2026年项目管理专业人员认证题含答案

2026年项目管理专业人员认证题含答案一、单项选择题（共40题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意）1.在一个采用敏捷模式的项目中，产品负责人（PO）发现新开发的某个功能在市场上不再具有竞争力。为了最大化产品价值，产品负责人应该立即采取什么行动？A.通知团队停止该功能的开发，并在待办事项列表中重新排列优先级B.联系技术负责人评估已完成工作的沉没成本C.继续开发该功能，因为开发任务已经开始，避免浪费D.向变更控制委员会（CCB）提交变更请求，正式删除该功能2.项目经理正在管理一个处于高风险地区的建筑项目。为了应对潜在的地震风险，项目经理制定了备用发电机和应急物资储备。这属于哪种风险应对策略？A.规避B.转移C.减轻D.接受3.项目相关方之间发生了严重冲突，导致项目进度停滞。项目经理决定召开会议让各方表达观点，并引导他们达成共识。项目经理采用的是哪种冲突解决方法？A.撤退/回避B.包含/缓解C.合作/解决问题D.强制/命令4.在项目执行阶段，一名关键团队成员突然离职，且该成员掌握着未文档化的关键模块知识。项目经理首先应该做什么？A.更新风险登记册并评估影响B.询问人力资源部门立即招聘替补人员C.安排其他团队成员接管工作D.通知相关方项目将延期5.根据项目管理专业人士（PMP）的职业道德规范，当项目经理发现项目报告中存在数据造假行为时，正确的做法是？A.只要是为了项目利益，可以默许B.私下报告给直接上级C.向相关方披露并报告给适当的机构D.要求团队成员修正，但不向上级汇报6.在计算挣值（EV）时，项目经理发现进度绩效指数（SPI）为0.8，成本绩效指数（CPI）为1.2。这表明项目当前处于什么状态？A.进度落后，成本超支B.进度落后，成本节约C.进度提前，成本超支D.进度提前，成本节约7.项目经理正在规划沟通管理。考虑到部分相关方是技术专家，而另一部分是关注投资回报的高管，项目经理应该如何处理沟通需求？A.对所有相关方使用相同的技术术语，确保信息一致性B.仅关注高管的需求，因为他们拥有资金C.针对不同相关方群体定制沟通内容和方式D.仅发送详细的技术报告，让高管自行筛选信息8.在确认范围过程中，客户拒绝验收一个已完成的可交付成果，理由是不符合其预期。但该成果完全符合项目范围说明书中的技术规格。项目经理应如何处理？A.修改技术规格以满足客户预期B.记录问题，指导客户依据变更控制流程提出变更请求C.强行要求客户验收，因为符合规格D.立即安排返工以满足客户9.项目经理正在进行收尾阶段，为了确保项目知识不流失，项目经理应该关注哪项活动？A.释放项目资源B.更新组织过程资产C.归档财务记录D.举行庆功宴10.在一个矩阵型组织中，职能经理拒绝为项目分配一名高技能工程师，理由是部门内部工作繁忙。项目经理缺乏权力解决此问题，这属于哪种权力结构？A.强矩阵B.平衡矩阵C.弱矩阵D.项目型11.实施质量审计的主要目的是什么？A.确定产品是否符合要求B.识别过程低效和违规C.统计缺陷数量D.评估供应商绩效12.项目团队正在使用控制图来监控过程稳定性。如果数据点落在控制上限（UCL）和控制下限（LCL）之外，这表示什么？A.过程受控B.过程失控，存在特殊原因C.规格不符合要求D.需要重新计算规格限13.为了激励团队成员，项目经理决定给予表现最好的成员奖金。这种激励理论基于什么假设？A.期望理论B.赫茨伯格的双因素理论C.麦格雷戈的X理论D.成就动机理论14.在敏捷项目中，团队在每日站会上发现某项任务受阻。谁负责在站会后解决该障碍？A.产品负责人B.敏捷教练C.项目经理D.阻碍任务的团队成员或ScrumMaster协助15.项目管理办公室（PMO）向项目经理提供了模板和历史信息。这属于PMO的哪种职能类型？A.支持型B.控制型C.指令型D.战略型16.在估算活动持续时间时，一名资深工程师给出乐观估算3天，悲观估算9天，最可能估算5天。使用三点估算（PERT）技术，该活动的预期持续时间是多少？A.5.0天B.5.33天C.5.67天D.6.0天17.项目经理正在管理一个跨国虚拟团队。为了促进有效沟通，项目经理应特别注意什么？A.限制沟通仅使用电子邮件B.忽略文化差异，专注于工作C.理解文化背景并调整沟通风格D.要求所有成员学习项目经理的母语18.采购文件中通常包含“应答者须知”和“评价标准”。这属于哪种采购文件？A.建议书邀请书（RFP）B.投标邀请书（IFB）C.征求意见书（RFI）D.采购订单（PO）19.项目章程中不包括以下哪项内容？A.项目目的B.可测量的项目目标C.详细工作分解结构（WBS）D.高层级需求20.当项目进度严重落后时，项目经理决定进行“快速跟进”。这意味着什么？A.增加资源来赶工B.缩短质量标准C.并行执行原本按顺序进行的阶段或活动D.删除非关键路径上的活动21.在规划风险管理时，团队对风险发生的概率和影响定义了具体等级。这创建了什么？A.概率和影响矩阵B.风险登记册C.风险数据质量评估D.风险分类22.项目经理正在使用“名义小组技术”来收集需求。这种方法的主要特点是什么？A.允许大群体快速头脑风暴B.团队成员先匿名写下想法，然后讨论并排名C.通过问卷调查收集需求D.使用亲和图对想法分类23.以下哪项是“自下而上估算”的特征？A.准确性较低，估算速度快B.适用于项目初期信息不足时C.准确性较高，但耗时且成本高D.仅依赖专家判断24.相关方参与评估矩阵显示，某关键相关方的当前参与程度是“抵制”，而所需参与程度是“支持”。项目经理应采取什么策略？A.管理参与B.令其参与C.监督参与D.驱动参与25.在敏捷项目回顾会议上，团队决定在下个迭代中尝试一种新的编程工具。这体现了敏捷的什么原则？A.客户合作高于合同谈判B.响应变化高于遵循计划C.坚持不懈地追求技术卓越D.可以工作的软件高于详尽的文档26.项目经理识别出一个新风险，其发生概率很低，但影响后果是灾难性的。为了应对这种风险，最适合的策略是？A.规避B.转移（如购买保险）C.减轻D.主动接受（制定应急储备）27.项目配置管理系统的主要功能是？A.管理项目进度B.控制变更，记录版本状态C.管理财务数据D.分配人力资源28.以下哪种工具或技术通常用于“实施整体变更控制”过程？A.偏差分析B.专家判断C.备选方案分析D.根本原因分析29.项目A的净现值（NPV）为50,000美元，投资回收期为2年；项目B的NPV为60,000美元，投资回收期为3年。如果公司资金有限且关注长期价值，应选择哪个项目？A.项目AB.项目BC.两者都选D.需要更多信息计算内部收益率（IRR）30.团队成员抱怨工作负荷过重，压力过大。项目经理查看了资源直方图和资源平衡结果，发现某些时段资源需求超过了可用量。项目经理应首先考虑？A.增加资源B.关键路径法（CPM）C.资源平滑D.调整关键路径31.在制定项目章程时，若项目属于商业服务型，通常使用什么文件作为依据？A.合同B.工作说明书（SOW）C.商业论证D.项目管理计划32.有效的团队建设应经历塔克曼团队发展阶段。以下关于“规范阶段”的描述正确的是？A.团队成员相互独立，工作不协调B.团队开始协同工作，调整行为和工作习惯C.团队成员之间产生冲突和争执D.团队解散，完成工作33.项目经理正在使用“ForceFieldAnalysis”（力场分析）。这通常用于？A.质量控制B.识别和分析变更驱动力和阻力C.风险识别D.进度压缩34.在预测型生命周期中，什么标志着“规划过程组”的结束？A.批准项目章程B.批准项目管理计划C.完成第一个可交付成果D.完成所有子计划35.关于“完工估算”（EAC），如果项目当前的偏差被认为是典型的，即未来将按当前CPI继续发展，应使用哪个公式？A.EAC=AC+BAC-EVB.EAC=BAC/CPIC.EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)D.EAC=AC+Bottom-upETC36.下列哪项不属于“事业环境因素”（EEF）？A.公司文化B.项目管理信息系统（PMIS）C.政府行业标准D.经验教训知识库（注：这通常属于组织过程资产OPA）37.在管理项目质量时，项目经理决定使用“石川图”（鱼骨图）。其主要目的是？A.显示过程随时间的变化趋势B.识别导致特定问题的根本原因C.显示变量之间的相关性D.统计缺陷分布38.项目经理正在进行“相关方分析”。为了评估相关方对项目的利益和影响程度，可以使用什么模型？A.权力/利益方格B.沙漏模型C.RACI矩阵D.WBS词典39.在敏捷环境中，如果产品负责人在迭代中途想要插入一个高优先级的新功能，团队应该？A.立即停止当前工作，开发新功能B.拒绝接受，因为迭代已锁定C.在当前迭代完成后，将该功能加入待办列表并调整优先级D.请示项目经理批准40.项目收尾时，如果合同提前终止，项目经理必须？A.直接关闭项目并释放资源B.记录终止原因和完成程度C.继续完成所有剩余工作D.起诉客户二、多项选择题（共10题，每题2分。每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分）41.以下哪些属于“管理质量”过程的输出？A.质量报告B.核实的可交付成果C.测试与评估文件D.变更请求E.工作绩效数据42.在项目资源管理中，谈判是获取资源的重要手段。项目经理在与职能经理谈判时，应关注哪些方面？A.项目所需的特定技能B.人员的数量和可用时间C.职能经理的年度绩效目标D.人员的薪酬水平E.项目的预算限制43.有效的项目会议管理包括哪些关键要素？A.明确会议目的和议程B.邀请所有相关方参会C.准时开始和结束D.会后分发会议纪要E.讨论所有可能的细节问题44.以下哪些工具或技术可以用于“识别风险”过程？A.头脑风暴B.根本原因分析C.SWOT分析D.蒙特卡洛模拟E.压力测试45.关于“滚动式规划”的特点，以下描述正确的有？A.是一种渐进明细的方法B.近期工作详细规划，远期工作粗略规划C.适用于生命周期长或复杂的项目D.一旦制定，远期计划不可更改E.属于适应型生命周期的一种规划方式46.项目经理在管理相关方期望时，可以采取的行动包括？A.与相关方沟通以影响其期望B.解决相关方之间的分歧C.明确相关方的需求D.无条件满足所有相关方的要求E.隐瞒项目坏消息以维持相关方满意度47.以下哪些是“控制采购”过程的工具和技术？A.合同变更控制系统B.采购绩效审查C.检查与审计D.投标人会议E.自制或外购分析48.在敏捷方法论中，关于“迭代回顾会议”，以下说法正确的有？A.目的是检查产品和过程B.必须在每次迭代结束时举行C.仅产品负责人和ScrumMaster参加D.团队讨论如何改进工作流程E.产出可交付成果49.项目成本失控的可能原因包括？A.估算不准确B.范围蔓延C.资源单价上涨D.没有及时更新成本基准E.关键路径上的活动延期50.项目经理在进行“整合管理”时，需要具备哪些关键技能？A.冲突解决B.积极倾听C.团队建设D.政治意识E.编程能力三、填空题（共10题，每题1分。请将答案填写在横线上）51.在WBS中，工作包是__________________________层级的最小可交付成果。52.用于描述项目如何执行、监督、控制和收尾项目活动的文件是__________________________。53.当项目进度落后且预算紧张时，如果未来工作必须按期完成，计算完工估算（EAC）的公式通常涉及__________________________和SPI。54.质量管理中，导致结果不一致的随机差异被称为__________________________。55.在相关方管理中，用于记录相关方评估结果的文件是__________________________。56.敏捷项目中，团队在固定的时间盒内交付可用增量的周期被称为__________________________。57.风险管理中，用于比较风险相对优先级的工具是__________________________。58.合同类型中，买方承担最大成本风险的是__________________________。59.项目沟通模型中，信息发送者进行编码并传递信息，接收方进行解码并给予反馈，中间可能存在的障碍被称为__________________________。60.项目经理在资源平衡时，通常利用__________________________来查看资源随时间的分配情况。四、简答题（共5题，每题5分）61.简述项目章程和项目管理计划的主要区别。62.请列举五种常用的“质量规划”工具和技术，并简述其中一种的作用。63.在敏捷环境中，仆人式领导的主要职责是什么？64.简述“风险应对规划”中，“规避”和“减轻”策略的区别，并各举一例。65.什么是“关键路径”？在关键路径法（CPM）中，浮动时间为零意味着什么？五、应用分析题（共3题，每题10分）66.案例分析：某软件开发项目，预算（BAC）为100万美元。当前时间点，计划价值（PV）为40万美元，挣值（EV）为35万美元，实际成本（AC）为45万美元。(1)请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。（4分）(2)请分析项目的当前绩效状态。（2分）(3)假设项目将按当前的CPI趋势继续发展，请计算完工估算（EAC）。（2分）(4)基于上述数据，项目经理应采取哪些措施？（2分）67.案例分析：你正在负责一个跨部门的流程优化项目。团队成员来自市场部、运营部和IT部。项目启动初期，运营部经理认为这个项目会增加运营负担，拒绝支持团队成员参加项目会议，并在沟通中表现出敌对态度。而市场部经理非常支持，希望能尽快上线新功能。(1)运营部经理属于哪类相关方？项目经理应如何处理这种情况？（3分）(2)为了改善运营部经理的态度，项目经理可以使用哪些相关方管理策略？（3分）(3)项目经理应如何利用市场部经理的支持来推动项目？（2分）(4)请列出两种管理相关方参与的工具或技术。（2分）68.案例分析：一个建筑项目正在进行中，客户在项目中期提出希望增加一个额外的会议室，并升级会议室的视听设备。该变更将导致工期延长2周，成本增加5万美元。项目合同类型为固定总价合同（FFP）。(1)针对客户的口头变更请求，项目经理应首先做什么？（2分）(2)请描述处理该变更请求的标准流程。（4分）(3)在固定总价合同下，如果批准了该变更，对合同金额有何影响？（2分）(4)如果该变更涉及未定义的法律合规问题，项目经理还应考虑什么？（2分）参考答案及解析一、单项选择题1.**A**解析：在敏捷中，产品负责人（PO）负责最大化产品价值并管理待办事项列表。如果功能不再有价值，PO应将其移除或降低优先级，并引导团队关注高价值工作。B关注沉没成本是错误的思维；C违反了敏捷拥抱变化的原则；D是传统瀑布式的做法，敏捷通常不需要CCB。2.**C**解析：制定备用发电机和应急物资是为了降低风险发生后对项目的影响，属于风险减轻策略。规避是消除风险来源；转移是将影响转嫁给第三方（如保险）；接受是不采取主动措施。3.**C**解析：合作/解决问题是一种综合和共赢的态度，综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成共识，是解决冲突最理想的方法。A是撤退；B是包容/妥协；D是强制。4.**A**解析：团队突然离职是已知的未知风险发生，且产生了具体影响。项目经理首先应更新风险登记册，记录该风险已发生，并评估对项目的后续影响。B、C、D是后续采取的具体措施，不是第一步。5.**C**解析：职业道德要求诚实和责任。发现数据造假必须采取行动，向适当的机构披露，不能为了项目利益或上下级关系而隐瞒。A、B、D均违反了职业道德。6.**B**解析：SPI=EV/PV=0.8<1，表示进度落后（效率低，实际完成少于计划）；CPI=EV/AC=1.2>1，表示成本节约（实际花费少于预算）。7.**C**解析：沟通管理要求针对不同相关方的信息需求进行定制。技术专家需要细节，高管需要摘要。A、B、D均会导致沟通效率低下或相关方不满。8.**B**解析：可交付成果符合技术规格但客户不满意，说明客户需求未在范围说明书中完全捕捉或客户有了新想法。项目经理不能擅自修改或强行验收，应记录问题，并指导客户通过正式的变更控制流程提出变更请求，以修改范围或规格。9.**B**解析：收尾阶段，更新组织过程资产（如历史信息、经验教训、问题日志等）是确保知识资产沉淀的关键。A、C、D也是收尾活动，但B直接对应“知识不流失”。10.**C**解析：职能经理有权拒绝分配人员，且项目经理缺乏权力解决，说明项目经理的权力弱于职能经理，这是弱矩阵组织的特征。平衡矩阵中权力相当；强矩阵和项目型中项目经理权力较大。11.**B**解析：质量审计是一种独立的审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序，目的是识别过程低效和违规，从而改进。A是控制质量；C是检查；D是采购审计。12.**B**解析：在控制图中，数据点落在控制限之外（UCL/LCL），表示过程不稳定，存在特殊原因（非随机原因），需要调查纠正。A是受控；C是规格限问题；D是错误操作。13.**C**解析：给予奖金属于外部激励因素（如金钱、奖励），这与X理论（人性本恶，需要外部激励）的假设较为一致，或者说是传统的胡萝卜加大棒政策。期望理论关注结果-期望关系；双因素理论区分保健因素和激励因素；成就理论关注内在需求。14.**D**解析：在敏捷中，解决障碍是ScrumMaster（或敏捷教练/服务型领导）的核心职责，但团队成员也有责任解决自己的问题。如果是站会发现的障碍，通常由ScrumMaster在会后协助移除。A负责价值；B即ScrumMaster；C在敏捷中角色弱化。15.**A**解析：提供模板、历史信息、最佳实践支持，属于支持型PMO。控制型会要求符合规范；指令型会直接控制项目；战略型负责整体战略对齐。16.**B**解析：PERT公式：(乐观+4*最可能+悲观)/6=(3+4*5+9)/6=(3+20+9)/6=32/6≈5.33天。17.**C**解析：跨国虚拟团队面临文化差异、时区、语言障碍。项目经理必须具备文化意识，理解背景并调整沟通方式。A限制了协作；B不可行；D不现实。18.**A**解析：RFP（建议书邀请书）通常用于需要提供详细解决方案的情况，包含评价标准。IFB通常用于物资采购，侧重价格；RFI是征求意见；PO是下单。19.**C**解析：项目章程是高层级文件，不包含详细的WBS。WBS是创建工作分解结构过程的输出，属于后续规划阶段的详细文件。20.**C**解析：快速跟进是通过并行执行本来按顺序进行的活动（如在设计完成前开始施工）来压缩进度，通常会增加风险。A是赶工；B是错误做法；D是缩减范围。21.**A**解析：定义概率和影响层级是为了构建概率和影响矩阵，用于后续风险优先级排序。B是记录风险的列表；C是评估数据质量；D是对风险分类。22.**B**解析：名义小组技术：成员匿名写下想法->轮流记录->讨论->排名投票。结合了头脑风暴和投票。A是头脑风暴；C是问卷；D是亲和图。23.**C**解析：自下而上估算是估算最底层工作包，然后汇总。其特点是准确性最高，但非常耗时且成本高。A、B是自上估算的特征；D是专家判断，可结合多种方法。24.**B**解析：当前“抵制”，需要“支持”。根据相关方参与评估矩阵，从抵制到支持，需要“管理”或“令其参与”。如果差距很大，通常需要“令其参与”（即让其直接参与项目活动，建立信任感）来改变态度。管理是保持参与；监督是当前符合；驱动是缺乏参与时使用。25.**C**解析：尝试新工具以提高效率和质量，体现了“坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强”这一原则。A是客户合作；B是响应变化；D是可工作软件。26.**B**解析：低概率、高影响（灾难性）风险。减轻可能效果不足；规避可能代价过高；接受（即使是主动接受）风险过大。转移（如购买保险）是将财务影响转嫁，最适合灾难性后果。27.**B**解析：配置管理系统是整个项目管理系统的一个子系统，用于控制变更，记录版本状态，确保完整性。A是进度系统；C是财务；D是HR。28.**B**解析：实施整体变更控制使用的工具包括：变更控制工具（CCB会议）、专家判断、数据分析（如偏差分析、备选方案分析）。A、C、D是具体的分析技术，但B是贯穿始终的工具。*注：此处题目问工具，专家判断是通用工具，偏差分析也常用。但在PMBOK中，变更控制会议和专家判断是核心。若选A偏差分析也是合理的，但B更广。*修正：根据PMBOK，专家判断是通用工具。此处选B最稳妥，或者A。在PMP考试中，CCB和专家判断是主要机制。29.**B**解析：关注长期价值应选择NPV（净现值）最大的项目。项目BNPV（60k）>项目ANPV（50k）。回收期是回收投资的速度，B回收期长但总收益高。30.**C**解析：资源平衡用于解决资源过载问题，通过调整活动时间（通常利用浮动时间）来使资源需求不超过供给。A是赶工；B是计算方法；D是针对关键路径。31.**A**解析：如果是外部项目，合同是依据；如果是内部项目，SOW、商业论证等是依据。题目特指“商业服务型”，通常意味着有客户，因此合同是主要依据。B是内部；C是内部战略依据。32.**B**解析：规范阶段：团队开始协同工作，调整行为习惯，建立信任。A是形成阶段；C是震荡阶段；D是解散阶段。33.**B**解析：力场分析用于分析变革的动力和阻力，帮助制定变革策略。A是质量控制；C是风险识别（SWOT）；D是进度。34.**B**解析：批准项目管理计划标志着规划过程组的结束，项目进入执行阶段。A是启动；C是执行；D是规划过程。35.**B**解析：典型偏差（未来按当前CPI发展），公式为EAC=BAC/CPI。A是非典型偏差（一次性）；C是考虑进度和成本；D是自下而上。36.**D**解析：经验教训知识库属于组织过程资产（OPA），不是事业环境因素（EEF）。EEF是企业内部外环境，如文化、结构、基础设施、市场条件等。37.**B**解析：鱼骨图/石川图用于因果分析，识别根本原因。A是趋势图；C是散点图；D是帕累托图。38.**A**解析：权力/利益方格是相关方分析的经典模型，用于根据权力和利益进行分类管理。B是沙漏（不是标准模型）；C是责任分配；D是范围基准。39.**C**解析：敏捷迭代中，范围是锁定的，不允许中途插入，除非是极高风险问题。新功能应放入ProductBacklog，待本次迭代结束后，在下一次规划会议中优先考虑。A、B、D均不符合敏捷原则。40.**B**解析：合同提前终止属于特殊情况，必须记录终止原因和完成程度，并正式走流程。A、C不正确；D太激进。二、多项选择题41.**ACD**解析：管理质量输出包括：质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新。B是控制质量输出；E是输入。42.**ABE**解析：谈判关注技能、数量、时间、预算。C职能经理绩效不是项目经理直接谈判筹码（除非关联）；D薪酬通常由HR规定，不在项目谈判范围内。43.**ACD**解析：有效会议：明确目的议程、准时开始结束、分发纪要。B不是所有人都必须参加（谁需要谁参加）；E讨论所有细节会导致会议冗长。44.**ABC**解析：识别风险工具：文档审查、头脑风暴、核对单、访谈、根本原因分析、SWOT分析、假设分析。D蒙特卡洛是定量风险分析；E压力测试是模拟。45.**ABCE**解析：滚动式规划是渐进明细，近期详远期略，适用于长周期或复杂项目，是适应型/敏捷常用的方式。D错误，远期计划是可变的。46.**ABC**解析：管理期望：沟通影响、解决分歧、明确需求。D无条件满足是不可能的；E隐瞒坏消息违反职业道德。47.**ABC**解析：控制采购工具：合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、索赔管理。D投标人会议是实施采购；E自制或外购是规划采购。48.**BD**解析：回顾会议检查过程，必须每次迭代举行，团队讨论改进。A是评审会议检查产品；C全团队参加；E不产出可交付成果（产出改进计划）。49.**ABCE**解析：成本失控原因：估算不准、范围蔓延、资源涨价、进度落后（通常导致成本增加）。D基准未更新是记录问题，不是导致失控的直接原因（虽然可能导致判断失误）。50.**ABCD**解析：整合管理需要软技能：冲突解决、积极倾听、团队建设、政治意识、影响力等。编程是技术技能，不是整合管理必须的关键技能（除非是极小型技术项目）。三、填空题51.**工作分解结构（WBS）**52.**项目管理计划**53.**成本绩效指数（CPI）**54.**普通原因/随机原因**55.**相关方参与评估矩阵**56.**迭代/Sprint**57.**概率影响矩阵**58.**成本加固定费用合同（CPFF）**（注：CPFF是卖方风险最低，买方风险最高。FPIF是共担。FFP是买方风险最低。题目问买方承担最大风险，即CPFF。）59.**噪音**60.**资源直方图**四、简答题61.**答：**项目章程是正式批准项目成立的文件，它确立项目的地位，授权项目经理动用组织资源，内容相对高层级（如目的、高层需求、总体里程碑、总体预算）。项目管理计划是综合性的文件，用来指导项目执行、监控和收尾，它整合并界定了所有子管理计划（如范围、进度、成本计划）和基准，内容非常详细。主要区别：章程是启动文件，用于授权；计划是规划文件，用于执行控制。章程粗略，计划详细。62.**答：**常用工具：成本效益分析、质量成本、标杆对照、实验设计、统计抽样、流程图等。作用举例（成本效益分析）：通过分析达到质量要求的收益与成本，确定最佳的质量水平，帮助决策。63.**答：**仆人式领导的主要职责包括：消除障碍（阻碍团队进展的因素）、促进协作、管理流程（而非管理团队内容）、保护团队免受外部干扰、指导团队遵循敏捷原则、促进组织变革等。64.**答：**规避：消除风险威胁的根源，使项目不再受该风险影响。例：为了消除技术不确定性，决定采用成熟技术替代新技术。减轻：降低风险发生的概率或/和影响。例：为了减少人员离