【某医院医务人员绩效管理体系优化设计案例6000字】

目录某医院医务人员绩效管理体系优化设计案例 1 1 1 2 3 4 5 5 6 7 8从LZ医院现存问题出发，立足于解决当前问题、优化绩效管理体系，以目标管理为基础，结合KPI关键指标和平衡计分卡等工具，完善LZ医院的绩效管第一节夯实绩效计划基础通用的战略地图被形象地比喻为一座四层楼房，使命核心价值观愿景战略利益相关者层面实现路径层面保障措施层面方振邦在《医院绩效管理》中指出基于我国特殊的医院管理环境，在绘制符合我国医院实际的战略地图时，要对西方国家相关成果进行中国化转换，他在充分吸收国外研究成果基础上，结合我国实际提出了我国医院战略地图的基本模板，层次上由四层变为三层，分别是利益相关者层如图5-1。二、LZ医院战略分析医院战略是实现医院使命、价值观和愿景的具体方案。常用的分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利息相但主要以定性分析为主，难以转化为具体的定量的方案，而平衡计分卡作为战略转化工具弥补了这一不足。在方振邦提出的我国公立医院三层战略地图的基础上，改良SWOT分析，形成一个关于医院竞争和运营状况的整体框架。通过对LZ医院外部环境调研的基础上，可以借助平衡计分卡和SWOT进行战略分析，如表表5-1LZ医院平衡计分卡和SWOT矩阵分析层面优势(S)劣势(W)机会(O)威胁(T)1.城区人口结构的改变1.医疗需求的多元化实现路径保障措施的首选就诊机构2.高市场占有率3.较好的现金流5.坚持公益性本质具有较高公信力1.健全的电子病历系统2.医院设施、住院条3.医疗设备较新现代1.高质量的医疗专家2.低于行业水平的离职率2.服务内容不能满足多样3.患者服务不尽满意1.诊疗流程设计待优化2.学科优势不突出3.患者安全和服务质量有为中心1.缺乏有竞争力的薪酬和设待加强3.绩效管理弱够3.所在城区快速发展3.行业竞争逐渐加剧，4.居民保健意识的增强和附近将迁入新的强力医疗消费增长竞争者。5.政府医疗投入增长4.成本压力(劳动力和责任赔偿)6.医疗保险覆盖率上升5.大量资本需求6.公众维权意识增强1.区别竞争对手的诊疗服务1.客户驱动的健康计划2.提高服务质量2.医疗补偿机制的改革3.拓宽预约服务渠道(电3.政府价格主导话、预约等)4.技术障碍1.专家短缺2.高新技术引进少根据医院的使命“善待患者、提高技能，让百姓平安健康”、愿景“建设高水平三甲医院，打造鲜明特色品牌专科”、核心价值观“严谨、求实、团结、奉献”,具体战略选择如下：利益相关者层面：落实政府指令性任务、提升医院市场竞争力、提升患者就医体验、严格控制医疗费用降低患者负担、适应基本医保范围。实现路径层面：提升医疗质量降低事故率、优化服务流程、提供客户化医疗解决方案、建立战略合作伙伴关系、打造优势学科、引进和应用新技术、依法行医、支援基层医疗卫生机构。保障措施层面：提高医疗技术水平、提高科研能力、人才梯队建设、完善医院信息系统、提高医院的管理科学教育和文化教育。三、绘制LZ医院战略地图确立了LZ医院的使命、核心价值观、愿景和战略之后，将医院的近期工作重点按照不同层面、不同战略主题描绘出来，形成医院战略地图，如图5-2:化力四、基于平衡计分卡构建LZ医院绩效指标体系围绕各层次战略目标建立医院层次的指标库，指标的选择应遵照SMART原则，而且对于可能出现的指标重叠、指标相互包含等问题要多加注意，对起不到绩效评价关键作用的指标要删除，对共同反映绩效某一方面的指标要科学的合并。医院层次绩效指标库除了通过战略地图的分解获得之外，还应考虑以下内容：一是省卫生厅最新发布的三级公立医院绩效考核建议指标；二是医院之前的绩效管理方案中的指标；三是规模相似性质相同的公立医院的绩效指标。笔者制定绩效指标体系时按照医院平衡计分卡的利益相关者、实现路径、保障措施三个层面分别选择绩效指标，然后采用专家经验判定法，由政府主管部门、院中层以上领导干部及相关专家学者共同商定各项指标的具体评分规则，以及确认各项指标的权重。将战略地图的三个维度作为平衡计分卡的一级指标，结合KPI关键指标法将战略目标转化为平衡计分卡的二级指标和三级指标，最终确定了指标框架，如表表5-2LZ医院绩效评价指标体系客户维度(0.2)医疗质量及投诉(0.10)医德医风(0.04)服务质量(0.04)媒体表扬(0.02)医疗质量(0.07)确诊率(0.02)合理用药(0.06)院感(0.03)效率指标(0.06)内部流程维度(0.4)制度落实(0.06)医疗安全(0.06)教学工作(0.04)发表科技论文(0.06)承担科研项目(0.05)外出进修培训情况(0.05)学习及成长维度(0.25)新技术新项目开展情况(0.05)门诊药品定额(0.02)药品比例(0.03)每医生月均门诊人数(0.02)财务维度(0.15)每医生月均住院床日数(0.03)百元医疗收入的医疗支出(0.03)人均业务收支结余(0.02)医院绩效监控是指医院管理者通过持续的绩效沟通来预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，并通过有效监督提供必要的工作指导和支持的过程。医院管理者可以通过各种方式监控绩效，如工作日志、周报、月报、季报和年报，并可以定期检查各种严重影响绩效的特殊报告。定期组织绩效会议，定期检查绩效，分析暴露的问题和存在的障碍，并提供解决方案。通过非正式的现场观察，收集了相关信息，发现了问题和潜在的危机，分析了原因，并试图解决故障。在绩效监控过程中，医院管理者必须监控员工绩效计划的执行情况。如果发现问题，需要及时提供绩效咨询和帮助，帮助员工解决现有问题。如果没有直接的支持，需要为员工提供培训机会，以实现绩效目标，保障员工的工作不会偏离医院的战略目标。医院管理者必须鼓励员工实现并超越绩效目标，并积极地继续开发内部潜力。绩效辅导过程是收集绩效信息的过程。待绩效信息收集完成后，可以通过汇总获得完整的绩效信息。绩效辅导的具体步骤如图5-3所示。例如，在明确部门和部门的绩效目标和评估指标后，主管将准确指导下属，并理解和协助下属在绩效实施过程中及时解决问题。通过部门会议和其他形式收集意见，并为物质和精神方面提供必要的支持。计划执行发现问题辅导帮助问题解决信息汇总第三节引入患者作为绩效评价主体医院绩效评估有许多可能的主体。选择不同的代理人是绩效评估的要求，也是实现绩效管理目的的必要条件。绩效评估主体的选择不仅是为了更好地执行绩效评估任务，也是为了更好地管理医院员工的绩效。目前，医院的评价方法主要有高级评价、同行评价、自我评价和低等级评价等。患者被构建到一个评估系统中，以了解只能由某些外部成员感知的绩效。通过直接对患者的评估，可以更好地评估医院员工在实际工作中的表现。同时，患者的满意度是医院成功的关键，以此指标来引导员工行为，并帮助员工为患者提供更好的服务。医院每月对门诊患者和出院患者进行随机分组，并进行满意度电话随访调查，评估不同患者的满意度，并记录和总结患者的意见和建议。在此基础上，有针对性的改进所发现的问题。提高患满意度的同时，降低了潜在的医疗纠纷风险，保障医疗质量安全，促进医院高质量发展。第四节建立绩效反馈机制医院绩效反馈是医院绩效管理体系的重要组成部分。基于绩效评估，这是一个通过报告和访谈确认评估对象绩效优劣的过程，并进一步提高绩效。医院绩效反馈不仅仅是月度绩效工资，也是具体工作的反馈。医院员工无法真正理解他们的工作，也无法纠正他们的行为，因此他们无一旦绩效评估完成，必须构建绩效反馈机制，员工需要了解问题，并根据绩效评估结果所涵盖的具体问题调整下一周期绩效管理的方向。具体的反馈绩效反馈机制是：1.绩效评价结果反馈：将绩效评价详细结果反馈至员工手中，如果员工认同评价结果则签字确认，如果员工不认同可提起申诉。员工根据绩效评价结果认真分析并找出自身存在问题。2.召开绩效讨论会议：以科室为单位召开绩效评价结果讨论会议。以科室总体绩效结果为出发点，指出本科室人员达标率较好的指标和达标率较差的指标，分析存在原因，调整并确定下一周期的工作重点。3.构建申诉渠道：绩效指标的设计比较全面、科学，但是无法做到适应所有的员工，因此部分员工会对考核结果不满意，当员工有不满情绪，或者对考核结果有质疑时，就需要有申诉的渠道，满足员工的需求，因此在绩效管理过程中，应该健全完善绩效申诉渠道。医院可以将申诉管理工作安排人力资源或者行政部门来完成，员工可以向相关部门提出异议申请，然后由上级部门仲裁，及时给出回复。前人研究指出员工的工作态度会直接影响到工作效率与工作质量，而员工需求的满足度是影响其工作态度的关键因素，通过畅通的申诉渠道，员工不满意之处能够得到及时解决，促使员工的工作态度更加积极，从而使其工作的主观能动性也会得到提升。4.完善反馈机制。在进行绩效考核之后，医院应该将考核结果反馈给员工，保障绩效考核工作是透明、公开的，这样才能够使员工对绩效管理工作更加认可。比如LZ医院中某一工作人员一个月出现多次迟到现象，会影响其绩效考核的成绩，绩效管理部门工作人员发现这一问题后，应该及时与该员工进行沟通，了解员工迟到的具体原因，并且提醒员工，这样的情况会对绩效考核成绩产生影响，员工在收到反馈后，会根据情况的真实性做出相应的解释，并且在日后工作中加以注意。反馈机制能够提高领导与员工之间的沟通率，加深大家的了解程度，从而提高医院发展的凝聚力。作情况和下个阶段工作的重点，从而有助于对下一周期的绩效计划改进做准备。一是畅通信息反馈机制。绩效管理需要畅通的沟通反理让医院管理人员和普通医务人员都从中受益。LZ医院在绩效改革中落实循环三是完善基础配套工作。在绩效改革的过程中，LZ医院可以根据不同科室部门