策划书撰写之道课件

商业策划书撰写之道

管理学院市场营销、创业学院黄埔班2026/3/201撰写动机阐述涉及模块罗列涵盖模块聚类核心模块论述WHAT如何就矛盾和冲突提出解决方案（职能战略），并阐释可行性和可落地性HOW产品/服务定位、三级战略（公司、业务和职能）、发展战略（长期好短期）WHY权衡要素：经济、竞争对手、能力、市场、政治、替代者、互利者、绩效……使命目标战略选择战略实施竞争优势外部分析内部分析战略管理过程之利好：增加企业选好战略可能性，避免采用不好战略。策划撰写思路要旨：依托项目战略管理过程，进行下述三个核心点的统筹和协调2026/3/202使命可明确和界定企业终极目标，目标可量化使命实现度，并对企业后续各类战略质量进行评估以确定改进思路和方向目标使命是目标的概括性陈述，目标可对使命实现程度进行量化评估3M目标：年均每股收益增长率10%以上，总资产回报率在27%或以上，以及至少30%的年销售收入来自于过去4年的新产品等目标质量标准：1）是否与企业使命的内涵密切相关；2）是否便于测量且能被长期跟踪；使命企业长期目标，明确企业渴望在长期内要成为什么，同时要避免什么两个问题华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信方案和服务，持续为客户创造最大价值使命和目标的确定需要结合主观因素和后续分析，进行谨慎设定和调整，相辅相成的过程难点：使命如何界定？闭门造车？2026/3/203政治、经济、社会、技术、自然、法律、道德、文化、人口等（PSET、STEEPLE、PESTLE等）（重要性、相关性原则）明确目标相关要素及其切入点、侧重点（重要性、相关性原则）失误点：眉毛胡子一把抓导致论据支撑度不够或逻辑性太差环境分析——宏观环境分析，明确一般环境中的情境性因素，识别宏观环境中存在的威胁和机会政治法律：影响组织运作的法律和法律体系，以及企业和政府关系产业政策、投资政策、政府补贴水平、地区关系、税法改变、专利数量、反垄断法规、与重要大国关系、政府的管制经济形势：企业所处经济系统的整体活跃程度，亦即经济气候GDP及其增长率、可支配收入水平、通货膨胀率、规模经济、消费（储蓄）倾向、贷款可得性、失业趋势、群体收入差距文化趋势：能够引起人们行为的价值、信仰和标准的总和人口结构比例、收入分配、人口流动性、生活方式及价值观变化、消费结构、平均教育情况、购买习惯、人口预计寿命技术环境：与企业所处领域活动相关的技术手段的发展变化环保与消费者保护立法、垄断与竞争立法、贸易规定、项目审批一般环境分析固然重要，但要更深入了解机会和威胁，必须辅之以局部环境分析2026/3/204环境分析——中观（行业）环境分析，可识别竞争环境中存在的威胁和机会，明确竞争演进路径以及演进对威胁和机会的影响SCP集中阐述结构、行为和绩效关系，结构是产业结构，行为指企业采用战略，绩效包括个体企业绩效和社会经济绩效产业结构(S)竞争者数量、产品异质性、进入和退出成本企业行为(C)企业获得的竞争优势战略绩效(P)企业层面：竞争劣势、均势、暂时或持续优势社会层面：生产和分配效率、就业水平SCP模型在分析、识别企业更具体的环境威胁方面略有不足，一般使用基于SCP模型发展而来的5F，产业结构环境机会零散产业联合新兴产业先发优势成熟产业产品改进/强调服务/流程创新衰退产业领导战略/利基战略/收割战略/剥离战略2026/3/205进入威胁供应商威胁竞争威胁替代品威胁产业威胁水平买方威胁进入壁垒大的状况1规模经济2产品差异性：品牌认知度和顾客忠诚度3独立于规模的成本优势：专有技术、管理诀窍、有利的原材料获取途径、学习曲线成本优势4进入的政府管制竞争威胁大的状况1存在大量势均力敌企业；2产业增长缓慢3缺乏产品差异性4生产能力大幅增加供应商威胁大的状况1少数供应商垄断整个产业2供应商有独特或高度差异化产品3缺乏能显著替代供应商的产品4供应商威胁采用前向一体化5企业不是供应商的关键客户买方威胁大的状况1买方数量少2出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品3出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高4买方无从从中获得显著利润5买方威胁进行后向一体化替代品威胁替代品给产业内企业产品价格和利润设置上限，通过争夺消费者而弱化产业内企业的定价能力与盈利能力必要的话引入：互补者，提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司波特五力模型指出企业竞争环境中面临的五种常见威胁，以及这些威胁在何种条件下表现更为突出或得到弱化2026/3/206行业整体分析（4个维度）、竞争分析市场容量、市场成长性、市场可进入性、市场盈利性蛋糕目前多大？蛋糕将来多大？吃到难度如何？好不好吃？内外部环境分析的前提是对目标市场的充分界定，否则产生不相关竞争分析识别竞争者、识别策略、判断目标、评估优劣势、确定战略、判断反应模式污泥市场VS市政污泥市场VS工业污泥市场2026/3/207环境分析——微观环境分析，内部分析之所以重要是因为产业间长期利润分散度远大于产业内长期利润分散度，内功很重要？基于RBV（resource-basedview，资源基础观）的模型强调企业所控制的资源和能力是竞争优势的来源财务资源：企业从各渠道获得的，可用于构造并实施期战略的所有资金，包括创业者自有资金、银行贷款物质资源：企业所使用的所有有形技术，包括车间设备、地理位置、原材料供应渠道、计算机硬软件人力资源：管理者和员工个人经验、判断力、才智、关系及洞察力等组织能力：企业正式的报告结构、正式与非正式计划、控制机协调系统、文化与声望，强调组织整体特性R&C核心竞争力（corecompetence）：有价值(value)、稀缺(rarity)、不可替代(imitability)的能力和资源某项资源是否有助于企业开发外部环境中蕴含的机会和/或化解环境中存在的威胁？某项资源是否仅被少数行业参与者所掌握？缺乏某项资源的资源是否面临资源获取或开发的成本劣势？企业政策或活动是否围绕有效利用有价值、稀缺、难以模仿资源加以组织？VRIOVRIO框架——用资源基础观考察企业内部优势和劣势时需要参考的维度2026/3/208SWOT分析乃先前宏观和中观分析结果的集大成，明确S、W、O、T，并为后续战略制定和执行控制提供基底PEST5FR&CSWOT？使命&目标战略人力战略运营战略营销战略财务战略风险战略业务战略发展战略战略主要是一个企业“可能做的”（外部环境的机会和威胁）和“能够做的”（内部组织的强项和弱项）之间的有机组合，所以战略的落脚点最终还是集中在SWOT分析上业务战略和发展战略统筹职能战略，并形成上下高度适配；职能战略之间互为补充、彼此关联PEST

5F

R&CSWOT2026/3/209业务层战略——成本领先，在不影响品质的前提下，致力于通过将成本降到低于其他竞争对手水平来赢得优势规模差异和规模经济：专业化设备和分工、建立较大工厂、更多产品中分摊管理费用经验差异和学习曲线的经济性：学习曲线描述累计产出和成本之间关系生产要素的不同低成本获得方式，包括劳动力、资本、土地和原材料政策选择：有意识地选择销售的产品和服务，如对于实行成本领先的公司选择简单和标准化产品成本领先来源与规模无关的技术优势：软性技术和硬性技术成本领先聚焦在通过各种手段降低成本，但前提是产品品质能满足客户诉求，否则销售低价劣质的产品只会适得其反2026/3/2010业务层战略——成本领先，配套组织架构、管理控制和薪酬政策组织结构：职能型结构1较少层级的报告架构2简单的报告关系3公司管理员工少4集中于狭窄的商业职能管理控制系统1严格的成本控制系统2量化的成本目标3对劳动力、原材料、库存和其他成本的严密监控4成本领先的哲学薪酬政策1奖励成本降低2鼓励所有员工参与到成本降低活动中一个战略实施得好不好取决于该战略配套的组织架构、管理控制和薪酬政策充分发挥成本领先战略潜力的组织设计职能种类与低成本战略配套的职能战略生产节约、低成本、高质量营销注重价值、可靠性和价格研发关注产品延伸和过程改进财务关注低成本和稳定的财务结构会计收集成本信息和选择保守的会计准则销售关注价值、可靠性和低价格CEO研发生产销售人力法律U（unitary）型组织架构2026/3/2011业务层战略——产品差异，提升产品或服务感知，企业获得更高产品溢价，增加收入，形成竞争优势关注产品或服务属：产品特色、复杂性、推出时间、公司地点关注公司和顾客关系：产品定制、客户营销、产品声誉关注公司内部和公司间联系：产品组合、分销渠道、服务和支持产品差异来源成本领先聚焦在通过各种手段降低成本，但前提是产品品质能满足客户诉求，否则销售低价劣质的产品只会适得其反2026/3/2012业务层战略——产品差异，配套组织架构、管理控制和薪酬政策组织结构：1跨部门/跨职能部门的产品开发团队2复杂的矩阵结构3对极度创意的努力进行隔离保护管理控制系统1高决策权限2原则约束下的管理自由度3实验政策薪酬政策1奖励冒险行为，不惩罚失败2奖励创新活动3多维度的绩效评估一个战略实施得好不好取决于该战略配套的组织架构、管理控制和薪酬政策充分发挥产品差异战略潜力的组织设计2026/3/2013业务层战略——产品差异化战略和低成本战略兼容性考量、波特五力模型与一般战略关系低成本公司必须拥有产品差异化的竞争优势，产品差异化的公司必须拥有成本领先的竞争优势能否兼容？如何兼容？了解并解决成本领先和产品差异化战略矛盾，方为王道波特五力模型与一般战略关系行业五力成本领先战略产异化战略集中（利基）战略进入威胁具备杀价能力以阻止潜在对手进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者信心建立核心能力以阻止潜在对手进入买方议价能力具备向大买家出具更低价格的能力因为选择范围小而削弱大买家谈判能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力供方议价能力更好地抑制大卖家议价能力更好将供方涨价部分转嫁给客户送货量低供方议价能力高，但能转移涨价替代品威胁能利用低价抵御替代品顾客习惯独特产品降低替代者威胁特殊产品和核心能力防止替代品威胁现有竞争威胁更好地进行价格竞争品牌忠诚能使顾客对竞争对手不敏感竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求2026/3/2014战略实施——职能战略——营销STP：Segmentation、Targeting、Positioning

WHYsegmentation？4P：Pricing、Promotion、Place、ProductMarketing？识别并满足需求；一项有组织的活动，包括创造、传播和交付顾客价值和管理顾客关系的一系列过程，从而使利益相关者和企业都受益Pricing：定价考虑因素和方法、定价策略Place：渠道定位、渠道协同、渠道冲突、供应链管理、物流管理、渠道评估Promotion：促销工具、促销策略、促销评估、促销控制（四大手段：时效促销、人员推销、广告、公关）Product：产品（技术）介绍、差异点BrandStrategy：创立品牌资产、确立品牌定位2026/3/2015战略实施——职能战略——财务、运营、风险财务预测：财务假定、投资估算、经营估算融资计划：融资规模、融资结构、使用规划报表分析：现金流量表、损益表、资产负债表不确定性：盈亏平衡分析、敏感性分析、杠杆分析生产选址、流程管理、供应链管理、物流管理库存管理、质量管理、项目管理、新产品开发运营战略财务战略风险战略风险识别、风险描述、风险评估（量化）、应对措施、预防机制附录相关三大报表、创业团队、指导老师、访谈资料、问卷题目、专业技术、参考资料、调研报告、VI、宣传资料等运营定义？以最小的成本获得最大的收益的过程风险性质？良、中、恶？中性！知晓各种情况概率分布2026/3/2016若干差异化建议——不要在无谓的点上失分，每一处都是差异化的契机和抓手，不要留下不大不小的遗憾1）一图值千金，图表与文字相得益彰，多多益善2）相关性、重要性、关联性贯穿整个项目，条理化、架构化渗透全部撰写过程3）以能力和偏好为基础的科学分工、以目标和时间为依托的全局规划、以统一和效率为原则的有机整合4）排版讲求统一、精美，杜绝图片式图表，高手过招胜败往往取决于细节，规格越高越讲究，国赛尤甚5）篇幅上不成文的规定呵呵埋头苦干不如师兄指点纸上谈兵不如荷枪实弹小打小