心、利润中心、及投

资中心。

1.费用中心

当贡任中心的主管,仅具有控制其费用发生的权职，而不具改变收入或者资源投资的权

力时，此种责任中心即为费用中心。在费用中心内，乃是依据其能否在预定费用内，完

成其所指派的工作，来评核其财务绩效，一个责任中心主管的整体绩效，乃是须能有

效率及有效能的达成该中心的目标，而要求其发生的费用不超出预算，仅为其财务

绩效的要求；然每一贡任中心的活动不同，其预算与控制技术也会随之改变。

2.收入中心

当一组织单位之主要责任为行销时,则可建立其成为收入中心。收入中心乃是以其销货

收入是否达到其预定的标准，作为其财务绩效之评核标准,其次才考虑发生之费用与达

成目标间之关系。

3.利润中心

利润中心乃是企业根据利润责任之分权化,而组成之责任单位,利润中心之主管除负有

成本责任外，尚须负收益之责,其被授权予之职权及所担负之责任,较成本中心为大,且

并其据有相当的自主性，可以最适当的成本控制及最佳的营运政策求得最适利润，以达

企业经营之目的。利港中心乃是视其能否达成其预定的利润，作为财务绩效衡量的基

准。

4.投资中心

投资中心与利润中心之性质非常相近,而是将利润中心主管之授权扩展至投资决策，投

资中心主管负责对该中心之资源作用有效运用，以发挥高度效果，获取最高之一投资报

酬率」(ROD或者超额赢余(RI)。投资中心的衡量绩效工具除与利润中心相同者外,

更着重营运之效能与效率,及投资决策的得失。

责任中心制度一报告及控制

随着科学技术之进步,经济迅速繁荣,企业趋向於大规模的经营,业务口益复杂,最高阶层主

管己无法事事必躬亲，「分权化」制度于是产生，所谓「分权化」即指在一组织内，上级主管

将其职权一部份授予其下属,让其下属有自行决定事宜之权，即赋予下属有使用人力、物力

及财力之权。

企业采行分权制度彳交最高阶层主管并非从此放手不管,为防范各被授权单位的本位主义而

导致与总目标发生冲突,适当的「集中控制」是绝对必要的，「集中控制」并非对各组织单

位无谓干涉,而是善意的事前指引与事彳及检视。所谓事前指引，是根据目标一致之要求,於计

面之初，予以通盘的指示要点，例如总目标成本政策之订定，与组织结构,或者组能集中之设

it等。至於事彼检视，即检视分权责任的执行情况，是否合乎总目标之要求。

「责任中心」制度(responsibilitycentersystem)系在分权组织下，为求适当的「集中

控制」而产生之一管理控制制度。所谓「责任中心」制度即将每一责任单位视为一个零体

(segment),经由「参预」及「i音商」订立各单位之责任目标，如成本、利润、投资报酬率,

及超额赢余等。然彳爰授予各责任中心为达到该责任目标所需之「职权」(authority),并设

置一套完整的、客观的报告制度、定期或者不定期的将实际绩效与估计之责任目标比较，显

示差异,反应予各责任中心主管及其上级主管，作为改正,考核及奖惩之根据。

责任中心制度之贡献及必备条件

责任中心制度之贡献

责任中心得组织内在环境为：责任中心主管被授予职权,加重责任，使其工作更扩大,更故意

义,而成员也得到充分的参预及谄商的机会,加速总次目标之融合与企业使命之达成。

责任中心制度因能提供上述良好的组织内在环境,于是对企业有以下的贡献：

1.减轻最高阶层主管之负担

例行性的工作授予下属去作决定，最高阶层主管不需为此琐碎事操心，而集中精力於

「例外」之事情，集中於企业之目标上，并建立良好的人际连锁关系。

2.增加决策之正确与时效

实行责任中心制度彳氨基层有权作决策，勿须事无巨细都要请示上级主管，且与现场环

境最接近,最能掌握迅速的情况,而采取最妥当的措施。

3.完善之意见沟通

责任中心制度，目标之订定是经由「参预」、「谭商」方式,于是总次目标较容易趋於一

致,中心内的成员，必能为此共同目标而努力,荣辱与共,彼此在乎见的沟通上必然水乳

交融，而其对上、下同事之间,亦必主动联络，坦诚相照。

4.目标之融合

责任中心制度是利用参预的方式产生总目标，让各中心主管有整体的目标意识彳灸，再据

以订立各中心之次目标,各中心主管让其成员有参预之机会，使其了解整体目标与次目

标的关系，并在完成其个人的「小我」目标时.，不会与前述「大我」与「中我」目标相

抵触。

5.产生激励作用

在责任中心制度下,经理人彷佛是事业主持人，可以竭力发展其抱负,表现其才干,如此

符合「利己」主意者的心理状态，为其业绩而自我努力，自我控制与自我评估，则非但能

满足具基层需要，尚能满足具他高层次的需要。

6.增进效率

责任中心制度是将各部门予以自立，并根据竞争法则,藉频繁的业务活动，将能力作最

大的发挥，同时鼓励责任中心内的所rr成员在不逾越整体目标范围内，互别苗头，各施

所展,甚至利用内部移转价格和外界供给者作一合理竞争，以增警惕,提高效能与效率。

7.培养明日经理人材

责任中心制度实施彳及，各级经理人可放手办事,尽量发挥才干,在实际管理中，增益其经

验,培养领导才干，上级出缺,不怕无人接班，可免「青黄不接」，「人亡政息」的恶果。

实施责任中心制度之必要条件

责任中心制度虽是现代分权组织制度之产物,然并非水到渠成,一个企业要有效的实施责任

中心制度，必须先具备下列条件。

1.最高阶层主管之全力支持

此为实施责任中心制度最主要的条件。最高阶层主管对谈该制度的贡献有所了解而乐

於授权予部属，同时自己愿意承担失败的风险，而让其下属自己作决策，使各责任中心

能充分的自主。

2.观念之培养及灌输

应设法灌输公司全体人员有关责任中心的观念，并阐明其益处，使公司上下皆成为制度

的推动者，自动自发为此制度而贡献其心智者。

3.调整组织以使权责划分明确

由於责任中心制是根据企业的特性以考核各责任中心绩效及成果目标而设计，故於调

整组织时,应不忘权责明确划分的原则。

4.建立责任会计制度

为配合上项组织的调整,而将原有的会计制度加以适当的更改,如收益与费用的发生都

以责任中心为依归，详细列明责任中心主管所能作的「产出」与「投入」，即将各责任

中心的「产出」与「投入」对照列示，显示绩效。责任预算的建立与责任报告的设计,

均为衡量绩效的最佳工具之一。

5.内部移转价原则之建立

各责任中心若有相互移转的产出，则其移转价格往往影响各部门绩效的衡量，甚至危及

整体利益,因此责任中心制度设立时,应建立内部移转价格的原则。

6.奖惩办法之配合

责任中心制着重於在绩效衡量，而衡量的结果应配合一套有效的奖惩办法。虽然责任中

心至度强调奖励重於惩罚，但碍於少数员工自我目标的影响，有时难免有破坏性的情事

发生,因此对此种不利组织行为的惩罚，乃是势所必行的。

责任中心制度之情报系统

责任会计之涵义

责任中心制度之情报系统即普通所熟悉的名词：责任会计。责任会计(responsibility

accounting)是为了配合责任中心的管理控制，根据权责划分原则而设计的一套衡量绩效的

会计处理方法。及将企业分成许多个责任单位，所有收益与费用之发生，皆以责任中心为依

据,对於各责任单位之投入及产出均以数字列示,对照比较,显出绩效,各责任单位之主管除

应分别对其性质不同的责任项目负责外，还需对他本身单位及下属单位的绩效负责。

责任会计导於标准成本制，为美国着名会计师JohnA.Higgins於西元1952年所创。现在

许多大小企业，均采用责任会计，其主要原因如下：

(1)企业的经营日益复杂，最高阶层主管无法事事必躬亲,管理上必须分权。

(2)目前企业竞争非常激烈，企业与能生存及发展，必须提高生产力和实施成本控制，

责任会计可助企业达此目的。

(3)事实证明，「计画」与「控制」在成功的管理上扮演相当重要的角色，而现有的管

理技术与情报系统皆不甚理想,责任会计於焉兴起。

责任会计之配合因素

欲有效的实施责任会计,须有下列各方面的配合：

1.组织结构

实施责任会计时，须设立一职权、责任明确划分之组织结构，以取代严密的个人管理。

才不致於因管理问题的复杂,而使得控制减弱。

每一个公司的经营目标、经营哲学及人事方面都有所不同,组织结构亦跟着不同，故吾

人无法提出一致诸四海而皆准之组织结构。然其基本原责是一样的，其基本原则如下:

(1)组织结构需配合每一个公司之特性，特别特殊注意「人」，因为责任会计所重视

的是「人」，而非「职能」。

(2)「责任」与「职权」须能明确划分，以免问题发生时，产生争论与互相推委之现

象。

(3)责任须与相应之职权配合,于是对非控制范围内的事务，勿须负责。

职权与责任之路线可汇总表现於「组织系统图」上，必要时可利用程序手册(procedure

manual),详细列出各单位之责任及职权。

2.责任需明确之划分

责任会计在划分责任时,要特殊注意下列几个原则：

(1)责任就损益性质而言，有支出费用(成本)责任、获取收益责任及利润责任等。

(2)明确划分各单位主管及各经办员之责任，凡责任易於混淆者，均应确定指明究由

何单位或者何人负责。

(3)在指配责任之归属时，切勿草莽行事，以免引起各单位间之不和或者各经办人之

不

满。

(4)因为其他部门而发生之费用及收益，在划分责任时\须谨慎考虑,研拟一双方均

能接受之方法。

(5)注意各部门为逃避责任,而故意减少费用，影响企业长期发展。

3.适当资料与适当情报之蒐集

管理上所需之情报,并非墨守成规，一成不变。经理人究竟需要何种情报，常因时、因

事、因地、因人而异，如何「适时」提供「适事」的情报给「适合的经理人」正是情报

供应的主要的课题。经理人所需要的并非一大堆资料，而是实用的资料。各级主管对於

所需资料的种类、数量及格式均应明确规定，同时亦应礼聘专家设计一套蒐集及处理情

报之程序及方法，使情报更具价值,更符合经理人之所需。情报之蒐集，除应包括会计范

围的货币数字外,尚应蒐集实际的统计资料，预会计中的相关项目配合表达，如人工小

时，原料单位、机器速度、产能比等资料。

4.帐务处理

责任会计因着重於数字的表达,表明责任中心主管的责任或者绩效,在帐务处理上须作

适当的调整，以应责任会计之需,通常有下列几种调整方法：

增设责任会计科目，并为之分类与编号，以便於归纳分析。对於收益与费用科目，可

先按性质别归类,再按各责任中心分别加以归属。

假设不设立正式帐簿，可为每一责任中心设一备查性质之费用登记簿，以为汇集各

单位费用之用。

若不设立帐簿亦不设费用登记簿,仅於编制报告时,再分析归纳於各责任中心，亦可

表达之目的。

此外责任报告之编制,亦应配合而有所改变,需具各以下两个特点：

集中注意：仅将有关系之项目及数字列之於报告上,对於无关或者关系甚微者，均不

予列示。

分层负责：将各阶层应负责项目及数字分别编报，逐层归纳汇集，以为各阶层管理及

考核改进之参考。编制责任会计报告实,所送达之对象，仅限於对该报告直接负责的

人为限。

责任会计制度之基本概念

责任会计是建立在以下几个基本概念（假定）之下，因责任会计是以「人」为对象，受「人」

行为因素影响甚大。

1.每一责任中心皆有一责任目标,该目标以预算来表示

目标一订立彳乳组织内之成员都肯致力於组织目标的达成，换句话说，组织内的成员都

会致力於预算制度的达成:

责任预算是最高阶层主管逐级授权至所属责任单位，使他们能在所了解的情况下,编制

最合乎实际需要的预算,预算便成各级责任单位的工作指标，以是日彳及衡量其管理绩效

的基准。传统预算之编制系根据旧有目标、计画和实际作增减的变化而编制，于是造成

以下三个缺点：

(1)预算的应有目标未被建立或者所订目标与预算不符；

(2)资源如中途改变,管理当局无法配合；

(3)未能因实际情况的变化而作适当的调整。

为改正以上三个阙点，宜采用零基预算(zero-basebudgeting)<>所谓零基预算，亦即

每年编制制预算时，不以旧有的预算作基础，而增新评核当期营运水准之下的所有计

画、作业和费用而产生斩新的预算。换言之，零基预算没有所谓的基础，而是注重每一

个计划、作业所需的资金而非根据旧有预算作百分比的增减。

责任会计认为责任中心内的人员均会致力於目标的达成，其实不然,并非每一个人均会

自动的力求预算目标的达成。欲使一个人,竭尽心智地去达成预算目标，必须个人目

标与预算目标相符，及个人的抱负水准与预算目标所订的标准一致方向。一个人的基

本目标是求个人本身需要的满足,如果达成预算目标彳爰对其个人需要的满足并无匡助,

预算目标将无法激励他，使其努力工作；相反的，如果预算目标与个人目标一致，则人

们将会努力的想去激励它,称此为(目标融合)。所谓抱负水准,就是个人自认为可以

达成的绩效水准，影响一个人「抱负水准」的因素不少:

(1)是他个人以往的经脸;

(2)是个人对於成就的需要是否迫切；

(3)是个人目前所希翼达成与获得的事物，当预算目标与个人的抱负水准相近时\他

将认为该目标为合理,于是努力达成它。

所订的预算目标恰到好处,不太松也不太紧

各责任中之责任目标若订的太低,勿须太大的努力即可达成；若订的太高,无论如何努

力都无法达成,乾脆就不做了，则均无法产生激励作用，因此责任目标必须订的恰到好

处，不能高到无法达成，而应为在高效能及高效率的工作努力下即可达成。

标准的制订过程必须参考过去的资料；标准订立彳交必须以「管理」配合，才干促成目

标之达成；订立一个无法达成的标准,或者可提高执行者之工作绩效,或者执行者的抱

负水准会受到所订标准的影响，当实绩与抱负水准差距很大时,将使抱负水准朝向实

绩方向挪移，因此建议工作标准应该每期各异，使标准时与「可达成水准」相同有时

则超之。

计画的拟订应本着「参预」之原则

即管理人员,特别与计画有直接关系的人员,均参加计画的拟订：

要让一个人竭尽心智，自动自发的为公司做事，需个人目标与公司目标能相融合，及个

人的「抱负水准」与预算目标一致方可，「目标融合」的最佳手段,可运用参预的方式。

参预的方式有二:

(1)先由属员提计画，然彳爰由上司加以评估，建议修改;

(2)先由上司拟计画,再由属员提供意见。

不管采用何种方式，上司与属员都应明白其计画，只是提供讨论与做修正的参考，而非

一道命令，是站在商议的立场讨论事情。当上司觉得属下观点不十分正确时，他并不一

定运用职权去否决它，而只运用其他方法去影响他，属员觉得某一计画并不适当，应提

出自己的观点,不要认为这是上级的意思,勉强接受,而实行阴奉阳违。

个人的「抱负水准」与预算目标一致,不可忽视的一个稳题是群体对个人报负水准的影

响。就一个负有预算责任的经理而言，他与他的⑴上司、(2)属员、(3)同僚部门

经理、以及(4)幕僚人员所成的四种群体，每一群体影响了他的抱负水准，而影响力的

大小取决於该群体对其吸引力之大小，这种吸引力也决定了他对群体的向心力，一个人

之所以加入一个群体,并继续驻留的主要原因，乃因他相信经由群体可助他达成个人目

标，对於群体成员地位的评价越高，则不同成员们具有相同目标的可能性也越大，群体

的结合力也越强。「参预」可用来加强成员间的团结力量，也可经由有效的意见交流而

加强他们的结合力，并可扩大成员之视野，于是影响了个人对自己所属群体的评价，亦

影响了个人的抱负水准，而与预算目标更趋一致。

4.管理人员应用「例外管理原则」来执行其任务

在责任中心制度之下,最高阶层主管应将某种决策的职权下授,若仍然事无分巨细都要

经管的话,就不如不授权。于是管理人员只须将其注意力集中在差异数较大的事项,勿

须为例行芝麻大的小事情操心，即普通通称的「例外管埋」原则。

为避免因运用「例外管理原则」所可能产生的反效果，必须做到：

(1)减低处罚的趋向，而强调的是对属员的辅助。

(2)赏罚并重,亦即有利和不差异均应同时并重。

5.各阶层人员均会定时的,随时的接到一完整性的、客观性的绩效报告

上层主管将职权下授，由其下属做某种决策,执行某种活动,上层主管想要了解下属执

行情形，以便适时的纠正或者改正，有赖於资料的回馈，资料回馈的最好工具为绩效报

告之提供。故在执行时,必须注意以下两点：

(1)强调报告的目的,是辅助督导而非代替督导；

(2)跟各阶层的执行者协力合作，避免对个人的攻击，尽量辅助他们找出差异发生的

原因，匡助他们解决问题。

会计人员应确实了解自己的任务是辅助各阶层管理，使他们的工作能圆满顺利完成,而

不是专门评核他们的错失。

6.责任中心主管仅对其「可控制」的项目负责

责任中心制度强调事前责任目标之订立,及事彳灸实际绩效与目标之比较,显示差异之大

小，据以评核各层管理人员之绩效，若将其无法控制的项目列入考核之内，於情於理均

不太合适,于是绩效报告所显示应以各责任中心所能控制的项目为原则。

虽然评核各责任中心主管时，以其可控制的项目为原则,然而执行时我们不得不考虑原

则可能会产生以下两个副作用：

(1)可能提供及引起本来就试图逃避责任的动机，尽量争取排除产生不利差异的项

目於其辖权之外，而产生较佳的绩效，忽略自己本身应有的职责。

(2)可能引起组织的分裂与小集团的形成。责任会计结构中不予承认组织间有相互

依存的关系，各部门常为争取自己部门的绩效，往往忽略了是否会影响其他部门

的绩效,部门间冲突的机会也于是提高。遇比情形,彼此间应互相协调，或者由其

共同之主管出面商议，为了公司整体利益着想，彼此抛却自己的本位主义，拟

出一理想、客观的解决方法。

7.责任会计制度，对於无法以货币单位表示的项目，并未包括在绩效报告内

评监责任中心绩效的项目不少,有些是可数量化的,有些不能数量化；数量化的部份又

有些可以货币单位表示,有些不能以货币单位表示，责任会计制度下之绩效报告仅列出

可以货币单位表示之项目而已。

责任会计仅以能用货币单位表示之项目来衡量，此并非代表不能以货币单位表示和

其他不能数量化项目不重要,而是由於衡量较为艰难,无法列示而已。也因只重视能以

货币单位表示的项目，执行者可能投资机取巧，将其重视的焦点集中在这些被评核的项

目，却忽略了许多甚为亘要但因受事实限制无法表达之项目。例如,一部门经理,为求减

低费用，而对部属素质的改进与发展就忽梢不顾，此种做法可能使人资源逐渐枯竭，像

此种严重的可能彳爰果,在责任会计之报告内是无法显示出来的。为解决此一问题,可行

的方法之一是设计一套非财务方式的评核系统，对於每一方面的衡量与评核都能赋予

相同的重视,不能厚此薄彼。

总言而之,这一问题至今尚未有最佳的解决办法,较有效的步骤是无论其是否可以衡量,

先确定需要衡量的方向，将其并入绩效评核的系统中。

责任中心之成本控制及报告制度

成本控制

目前企业竞争非常激烈，为求生存发展惟有增加利润。欲增加企业利润,可经由提高产品售

价、控制成本和成本抑减(costreduction)三种方法。提供售价只能使竞争更处於不利

的地位，成本抑减即仔於设法降低成本，其作法有时系藉由消除浪费提高效率，有时则藉由

大幅度改变产品内容与作业方法，这些方法由於事实之限制，较难达成,故为求利润之提高，

惟独求之於成本的控制。所谓成本的控制，即将各项支出保持於预定范围之内。成本本身并

不能控制自己，制度本身，设计的再好，亦无法控制成本，发「前」者是「人」，能控制它者，

惟独「人」，实施制度者亦是「人」，于是建立制度时,需考虑「人」之因素，即制度必须建

立在「人」为中心之基础上，人非机器，而有时,于是制度之建立应具有弹性，因人而异。一

般而言,欲成本控制实施有效,须具备以下的条件：

(1)成本的发生，应配合组织系统，授予权力，并派予责任，使成本的发生能有专人负

责。

(2)须事先计画，预定公司所要达成之目标与目的。

(3)激励执行者致力於m标之达成。

(4)适时地提出绩效报告，显示计画与实绩之差异，并加以分析，显示责任之归属并说

明差异发生之原因。

(5)根据责任报告，加以改正，以避免不利差异再度发生。

(6)建立追踪制度，以确信改正的行动，是否已有效的执行。

责任会计制度与普通传统的财务报告制度比较起来，并无特殊的技术可言，只是重视的焦点

天同而已，换言之,二者的基本原则理论都一样，只无非责任会计制度所重视的是成本控

制；传统的财务会计所重视，是蒐集资料以应产品计价与财务报告之需。简言之，责任会计

直视的是「人」，而传统会计重视的是「事情」。由於重视的焦点不同，而导致处理方式亦不

同，在财务会计方面，成本通常依功能别一创造、推销及管理一予以分，其基本问题在於

产品成本(productcost)与期间成本(periodcost)之划分。在责任会计制度之下，其

注意力则转向个人，基本问题在於何人花费该笔钱而不在於该笔前为何项目(用途)而支

四。例如：租金支出，责任会计所关切者，并不在於应如何将其分摊於各生产部门，而在该项

租约系由何人签订。虽然责任会计制度和传统的财务会计有上述的不同，但并不意味着必须

设立两套制度，只需在组织结构、会计科目上作必要的调整、分类、汇总即可同时达到二者

之目的。

I创造业公司的成本会计有三项主要目标（1）成本控制，（2）产品成本计算，（3）存货计

价，大部份公司的成本制度均能达到彳发二目标，而无法达到第一项目标。其实公司都已具备

了达到成本控制目的之制度，只是重视的焦点为产品成本计算和存货计价而非成本控制而

己。在责任会计下，三项目标均可同时达到，平时成本依「何人办理」的基础加以汇集,然彳发

丹将成本重新的分类和组合，汇总以达到产品成本计算及存货计价之目的。」

责任会计既以成本控制为其中心,因此责任会计实施的成功,须具备以下二个前题：

（1）所有支出均须受到至制。

（2）支出责任有固定的归属。

报告制度

责任中心制度既将决策权授予下属，为了解下属实际实施的结果如何？为能随时赋予下属

必需的纠正及支援，须随时有回馈资料报告上级主管，回馈资料提供最好的方法，即是绩效

报告的提供。因此责任中心制度欲实施的成功,须有一良好的报告制度，将责任预算和实际

绩效间之差异予以列出，并加以分析说明，归属责任。

责任的归属

绩效报告贵在实际绩效与预算之比较以显示其差异，经由差异的分析•，以确定责任之归属。

然而责任的归属并非一件简单的事情。一个人是否对某项的支出负责,全视他对该项目的取

得和使用是否具有充分的权限而定。一公司各部门间关系往往错综复杂，相互依殖，很难划

分一明显的界限范围，成本的控制须从多个部门着手，因此责任亦须由这些部门分摊负责。

贡任归属非常复杂，当不利差异发生了，常很难确定由旌负责。差异本身并不能确定责任归

属,差异数仅是提供作为追查责任归属的一基础而已。

美国会计学会(AmericanAccountingAssociation)提出三点，作为运用时的指导方针,

若根据此指导方针,再运用管理者睿智的判断和丰富的常识,对此问题将会作合的解决。

此三点指导方针如次：

(1)当一个人对服务之取得和使用具有支配权时，他应对服务之成本负彻底责任。

(2)当一个人本身的行为对某成本的数额具有重大影响时，他亦应对此成本负责任。

(3)既使一个人其本身的行为对成本数额无重大的影响，然如管理者希翼其涉及若干

成本要素,致他能影响应负责任之人时，他仍应对这些成本要素负责。

责任中心之财务控制型式

由於责任中心的充分授权，将有限的资源交予下级主管负责使用，其成效如何，高层管理者

无法直接监督之，必须一有效的管理控制制度，以助其了解所属下级主管的绩效。财务控制

即为整个管理控制制度中重要之一环。由於各责任中心被授权之财务责任不同，财务控制型

式亦随着不同。普通而言，可分为下列四类六式：

第一类：成本控制

机械式责任成本中心

判断性责任费用中心

第二类：收益控制

收益中心

第三类：利润控制

利润中心

第四类：利润与投资控制

投资中心

超盈数投资中心

1.机械性责任成本中心(Engineeringcostcenter)

所谓机械性责任成本中心即责任中心内每一产品之「投入」与「产出」间皆有其定率

关系。如产品投入所需之直接原料及直接人工等，与「产出"均有一定之比例,通常制

造业之工厂多采用此种机械性责任成本中心。

机械性成本中心因其责任及於成本控制，故对资源的标准及来源应有权参预决定,对生

产量的多寡及产品售价无权决定。

机械性责任中心在管理控制程序中之主要作用为:

使责任中心主管了解具责任成本目标。

激励责任中心主管及其所属人员达到预期之目标。

衡量责任中心主管及其属员们之绩效。

机械性责任中心经理人之绩效衡量,包括直接原料、直接人工及创造费用等项目。

2.随意性责任费用中心(Discretionaryexpensecenter)

随意性费用，又可称可管理的成本,其受到责任中心主管的影响甚大。通常「投入」与

「产出」间无正规或者定率的关系存在,仅能对「投入」加以衡量，而无法对「产出」

以货币单位来衡量，此种财务绩效控制制度，称为「随意性费用中心」。

该中心经理人的责任目标为以合理的成本完成预期的任务。行政管理部门由於服务、

或者研究发展、推广业务等活动发生费用，为因其而产生之财政绩效，往往很难加以

衡量。虽然如此，经理人的目标仍在力求以合理的费用，获得较佳品质的「产出」or

随意性责任费用中心」，仅能藉计画或者预算之参预，以最合理与最接近预算的支出达

成任务，故其衡量的工具为预测预算(forecastingbudget)□然不得需求经理人一味

减低成本，因过份压抑支出，往往未见其利,反受其害。

随意性费用中心的绩效报告,主要是分析经理人是否超越其所承诺的预算,而非衡量其

效率,因该中心的主要控制,并非效率的控制,而为效能的控制，即指经理人是否有「支

其所不当或者支而未支」之措施。

总之,对於随意性费用中心,管理当局重在掌握事先之计画及编制预测预算阶段，非事

彳爰之控制。预测预算鲜示出从事於某种活动可能发生的费用，如果实际成本或者预算相

差过大,则应有充分的理由解释之。因超出预算并非一定不利；低於预算亦非全然有

利。此种「随意性之费用」，其中较典型者，为管理费用，研究发展费用。

3.收益中心(Revenuecenter)

实施责任中心制的单位,无论其为产品的销售或者劳务的提供,当其目标在一定的销货

成本及费用预算内，以争取最大的收益时，即称之为「收益中心」。

收益中心内产品售价的订定,通常为该中心主管於参加总公司经营管理会议讨，报告并

剖析其部门的独特情况，使高层管理当局於决定售价幅度时，加以考虑，以订一合理而

可竞争的价格，彳爰收益中心经理人在此既定的售价下催促其属员，以获取最大的销售

JFL

S.O

就收益中心而言，衡量其绩效的最佳工具即为销货配额及收益预算。

4.利润中心(Profitcenter)

利润中心,是根据利润责任之分权化而组成之责任单位，像各产品事业部及各分公司等

皆是。利润中心经理人除具有成本责任外，尚须负收益之责，其被授予的职权及所担负

的责任，较成本中心为大；且宾其具有相当的自主性，可以最适当的成本控制及最佳的

营运政策求得最适利润，以达企业经营之目的。

在实施利润中心时,欲求获得最激励和有效的衡量绩效，则必须:

(1)正确地划分利润中心界限，以与企业整体利益之步骤相一致。

(2)订立适当之内部移转价格。

(3)选择适当利润观念以便有效地绩效衡量。

(4)决定利润绩效标准。

(5)建立优良之奖励制度以激发经理人做对整体最有利之行为。

5.投资中心(Investmentcenter)

投资中心所拥有的权责与自主性甚於利润中心,俨如一独立之企业。投资中心被授予控

制成本、收益、投资及其他等职权，其决策范围及於产品种类、设计式样、定价、研究

发展、人事及投资等项目。

投资中心是利用投资报酬率(rateofreturnoninvestment)为衡量绩效之工具，

使经理人了解其所处理之每件事对投资报酬率皆有影响,并促其思量、了解改进投资报

酬率之途径，进而影响决策，以求利润最大，及资源之最有效运用。投资报酬率之计算公

式如下：

投资报酬=资本周转X营业利润=销货X净利净利

率率率

投入资本销货投入资本

投资报酬率在实务上,往往不能令人满意,主要的原因，由於投资基数不同，产生不同之

报酬率，使得部门与公司利益不一致,蓄意降低投资基础,增高报酬率。此外衡量过於简

化,未能对各中资产,根据不同的标准,来决定价值，订立不同之目标。

6.超额赢余投资中心(Residualincomecenter)

由於投资报酬率之使用有其缺点，故有「超额赢余.之使用来取代投资报酬率作为绩效

衡量之工具。

中心内经理人所负之责任，并非投资报酬率之达成,而是预期超额赢余之达成。所谓「超

额赢余」，即利润减去预期之投资报酬率之净额。所谓预期之投资报酬，亦可谓资金之

成本。此中资金成本实际是否支付并非要件,其主要目的为总公司根据各种不同种类之

资产分别订定取舍率，此取舍滤亦为总公司要求各投资中心之投资收费率(chargefor

investment)。

实施责任中心制度所应注意事项

责任中心制度虽是近代企业为求分权化而发展的一种管理制度，但并非有了它,企业的管理

一定成功,在实施时仍需注意下列几点：

责任中心制度无法取代管理

责任中心制度强调的是将责任中心之投入与产出作一比较，列其差异，论其功过，作为各责

任中心主管绩效衡量及决策评核所需之情报,并对责任中心主管产生激励作用等优点,然不

管该制度设计得多好，责任中心制度仅是一「管理的工具」而已，并不能取代管理。管理者

仍需运用其睿智的判断及领导，让部属心悦诚服,才干洛企业管理得好，否则虽有好的责任

中心制度，但对企业的贡献,亦无法让一企业步上轨道。

幕僚人员与直线人员相互沟通

实施责任中心制度时,幕僚人员与直线人员应有相当的沟通和了解，以免直线人员产生不良

之反应U

普通来说，执行预算者(营运人员)对编制预算者(会计人员)常会产生两种不良反应：

(1)认为编制预算的幕僚人员不了解营运人员，只是在找毛病以邀功。

(2)认为预算是一种压迫他们的工具。

幕僚人员不了解执行预算人员：

营运人员常会抱怨预算部门人员，根本不了解营运人员的需要和工作所发生的问题,而能作

评核,他们尽是在批评营运人员所提的预算数字，调查差异发生的原因，强迫遵循既定的程

序，他们尽在找别人的错误,发现的越多，月能显其尽责,同时往往将其发掘的错误即将直接

报告给该执行人的上司，而不事先通知该执行者，非如此，就似乎无法表现出其对组织的贡

就。因执行预算的人有此抱怨和误解,于是对会计人员感觉忿恨,固然拒绝预会计人员合作,

并产生自卫和敌对的态度。若已造成此情势，再好的制度,亦无法产生效果。

为避免此情况的发生，幕僚人员在实施制度时，工作态度和对执行者的态度应有所改变，当

发现问题时先与当事人讨论,让其有设法解决或者改善的机会,更改幕僚人员本身在组织中

所扮演的角色，成为为使工作圆满及顺利的辅助及支援人员，而非发布命令者，时常向直

线人员提供回馈情报,商议解决问题及襄助制订决策。

预算是一种压迫的工具

基层主管常认为预算是高阶层用来推动组织活动的一种做法，将预算订在一个很难达到的

标准上，使他们感觉有一种压力，因感有此项压力而产生了较佳的工作绩效，压力代表高阶

层对绩效改善的要求,而预算就是使这要求实现的工具，

固然适度的压力，会使执行者承认并接受此一压力，而能在工作上更努力，对属下的督导更

勤快,导致生产力增加和成本降低。然压力超出限度时，执行预算者将会试图解除压力,其方

法：

(1)与其属员联合,一齐反抗其上司，也就是说压力会驱使他更重视与其属员的关系。

反而忽视其与上司的关系；

(2)将所受的压力试图转回到其来源,也就是其上司；

(3)试图将压力移转至同僚,如此就会增加部门间的冲突；

(4)寻觅方法以攻击该一制度，如将可以改善绩效的方法保留，不告诉高阶层人员，以

避免标准再度提高,

衡量标准应顾及非财务性标准

衡量标准除应注意财务性的标准外,应兼顾其他非财务性的标准。实施责任中心制度时,事

先须预订一标准，即编制预算，才干事彳爰作比较，此项订的标准，普通人往往只注意财务性、

数量化的标准，如标准成本、利润目标、投资报酬率、超额赢余等的绝对数字或者百分比，

然而其他的标准如市场地位、生产力、资金与资源的来源、获利率、主管才干之发展、

员工能力与态度以及社会责任等，都是重要的衡量指标，虽然其中非财务性部份，占了一大

半。同时在选择绩效指标时，须注意绩效指标应合乎：

(1)完整性；

(2)客观性；

(3)可控制性；

(4)比较性；

(5)目标融合性；(管理者