第五章-工作动机与员工激励

第五章工作动机与员工激励需要、动机与激励激励理论概述激励的方法

第一节需要、动机与激励一、需要的概念与分类所谓需要，是对有机体内部不平衡状态的反映，表现为有机体对内外环境条件的欲求。需要的产生是由于个体内部生理或心理上存在着某种缺乏或不平衡状态。

第一节需要、动机与激励需要的分类：

1.从发展过程——自然性需要和社会性需要

自然性需要即对衣、食；住、行和安全等方面的需要。社会性需要是随着社会的发展而出现的，如从事政治、科学、艺术、宗教等的需要。

2.从需要的对象——物质性需要和精神性需要物质需要是对社会物质产品的需要。精神需要是对各种精神产品的需要，如对文化科学知识的需要，对理想追求的需要，对美的欣赏的需要，对社交的需要等等。第一节需要、动机与激励二、动机的概念与分类动机是推动个体从事某种活动的内在原因和力量，是引起和维持个体行为，并使行为导向某一目标的心理过程。动机是在需要的基础上产生的。动机形成的过程模式可表达为：

需要→心理紧张→动机→行为→目标→需要满足，紧张消除→新的需要动机的分类分类标准动机种类动机说明例证关系需要的性质生理动机是由个体的生理需要所驱动而产生的动机对水、空气、食物的需要等生理动机早于和优先于社会动机出现社会动机是人类特有的一种社会文化的需要交往、工作、成就、权力动机等产生的根源外在动机是在受到外部刺激，为了获得某种满足而产生的动机受表扬、奖励、诱惑等外在和内在动机可以相互转化内在动机是由个体的内部需要所引起的动机希望成功、奖励、赞扬；由好奇、好胜心、兴趣引发的动机

所起的作用主导动机作用最大，支配着活动发生的方向和强度比如有人主导动机是加薪，从属动机是升职等。主导和从属动机能相互转化从属动机处于辅助从属地位，所起的作用较小工作动机与活动效率动机和活动效率的关系有两种：一是内驱力理论，认为两者呈线性关系，即动机、驱力、唤醒水平提高，活动效率也相应提高；另一种是倒U型理论，即两者呈曲线性相关，即高动机或低动机与低水平活动联系，而中等动机水平与高活动效率相关。工作动机与活动效率在简单的工作中，工作效率随动机的提高而上升，内驱力理论是正确的；当活动难度加大时，如需要复杂的、控制的、协调的智力活动中，动机强度随之降低，则倒U型理论适用。中等强度的动机最有利于发挥最佳工作效率。

第一节需要、动机与激励三、激励的概念

激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思；作为心理学术语，指的是激发人的动机的过程；从管理学的角度讲，激励就是指创造条件满足员工的需要，激发员工的工作动机，使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励的关键在于解决制定什么样的规则使社会（或组织）中每个成员的自利行为的实际结果与给定的社会（集体）目标相一致。（汤敏，1989）激励与组织绩效的关系激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。

激励的作用对个体：激励可为人的行为提供动力。激励可调动人的积极性，包括工作的自觉性、主动性和创造性等。激励可开发人的潜能。美国心理学家威廉·詹姆斯经研究发现，在一般情况下，人们只需发挥20-30%的能力，就可应付自己的工作。但当其受到激励的情况下，其能力可以发挥到80-90%。激励可激发人的工作热情和工作兴趣。激励可提高工作绩效。研究表明：工作绩效的高低，取决于能力和激励水平两个因素：工作绩效=F（能力*激励水平）

能力强、激励到位，绩效肯定高；能力弱、激励到位，绩效可能高；能力强、激励不到位，绩效可能低；能力弱、激励不到位，绩效肯定低。激励的作用对组织来说：吸引人才、留住人才激发员工的创造力和革新精神创造良性竞争环境二、激励的过程模式激励过程，也叫激励模式。激励过程，实质上是通过外界刺激（外因）使人的内在动机（内因）发生强化作用，从而增强人的内驱力。在早期内驱力理论的基础上，现代心理学家提出了动机激发循环的概念，把需要、内驱力和目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成了动机激发的完整过程。

需要

内驱力

目标

反馈二、激励的过程模式第二节激励理论一、激励理论的分类

激励理论是专门研究激发员工积极性的理论。按激励的侧重点不同，可将其分成四类：内容型激励理论：着重研究激励的原因与起激励作用的因素的具体内容。过程型激励理论：着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程（从动机的产生到采取具体行动的心理过程）。行为改造型激励理论：着重研究激励目的的理论。综合激励理论：企图通过一个模式将上述几个方面的理论都包括进去的理论。二、有代表性的激励理论

1.马斯洛(Maslow)的需求层次理论1943年在《人的动机理论》中提出，1954年在《激励与个性》中又做了进一步的阐述。理论内容如下：

·马斯洛把人的需求划分为5个层次或7个层次；

·人的需要是逐级上升的；

·只有未满足的需求才会影响人的行为；

·人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起；

·人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的；

·人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。而且，两者可以互相转化，但不能替代。生理需求安全需求社会需求尊重需求求知需求求美需求自我实现需求物质精神

1.马斯洛(Maslow)的需求层次理论（续）对需求层次理论的评价：既有科学之处，又有局限之处。科学之处体现在：

.提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律；

.提出人的需求具有多层次性和主导性特征，这对管理有启发意义。局限之处体现在：

.理论基础的局限性；

.对需求层次的分析简单、机械。2.赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论该理论于1959年提出的。其理论内容如下：赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因素。前者多指与工作条件或工作环境有关的因素，如公司政策和管理、工资待遇等；激励因素多指和工作内容有关的因素，如工作本身挑战性、奖励、晋升等。保健因素的满足，只能消除员工的不满，不能使其满意，也调动不了员工的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性，是人们行为动力的真正来源。传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对立面应该是没有不满意。

传统的观点：满意不满意

赫兹伯格的观点：满意没有满意（没有不满意）不满意保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。

2.赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论（续）管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满，后者满足可以产生满意。管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量。管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设计，使工作丰富化和扩大化。注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。

3.ERG理论：一个整合后的模式该理论是由阿尔德弗于20世纪70年代提出。它系统阐述了需求类型的新模式，发展了马斯洛和赫兹伯格的理论。理论内容：·把人的需求分为生存需求、关系需求和成长需求。

·生存需求：对基本的物质条件的需求；

·关系需求：对人与人之间关系与联系的需求。

·成长需求：指要求得到提高与发展的内在欲望。理论特点：·三种需求间没有明显的界限，是个连续体。

·各层次需求得到满足越少，则对该需求就越渴望；

·低层次需求满足得越好，对高层次需求就越强烈；

·高层次需求满足得越少，对低层次需求渴望越多。

·该理论既提出了需求层次的“满足-上升”的趋势，也提出了“挫折-倒退”的趋势。几种需要理论的比较赫兹伯格的双因素论马斯洛的需要层次论奥德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要论激励因素自我实现成长发展成就尊重权力人们之间的关系友爱和归属友谊保健因素安全生存生理4.弗罗姆（Vroom）的期望理论1964年在《工作与激励》一书中提出来。这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖励目标的理论。该理论的主要内容如下：

·

当人们有需求，同时又有达到这个需求的可能时，其积极性就会高。这就是说，激励水平的高低取决于目标价值和期望概率的乘积。即：激发力量=目标价值*期望概率

M=V*E

·

这个公式表明：激发力量与目标价值和期望概率有着密切的关系

·

在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系以及激励与满足个人需求的关系（见下图）。

4.弗罗姆提出的期望模式（续）4.弗罗姆（Vroom）的期望理论（续）管理者不应泛泛地抓一般的激励措施，而应抓被组织多数成员认为目标价值最大的激励措施。①弄清员工的期望，树立适当目标，目标过高？过低？要适时、适当②把绩效与奖励挂钩建立明确的奖惩机制提高下级对“努力—绩效”的期望③考虑奖励的效价奖励对员工的意义需要不同，觉悟不同，要善于引导5.亚当斯（Adams）的公平理论亚当斯的公平理论也叫社会比较理论，于1956年提出，主要在社会比较中探讨个人所做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、合理性对员工积极性的影响。5.亚当斯（Adams）的公平理论（续）人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果将影响其积极性的高低。比较一般在两方面进行，即横向比较与纵向比较。横向比较：个人的（报酬/贡献）

他人的（报酬/贡献）纵向比较：个人现在（报酬/贡献）

个人过去（报酬/贡献）其中，报酬包括各种物质和精神奖励，如工资、名誉等；

贡献包括体力、脑力的消耗与时间的投入，如技术水平、智慧、经验、学历等。5.亚当斯（Adams）的公平理论（续）经过比较，如果发现，分子与分母相等，则认为公平，其积极性就会高；否则，则认为不公平。不管分子大于分母还是分子小于分母，均会如此。如果感到不公平，个体会有反应。当分子大于分母时，会觉得占了便宜，其工作的主动性会提高；当分子小于分母时，会觉得吃了亏，其反应可能是：自我安慰、改变比较对象、采取一定的行动或改变自己的贡献与报酬或改变他人的贡献与报酬、摆脱目前的分配关系，如另谋高就等。5.亚当斯（Adams）的公平理论（续）要求公平是任何社会的普遍现象，组织应公平奖励员工。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，也会受相对报酬的影响，应实行“按劳分配”原则，打破平均主义。教育员工选择恰当的比较对象和正确理解公平意义。6.斯金纳（Skinner）的强化理论该理论也叫“行为修正”理论。它着重研究人的行为的结果对行为的影响作用。（或“操作条件反射”理论）他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能反复出现，其出现的频率也会增加。这种状况在心理学上被称为“强化”。凡能影响行为的刺激物即为“强化物”。根据强化的性质，可以将其分成4种类型。

·正强化·负强化·惩罚·自然消退强化的时间安排分为两种，即连续强化和间断强化。固定间隔强化，如月度奖、年终奖等；其中：间断强化可变间隔强化，如临时表扬等；固定比例强化，如计件工资等；可变比例强化，如分等综合奖等。

6.斯金纳（Skinner）的强化理论（续）企业要想有效地激励员工，就应正确地选择强化方式、强化物、强化时间，同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的。

7.归因理论这是美国心理学家韦纳（Weiner）提出来的，侧重于研究个体用以解释其行为的认知过程。他认为，人们过去的成功或失败主要归结为四个因素，即努力、能力、任务难度和机遇。由此，韦纳提出了一种得失成败的归因模型。

内因外因

稳定因素

能力

任务难度

不稳定因素

努力

机遇

7.归因理论（续）韦纳认为，人们把成功或失败归因于何种因素，对其以后的工作积极性有很大的影响。主要体现在：①若把成功归于内因会使人感到满意和自豪，而若将其归于外因则会使人感到幸运与惊喜。②若把失败归于内因会使人产生内疚与无助感，在以后的工作中，他会加努力，直至成功；而若将其归于外因则会产生气愤与敌意，进而降低自己以后从事同样行为的动机，放弃努力。③若把成功归于稳定因素会提高其以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则以后的工作积极性能否提高很难确定。④若把失败归于稳定因素会降低以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则可能提高以后的积极性。管理者应对下属行为（或帮助下属）进行正确的归因，以激发其工作动机，调动其工作积极性。8.波特—劳勒的综合激励理论这是波特和劳勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理态度与成绩》中提出来的（见下图）。奖酬的能力和对奖酬的目标价值素质公平感

内酬

努力绩效满足感外酬

期望概率环境限制

波特-劳勒激励过程模式图第三节激励的原则与方法一、激励的原则

在人力资源管理中，激励的设计、实施应遵循以下原则：公平性原则经济性原则多样性原则灵活性原则案例：沃尔玛的激励制度

沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。萨姆．沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。

在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买股票。损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。沃尔玛公司把每周的业务会定在星期六早晨。星期六晨会是探讨和辩论经营思想和管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。其基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。案例：沃尔玛的激励制度星期六晨会后还会举行联谊活动，喊口号，鼓劲，联欢，减轻每一员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力，团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员十英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司发动了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。案例：沃尔玛的激励制度二、激励的方法员工的需要因人而异，即使同一个员工，在不同场合、不同阶段其需要也会发生变化。因此，对员工的激励方法应视具体情况而定：薪酬激励授权激励竞争激励士气激励文化激励自我激励第四节薪酬及其构成一、薪酬的定义薪酬就是劳动的报酬，是员工从组织中获得的一切物质或非物质的回报。从经济学的观点看，它既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。从心理学的角度看，薪酬是激励组织中个体行为的手段。薪酬可以激励多种员工行为，不同种类的薪酬所起的激励作用不大一样。除金钱以外的其他因素(如工作挑战性、工作安全感等)也被人看做是工作的回报在起着激励的作用。从社会学的角度来看，薪酬是人们在组织和社会中地位的象征。在现代社会中，员工之间的差异主要以薪酬高低来衡量。人们总是将人的社会地位和他所从事的工作、所获得的报酬联