全员质量意识培训

1树立正确的质量管理理念理解质量零缺陷管理的核心与原则掌握质量内部改善的十大方法学会零缺陷改善的实施与持续推进方法23第一章走向全球化的质量基础树立正确的品质理念理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，“态度决定一切，思想决定行动”4质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量——符合技术指标、规格外部质量——顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客56任务:

数一数字母表中第6个字母在下面这段文字中出现的次数。The

necessity

of

Training

Farm

Hands

for

First

Class

Farms

in

theFatherly

Handling

of

Farm

Live

Stock

is

Foremost

in

the

Eyes

ofFarm

Owners. Since

the

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Farm

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Farm

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they

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Family

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First

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Believe

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the

Basis

of

Good

Fundamental

Farm

Management.7“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括 了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务 质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直 至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是

、

出来的，而 不是

出来的”。89质量管理发展的三个阶段质量检验阶段(Quality

Inspect)F.W.Taylor

泰勒制度统计质量控制(SQC-Statistical

QualityControl)阶段W.A.Shewhart

加强产品质量的经济控制H.F.Dodge和H.G.Romig

统计抽样原理全面质量管理(TQM-Total

Quality

Control)阶段A.V.Feigenbaum

全面质量管理J.M.JuranPhilip.B.Crosby质量控制

质量零缺陷质量管理发展10质量管理克劳士比的三要素——“开车理论”质量控制（Quality

Control）：检验与控制QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；质量保证（Quality

Assurance）：程序与系统QA则是过程、程序、参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你车中的用戶手冊；质量管理（Quality

Management）：业务与关系QM才是操作的哲学；你如何驾车与程序或测量的关系并不大。质量管理零缺陷管理思想–

Crosbyism

克劳士比管理哲学一个核心二个基本点三个代表四项基本原则五个解决问题的步骤六个变革管理的阶段七个过程管理模块十四个质量过程改进步骤1112第二章零缺陷管理核心/原则13零缺陷管理一个核心：第一次就把事情做对零缺陷管理的核心思想，包含三个层次的内容：战略与政策（正确的事）运营与控制（正确做事）效率与能力（第一次）。质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。-----------菲利普•克劳士比14零缺陷管理二个基本点：有用的和可信赖的“有用的”意味着输出必须是顾客愿意为之付钱的；“可信赖的”意味着所有的工作和交易都一次做对，与员工、供应商和顾客的关系都是成功的。管理的基本工作就是创建可信赖的和有用的组织“管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿…组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。”-------菲利普•克劳士比15零缺陷管理三个代表：客户、供应商和员工完整性原则帮助员工成功帮助供应商成功帮助客户成功组织存在的目的就是提供客户、供应商和员 工的需要的解决方案。管理者必须清楚地描 述和满足这三个需要的要求，然后不折不扣 地执行，已获得成功的业务和成功的关系。零缺陷管理企业现状好、更好身份象征卓越、一流上帝解决方案关注客户符合要求一次做对四项基本原则：–

原则一：什么是质量

（质量定义）质量

=

符合要求(POC，

Price

of

Conformance

)而不是“好”完全了解你的任务的全部要求16工作的前提是确定要求17质量是符合与客户已确定之要求要明确在过程开始之前进行确定在要求确定之前进行商讨确保相互理解监督其变化听图纸的准时交付图纸的交付周期CustomerNeed客户需求CTQCTQProduct/ProcessCharacteristic产品/过程特征Measure测量Specification/ToleranceLimit(s)规范/公差限制Target目标13周15周从接到通知到

图纸交付（星期）就是将客户的要求转化成对产品或过程的量化要求。18记住：避免含糊不清，以便大家能对词语和说明有一致的理解；不管谁进行测量，要确保结果一致。检查你的定义是否已经:有确切和具体的标准（什么）有测量的方法（如何）对你和客户都通用19四项基本原则：–

原则二：质量是怎么产生的

（质量系统）系统

=

预防在你的全部工作场所采取预防活动企业现状检验评估认证解决方案预防系统源头控制消除根源零缺陷管理2021四项基本原则：–

原则二：预防产生质量，检验不能产生质量检验：太迟缺陷已产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项预防：使某些事不发生，较便宜的经营之道预防不符合项：工作开始之前，确定输出要求，确定过程要求，证实过程的能力（测试/试验，误差校正）在工作时，衡量实际的工作，比较已同意的要求，必要时调整工作零缺陷管理22四项基本原则：–

原则三：什么是工作标准

（工作标准）工作准则

=

零缺陷(ZD，Zero

Defect)而不是“差不多就好”从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误个人决心：了解要求、同心协力达成要求、找出不符合要求之处、预防问题一种心态：不害怕错误、不接受错误、不放过错误避免双重标准零缺陷管理零缺陷——零浪费的思想一切不增值的活动就是浪费!(顾客角度)90%以上的工艺流程都存在浪费时间或活动的现象过量库存过多动作(走动等)缺陷品(Identifying,

Handling,

Fixing)过度加工等待(通常是由生产不平衡导致)过量生产运输Wasted

Time

and

Activity浪费的时间和活动

Core

Process

Value核心流程价值制造周期时间23四项基本原则：–

原则四：怎样衡量质量

（质量衡量）衡量

=

不符合要求的代价(PONC，PriceofNonconformance

)金钱，而不是指数知道这是做错事时支付的费用企业现状指数图表说明解决方案PONC金钱消除浪费零缺陷管理24四项基本原则：–

原则四：怎样衡量质量（质量衡量）成本与代价PONC/

POC不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用零缺陷管理2526四项基本原则：原则四：怎样衡量质量 （质量衡量）PONC：是指由于缺乏质量

而造成人财物的浪费的金钱价值PONC要素：重新加工、赶工、临时服务、电脑重复运行、存货过多、处理顾客投诉、停机时间、返工、退货、担保费用零缺陷管理27四项基本原则：原则四：怎样衡量质量 （质量衡量）POC：符合要求的代价(Price

of

Conformance,POC)是第一次就把事情做对所必须支付的成本

POC要素：核对订单内容测试软件预防性的维修保养验证产品测试程序校准审核帐目零缺陷管理四项基本原则：–

原则四：怎样衡量质量（质量衡量）+

无失误运作成本总营业成本

=

(质量成本)=

(PONC

+

POC)

+

EFCEFC：Error-Free

Costs零缺陷管理28引起管理阶层的注意列出问题的优先顺序展示改进的成果退货/担保处理投诉退款处罚29莎娜在一家生产男女鞋的胶鞋垫公司工作，鞋垫的零售价是9元/双。莎娜的这份工作起源于生产上老出问题：她经常收到顾客退回的产品，要么鞋垫有破洞，要么干脆爆裂开來。有的时候，莎娜会寄一双价值3元的鞋垫給一位顾客。另付2元的邮资。而有的時候，顾客会寄回一双被胶鞋垫磨坏的鞋子，要求赔偿一双新鞋并且同时退还购买鞋垫的钱；莎娜一周处理了82双鞋的赔款（100元/双），退还损坏的鞋垫3115双。鞋垫库存成本0.5元/双.周。所有这些均花费了公司的钱。另外，莎娜每周的工资是550元。3031讨论：指出因缺陷而造成的主要結果：1、退换鞋垫，外加邮费2、鞋垫存货过多3、赔偿顾客的成本及退还购买鞋垫的钱4、库房员工超时作业5、雇一名员工负责处理退货计算：1、每周的总成本：

2、以此类推每年的PONC总值：

课堂练习:32王芳的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当王芳完成文书工作之后，把它转交给主管刘华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。王芳想：我们每年大约有

30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。1.计算:.每次出错的PONC值.该公司每年因重发货物而导致的PONC总值

2.请详细列出您工作中的三个PONC实例3.人们为什么往往对PONC视而不见？33五个解决问题的步骤持续改进工作过程，消除不符合“代价”5步法确定状况重数据而非原因；说明为何不符而非指责；使用PONC说明问题的大小；不符合项的补救确认根本原因重审工作要求、易出错的时机、因果分析图、pareto分析法（80/20法则）采取更正行动识别、排序和选择要消除的问题；指定适当的人员（改正

行动团队）；监督直到问题消除；奖赏并解散指定的团队；评估与跟踪检查零缺陷管理六个变革管理的阶段零缺陷管理3435七个过程管理模块零缺陷运营系统的7

个模块：战略目标输出/使用者输入/供应者工作标准程序设施与装备知识与培训零缺陷管理36十四个质量过程改进的步骤制度3-质量衡量4-质量成本评估6-改正行动11-消除错误成因12-赞赏团隊2-质量改进小組

(QIT)5-质量意识8-员工教育10-目标设定13-质量委员会决心1-管理阶层的決心7-零缺陷计划9-零缺陷日14-重头再來零缺陷管理

副標題行–

內容#1品质管理成熟度3738第三章现场零缺陷管理活动1/6是方向；2是关键；3是基础；4/5/7/8是手段和方法ISO八项质量管理原则39全面质量管理的思想基础和方法依据是PDCA循环。全面质量管理在PDCA循环的规范下，形成了四个阶段和八个步骤，如图所示。PDCA循环的四个阶段PDCA的八大步骤40GAPAnalysis(-)列出問題點(+)41改善活动的三个阶段提案件数抗拒期降服期主动期改善活动阶段创造一个不得不做的局面！>>>习惯42“提案改善”活动构筑想法对社会的贡献

公司经营政策

业绩的确保向下递减成本营业额成长延伸强化公司经营体质创造企业永续发展竞争

改善

创新提案改善活动的目的①创造效益——

运用改善的直接效果创造出利益运用提案活动提升品质、降低成本节省能源、人力优化、工程改善创造出高附加值的利益②能力开发——利用时常保有问题意识，促进“提案改善”活动的实施，提升员工（改善者）能力③构筑环境——透过提案活动的实施创造出安全/安稳的工作环境4344用5S的检核表找出问题4546目的–清楚地确定问题并进行量化–识别潜在的衡量标尺和衡量资源–识别负面影响、当前表现及其与顾客的关系要素–对正在处理的问题进行专门陈述–描述性陈述概括问题的地点和发生的方式–最初的“问题范围”陈述问题陈述47进行完整的问题陈述四大原则:问题的宏观阐述:言简意赅定义问题并使之量化输出变量及单位:输出(或CTQ)和测量单位数据来源:从哪里获得数据或信息具体描述和问题的量化:-情况:-程度:-现状:-时间:-规范:影响输出变量的不利因素效果的定量测量与CTQ有关的实施行动数据收集的时间段客户CTQ或期望用现场的5大任务检核表找出问题48why真因真因真因真因why真因whywhywhy看得见的，可感觉，可测量问题

紧急处理现象现在过去一次性（近因）治标对策（暂时）n次性（远因）治标对策（永久）为什么机器停了？为什么保险丝会断？为什么润滑油不够？为什么机油泵抽油不够？为什么泵体轴磨损？为什么金属屑被吸入泵中？改善行动防呆设计49结果目的---提供可能导致差错的原因的直观图示何时运用–开拓思路，考虑更多的原因–听取团队的意见–判断是否已经发现真实的问题原因分类原因问题描述50遵循T型思维寻找问题、追根溯源思维深度（515W2H）什么地方执行什么时间执行谁执行、操作做什么如何做花费多少钱人员

设备

物料

方法

环境思维广度（4M1E）ManMethod

Environment为什么这么做MaterialWhyWhereWhenWhoWhatHowHow

muchMachine52第四章开展零缺陷内部改善的十大工具一.量产性评价二.作业指导书三.过程控制

四.检查管理五.再生材料管理53六.长期在库品管理七.4M变更八.异常管理

九.品质月报十.纠正与预防54一.量产性评价和作业指导书量产性评价的内容样件发现是否得到有效解决?目标是否清楚?关键特性是否清楚?模具\夹具\设备\物料是否到位和正常?容易出现的问题是否得预防控制?生产/检验作业指书是否有效?生产和检验的员工是否清楚如何操作和控制?55作业指导书的有效性评价：是否界定了产品的主要特性和接收要求?是否界定了工艺流程和工艺参数和要求?是否明确操作的具体方法和步骤和要求?是否明确告知使用哪些工具和方法?是否规定了监控的方法及频次和数量?是否规定了人员资格和记录的要求?规格工具

重点管理仪器

项

目措施方法No

工程名称

工程图

所需部品1

投入2Cabinet准备作业3Drum加工11性能检查1124(524-704B)Screw

4Cabinet

1•电动Door

1

DriverSpeaker2确认Ca- binet 外观确认Spk 撕毁 与否1次/2hr“

报告组长

(出现3个以上时)报告班长性能检查工装<QC工程图制定例>制定作业指导书制定检查

指导书电动改锥周期管理

异常时方法2次/日1次/2hr

•X-R管理图C/List5±16±1AB56制定部门担当 审

核 审

议合

制

造

承议

认部

部门

门Q.C适用型号品名作业,安全注意事项作业指导书工程名 制定者顺序 作

业

内

容NoNo

日期内

容事

项生产部品使用材料适用型号

品

号

品

名品

号 数量设备/工具改正事项自主检查管理编号5758二、过程控制、检查管理

过程（工序）能力的控制:量化性的指标：cpk\ppk定性的指标：稳定性和一致性4M与过程审核（人员/方法/物料/设备）PFMEA的灵活使用59三、再生材料管理、长期在库品管理再生材料管理的要点:

再生材料的特性是否改变?（储存/生产工艺/质量）使用的范围和要求否界定和形成作业指引?使用前的可靠性测试做了吗?是否进行标识,能否追溯?废弃物进行分类和管理吗？60三、长期在库品管理储存环境控制库存品的先进先出储存的位置和高度库品的质量抽查合理的布局四、4M变更、异常管理变更前的确认和评审文件变更变更的标准化变更的实施变更前产品/物料的处置变更的重点见文件才能变更61四、4M变更、异常管理寻找问题的根源采取措施进行纠正和验证提案改善或分析财务的考虑防错作业指引6263五、质量月报、纠正与预防质量月报的内容:不同类别物料的质量状态不同外发工序的质量状态不同工序产品的直通率状态连续批产品的PPK状态最终客户产品的批次合格率状态不同产品因不同工序缺陷产生的不良率机因五、质量月报、纠正与预防质量月报的内容:质量成本的统计重大质量事故的案例分析质量奖惩通报6465五、质量纠正与预防责任部门的自我检讨质量会议的检讨责任部门措施的实施效果的跟踪和标准化提案改善66第五章生产过程零缺陷三个重要控制点一、生产线系统的管理4M的管理场地布置流水线的平衡可视化管理作业指导书的管理安全的管理在制品的管理6768二、检验检查点的合理有效布局PQCLQCQCFQCQA设置的原则:关键特性的控制防错的需要不一致的工序晚一道工序的发现就是损失退货和投诉的统计69三、目视与看板管理目视和看板管理:可视化管理可视化管理是指整理整顿清扫安全管理活动结束之后,通过人的五官,即(视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉)能够感知现场现物的正常与异常状态的方法,是用眼晴去观察的管理,也称之为一看即知的管理。70第六章零缺陷的实施和推动手段一、以PDCA为基础制订零缺陷计划和组织零缺团队或质量委员会培训和宣导方法和工具以区域或部门为单位开展零缺陷日设定目标可视化管理提案改善和经验交流定期检讨持续改善71二、起始于发现问题目标和工作标准或标准方法零缺陷工作态度和决心知识和专注凡事预则立,不预则废心智和行为性格和气度成本意识72三、查找原因及其诸多的质量工具

QFDFMEADOESPC/CPK/PPM/PPKQC七工具多方论证防错/防呆作业提案改善73四、提出提案及试验高层支持和重视从头再来从没有成本的开始

多人现场试验和验证结果文件化设定改善奖经验推广和交流7475五、执行的阻力及克服意识/行为/动力/系统错识的认知:零缺陷有没有缺陷？零缺陷只是一种质量管理的方法?人们基础差，做起来太难，实施代价太大!零缺陷是目标还是结果!76六、流程化的改善以顾客为中心,以结果为导向.简单有效的流程!流程与系统的结合!多余的流程就是多余的运动!物流/制度流/生产流的结合!77七、解决问题的思考方法流程是否有问题?人员是否清楚/责任心/意识/心情方法和技术是否有问题?设备和物料是否正常?召开专题会议,专门解决.公布处理方法和培训.78八、标准化的概念标准化就是将最好的方法/技术/操作要领及流程通过图片,符号或文字写成符合规定要求文件,每个人见到文件就知的管理,起到规范和培训的作用.文件标准化检验方法的标准化操作方法的标准化颜色的标准化流程的标准化产品标准化79第七章零缺陷质量的持续改