GJB9001C公司人才战略规划

XXX有限公司

中长期人才队伍建设

战略规划

(2018-2022年)

人才战略规划

当前，XXX公司正处于跨越发展的关键时期，“竞争实力行业前列，发展

能力持续增强，客户体验美好独特，相关利益稳步提升”的战略愿景已成为企

业发展规划的指导思想。战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外，

对人力资源的需求显得更为迫切，人才资源匮乏的问题显得尤为突出，如何打

造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在公司面前

的重要战略任务。

为了打造一支能够引领和支撑企业转型、跨越发展的高素质人才队伍，大

力提高员工队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势，以人才队伍建设为

企业改革发展提供强力支撑，公司结合实际，编制了中长期人才队伍建设战略

规划，以指导企业的人才建设工作，实现人才强企°

一、人才强企战略规划指导思想

全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业

能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步

伐，缓解人才短缺的状况。同时以人力资源开发利用为主线，以人才队伍建

设为重点，以推动“操作、技术、管理”三大序列员工队伍建设为载体，树立

人人都能成才的工作理念，创新政策和制度体系，全面启动中长期人才发展规

划，统筹推进各类人才的引进、培养、使用、考评、激励等工作，带动人力资

源管理水平的整体提升，为实现战略愿景提供人才保障和智力支持。

二、人才战略规划的原则

1、全面发展。树立“德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才察业

道德建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能培养，关心

人才成长，促进人才全面发展。

2、人才优先。充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先

开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进企业

科技进步、员工素质提高、管理创新转变。

3、以用为本。充分发挥各类人才的作用，围绕用好用活人才来培养人才、

引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件。

4、实施终身教育和培训。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训，

不仅满足数量上的供需平衡，并在人才结构方面实现协调和优化。

5^创新机制。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，坚决破除束缚

人才发展的思想观念和制度障碍，最大限度地激发人才的创新活力、创造智慧

和创业激情。

6、高端引领。充分发挥高层次人才、高级人才、高技能人才在企业发展

和人才队伍建设中的引领作用，重点引进、培养一批技艺精湛的高技能人才，

一批技术水平高、创新能力强的专业技术带头人才，一批综合素养高、开拓能

力强的高级人才，统筹推进各类人才队伍建设。

7、服务发展。把服务企业发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，围绕

企业发展目标确定人才队伍建设任务，根据企业发展需要制定人才政策措施，

用企业发展成果检验人才工作成效。

三、现状与形势任务

（一）基本现状及分析

1、人才现状

多年来，公司高度更视人习工作，在生产建设和改革发展的各个阶段，制

定和实施了一系列重大方针政策，在人才培养、使用、管理、开发等方面提出

了一系列先进的理念、政策、措施，为企业培养造就了一大批各个领域的人才，

经过10多年的努力，已经从人才资源相对匮乏的企业发展成为人才资源具有

相对竞争优势的企业，各类人才在企业生产经营发展中大显身手。人才强企的

基础较为扎实，人才强企的作用不断显现，人才强企的格局初步形成，主要表

现为：人才总量显著增加，人才结构渐趋合理。截止2019年2月，XXX现员

工总量196人，各类专业技术人才55人（不含中层以上领导），其中：高级人

才1人、关键人才20人，占员工总量的10.2%;骨干人才26人，占员工总量

的13.2%;基础人才40人，占员工总量的20.4%。

2、存在问题

2018年在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩，但人才队伍

建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与企业发展的要求相比还

有许多不适应的地方。主要体现在：

一是人才立企、人才兴企、人才强企的理念还需要不断创新，2018年仍然

停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升现代化电

子产品行业发展需要的人力资源开发利用的高度；

二是用工渠道传统陈旧，招聘人员多数为新毕业学生，有工作经验的专业

技术人才，尤其是高级人才的市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引

进；

三是培养开发与绩效考核相分离，员工学知识、学文化、长才干的积极性

不高，制约了人才的培养和成长；

四是人才选拔使用机制僵化，选拔任用渠道单一，多年来一直沿用任命制，

缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；

五是吸引与激励政策缺失，各部门重点领域专门人才不足，创新型高层次、

高技能人才紧缺。

总的来看，人才涌出来的机制缺失，引进来的政策不活，留下来的空间不

大，用得上的人才不多，人才结构不尽合理，人才创新创业的能力不强，人才

成长与发展的体制机制障碍并未真正消除，等等。

为此，我们必须进一步增强使命感、责任感、紧迫感和危机感，积极应对

日趋激烈的人才竞争，主动适应转型跨越发展需要，坚定不移地加快实施人才

强企战略，突出人力资源开发利用和人才队伍建设的主体地位，创新理念，科

学规划，深化改革，重点突破，整体推进，努力开创人才工作发展的全新局面，

为公司又好又快发展提供坚强有力的人才支撑。

(二)战略规划(定量方面)：

1、到2022年，XXX人才规划的目标任务是：叁职职工总数控制在300人

左右，其中，各类专业技术人员80人左右，高技能人才20人左右。在各类专

业技术人员中，高级职称达到50人左右，中级职称达到60人左右，初级职称

达到1()()人左右，较大幅度地优化职工队伍提高职工队伍整体素质。

2、为增加人才队伍的高度与厚度，在现有的基础上，需引进各类领军人

才3人；高级人才3人左右；关键人才5人左右；骨干人才30人左右；基础人

才70人左右，5年年均引进率7%。

3、结构要求

2018年员工总数85人，技术人员30人，2020年员工总数达到300人，各

类专业技术人才80人，结构比例如下:

(1)专业结构：

2018年:

财务人专职

分类研发质量1T其他

事行政营销

人/p>

占技术人员比例50%26%56%60%50%43%

占员工总数比例17%9%20%21%5.2%14%

2022年:

财务人专职营

分类研发质量IT其他

事行政销

人数3525404359108

占技术人员比例43%31%50%53%48%58%

占员工总数比例15%11%18%19%15%36%

2)学历结构:

2018年:

分类研究生及以上本科大专中专及以下

人数5253520

占技术人员比例16%70%110%66%

占员工总数比例5%29%41%23%

2022年:

分类研究生及以上本科大专中专及以下

人数1012510362

占技术人员比例12.5%156%128%77.5%

占员工总数比例3.3%41.6"o34.3%20.6%

（三）战略规划（定性方面）：

1、推进人才规划工作，对企业持续发展所需的各类人才，特别是产品设

计和工艺人才要进行科学预测和规划，以满足企业战略发展的需要。

2、改革人才管理体制，积极推动员工三大序列管理体系建设，建立多元

化的员工职业发展通道，拓宽人才发展机会和空间，提高人才使用效率。

3、坚持自主培养开发与吸纳引进并举，加大对人才开发的投入力度，积

极利用内外部教育培训资源培养人才，统筹抓好三大序列人才队伍建设，大力

实施五大人才工程（领军人才、高级人才、关键人才、骨干人才和基础人才），

培养造就各类人才、专门人才和创新拔尖人才。

4、创新人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、激励保障机制，

营造一个能够吸纳人才、留住人才、用好人才，培养造就人才的充满活力、富

有效率的人才制度环境。

5、扩大人才社会化招聘规模，提高人才的市场化配置水平，促进人才结

构与企业发展相协调O

四、人才强企战略规划的策略

人才强企模型

（一）人才培养

根据各类人才的岗位职责、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才

采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、兼职锻炼、自主选学、网络

教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。

(1)岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结

合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术交流、师停带

徒弟等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操

作中解决问题的实践能力。通过加强技能等级培训，实施职业资格准入制度，

拓展职业技能鉴定工种范围，增强技能人才的职业成就感；通过建立“三星级”、

‘二星级”、“一星级”工人等职位体系，拓宽技能人才的成长途径。

(2)专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应

用研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，促进进入企业技

术项目研发团队或独立承担专项课题研究，推动广泛参与内外部重大项目联合

攻关、重大工程技术改造和国内各企业技术合作与交流等实践，以技术项目为

载体带动其技术创新能力和专业技术水平的提高；要鼓励创新，注重成果，宽

容失败，建立适应企业发展需要和人才工作需要的技术专家、资深工程师、主

任工程师、责任工程师等取位体系，赋予专业技术人员技术方面的决策权，扬

通专业技术人才的发展通道，增强专业技术人员的归属感。

特别注重领军人才、高级人才的自主培养，举办领军人才、高级人才培训

班。实施领军人才、高级人才专业领域决策培训计划，增强教育培训工作的针

对性和实效性，定期参加国有企业领导人员高级专题研修班，着力提高培养对

象的战略决策、经营管理市场运作、开拓创新和领导能力。

(3)经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修

三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，进一步加大法律、财

会、金融、工商、资本运营等知识的培训力度，适当时机可选送优秀经营管理

人才到国内外知名大学和著名企业进行培养和深造。继续鼓励经营管理人才攻

读工商管理硕士研究生，参加国际公认、知名度高的职业经理人执业资格认证。

要完善对高层、中层、基层管理人员的职位管理体系，加强职位交流，提高任

职水平；在日常管理实践中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉多门业务，

重要岗位的人员要突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织

协调、综合集聚和应对复杂局面的能力。

(二)人才考评

按照“管人与管事相结合、过程与结果相衔接”的管控要求，注重靠实践

和贡献评价各类人员，制定以能力、业绩为导向，以岗位绩效考核为基础，区

分人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定各类人才的薪酬、培训、

晋级等，发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标”的作用。

(1)针对不同序列人员，确定不同考核评价内容。对操作人员，主要评

价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。

对专业技术人员，在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上，主要评价其

科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对管理人员，围

绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，主要评价其综合素质和经营业绩，对销

售主要考核其市场开发情况和销售业绩。对于一般管理人员要结合现代企业管

理的要求，增加管理和服务两个方面的内容，管理、服务不到位都是失职。

(2)针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对高层、领军及高

级人才围绕关键业绩指标和岗位贡献，采取结构化述职的方式进行多维度评

价；对操作序列中、基层人员围绕当班工作任务完成的数量和质量，采取计件

或评分形式进行考核评价；对专业技术和管理基层人员围绕工作业绩、工作态

度和工作能力设置考核指标，采取多角度评分的形式进行考核评价。

(三)人才激励

坚持物质激励与精神激励相结合，健全完善人才的分配、激励、保障制度,

形成一整套支持人才成长、激发人才活力的激励保障机制。

1、物质激励。对不同的人才施以不同的物质激励制度，使各类人才在不

同的序列都可以得到相同贡献的待遇，激发各序列人员岗位成才，用制度留住

人才。

(1)建立以岗位绩效工资为主的基本工资制度，将员工工资收入与其岗

位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，打通各类人才的薪酬增长通道，突出建立

起各类人员工资同等递增体系，提高操作人员和专业技术人员的薪酬待遇。

(2)完善福利制度，为各类人才提供优厚的质量贡献奖、津贴、休假医

疗保险等多元化的福利待遇。

(3)设立人才开发专项奖励基金，对做出突出贡献、解决生产经营难题、

取得各类成果、获得各类荣誉表彰的优秀人才，给予一次性奖励和相应的荣誉

称号。

(4)对重大技术课题研究，实行明码标价招聘，解决了技术难题，给予

一次性重大奖励或一定阶段的高薪酬待遇。

2、事业激励。为各类人才设计职业生涯发展规划，以事业激励人才、留

住人才，促进员工与企业共同发展。

3、情感激励。树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念，通过领

导亲自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各类渠道和方式，传递企业对员

工的感激与关怀，体现对人才的尊重和信任，提高人才在企业中的地位，以感

情留住人才。

4、文化激励。发挥企业文化的作用，将企业文化融入各类人才的思想意

识中，使其成为世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为勤奋创业提供强

大的精神动力。

5、环境激励。建立人才申诉通道，为人才提供安全、良好的工作生活环

境和平等、公平的政策环境。

(四)多序列职业发展通道规划设计

本着“以德为先、德才兼备、业绩选人、群众公认”的用人理念，根据公

司改革发展对人才的需要，建立适应市场经济体制和现代企业制度要求的中高

层人才选拔任用制度，构建有利于优秀人才脱颖而出的选拔机制，创造公开、

公正、公平的选人用人环境，畅通各类人才的发展通道，调动各级人员把工作

当成事业来干的积极性，把企业的发展与个人的成长融为一体。

1、创新人才选拔任用方式，积极推行公开招聘、竞争上岗制度，探索公

推公选公示等竞争性选拔任用方式，全面引入竞争机制，扩大选人用人视野，

企业重要岗位可先行采用公开招聘。

2、对各类人员实施编制管理，从严控制职数设置，推行职位聘任制和任

期制，明确职数设置标准、任职资格刚性条件和选泼任用程序。

3、注重从基层和生产一线选拔各类人才，努力培养优秀年轻人才进入各

级人才团队，形成老中青人才梯次配备的局面。

4、建立各类人员能上能下、能进能退的管理制度，明确免职、解聘、撤

取、辞职、退养的刚性条件，形成退出的常态机制°

5、对中层管理人员推行定期交流制度，在系统与系统之间、部门和部门

之间实施系统内和系统外交流，努力培养复合型人才；对敏感重要职位，必须

严格限期进行职位交流。

6、建立人才业绩档案，将各级各类人才的任职情况、培训情况、奖惩情

况、综合考评结果等录入人才档案，作为人员任免、奖惩、推荐后备干部的重

要依据。

7、建立后备人才库，制定配套的使用、管理办法，要加强与外部人才库

的交流，加入国家人才网络，在公司人才短缺的情况下，从外部人才库寻找解

决问题的人才。

五、人才强企战略配套体系

为了保证《人才强企战略规划》的正常实施，需制定完善以下人力资源管

理制度，充分发挥人力资源管理制度对人才的吸引、保障、激励和导向作用。

（一）制度建设

1、《人才引进、培养与使用管理办法》

2、《人才评价管理规定》

3、《员工奖惩管理办法》

4、《劳动关系管理办法》

5、《劳动合同管理办法》

6、《员工绩绞考核管理办法》

7、《特殊人才津贴暂行办法》

8、《后备人才管理办法》

9、《激励与保留人才管理办法》

（二）人才开发

1、经营管理人才培养方案

2、高级人才开发培养方案

3、后备人才开发培养方案

4^操作技能人才培养方案

(三)人才经费规划

公司人才培养经费以国家所规定提取的职工教育培训经费为主，其它渠道

为辅。以三大序列人才队伍建设为基础，依据人才战略规划目标需求，人才培

训项目，确定专项培训经费，全面推进人才培养工作的实施。

(四)人才薪酬规划

1、薪酬规划的原则

第一是公平原则。公平原则是薪酬系统的基础，只有员工认可薪酬系统公

平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，才能产生薪酬的激励作用。

第二是体现行业特点原则。按照公司劳动特点，科学评价公司内部各岗位

员工在劳动强度，岗位责任、工作技能、工作环境等方面的差距，合理确定各

岗位薪酬标准。

第三是外部劳动力市场原则，在进行薪酬体系设计时，要充分调研外部劳

动力市场价格，合理确定薪酬水平。

第四是按贡献分配原则，根据员工的能力和贡献大小，适当拉开薪酬差距，

调动员工的积极性。

第五是竞争原则。要培养具有真正竞争力的优秀人才，必须不断完善、更

新对人才具有吸引力并在同行业中具有竞争力的薪酬体系。

第六是激励原则。应该通过薪酬体系来激励职工的责任心和工作积极性。

第七是经济原则。公司应主要考虑企业合理的承受能力及利润的合理积累。

第八是合法原则。符合国家的政策和法律法规。

2、薪酬规划目标

发挥薪酬管理的作用，薪酬管理应到效率、公平、合法的目标。

(1)加强薪酬成本控制，为组织带来最大价值，实现效率目标。

(2)通过薪酬分配公平、过程公平、机会公平，实现公平目标。

分配公平考虑自我公平、内部公平、外部公平c过程公平考虑决策'一致、

标准明确、过程公开。机会公平赋予所有员工同样的发展机会。

(3)合法目标。薪酬制度要符合法律法规、政策条例，不违反最低工资

制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等规定。

3、分项薪酬规划方案

(1)经营管理人才薪酬计划。经营管理人才是提高公司管理效率，实现我

略目标的中坚力量，是公司发展的最积极因素。薪酬以市场或同行业为参照标

准，综合公司经营实际确定。

(2)专业技术人才薪酬计划。专业技术人才是生产力最强大的推动力，科

技实力是企业实力的核心，专业技术人才的实力是科技实力的核心，加快科技

人才的培养是强企之本，统筹兼顾公司发展战略和经营实际，制定专业技术人

才薪酬计划，提高其薪酬待遇。

(3)技能人才薪酬计划。操作技能人才是生产力的直接实现者，是实现技

术创新和科技成果转化不可缺少的重要力量。在统筹兼顾原则指导下，进一步

规范技术工人薪酬体系，向高技能人才倾斜，对“领军人才”、“高级技师”、“星

级工人”等技能人才要加大薪酬增长幅度。

4、薪酬变化(增长)机制

(1)建立企业职匚匚资正常增长机制，员匚匚资增长与企业效益增长挂钩。

根据有关法律政策、居民收入、CPI指数、企业效益状况，合理设计员工

工资增长机制，将其作为协调劳动关系，促进企业发展的重要措施、重要制度。

在企业获得稳健发展的同时，预测员工收入按照1(M5%的速度增长，到2015

年，力争员工的工资总量增长1倍，硕士和高级取称以上高层次人才工资总量

增长两倍。工资调整原则是保证外部竞争、兼顾内部公平。

不同类别的岗位，不同的激励机制：营销部门与销量或销售收入挂钩；研

发以研发成果及项目进度挂钩；物流材料消耗以降成本指标挂钩；一线装配操

作工直接与有效劳动量挂钩，建立产量基数考核工资制，促进生产任务的完成。

(2)建立核心人才储备库

公司按一定条件建立人才储备库，重点人才重点管理、重点培养、重点激

励，以津贴方式提高待遇。

(3)提升员工福利和奖金收入

在政策范围内逐步提高员工住房公积金比例和缴费金额，提高福利待遇；

不断完善公司奖励制度，设立创造奖、功绩奖、贡献奖、金勤奖等奖励项目，

多种渠道、多种方式激励：

①创造奖

1、公司产品研发设计特殊贡献者

0、公司业务拓展、节省经费、提高效率、经营合理化等方面突出贡献者

田、公司生产技术创新、技术业务发展特殊贡献者。

②功绩奖

I、对公司生产技术管理有显著贡献者。

II、对提高公司声誉有特殊功绩者。

川、具有优秀品德，有利于为公司员工树立良好风气的楷模。

③服务贡献奖

公司员工服务年满10年、20年、30年，在工作业绩、工作态度等优秀

者，分别授予服务十年奖、服务二十年奖及服务三十年奖

④全勤奖

凡本公司连续年未缺勤的员工经审查后授予全勤奖。

（五）人才考评机制

考核考评机制是完善激励政策的重要手段，目的是通过奖惩分明及公开、

公平、公正的考核考评，激励员工提升工作效能。考核考评工作要实现工作常

态化，考核考评内容以履行面位职责的工作业绩为主，以工作业绩评贡献，从

德、能、勒、绩四方面全面考核考评。考核考评结果分为优秀、称职、基本称

职、不称职四个等次，并实行薪酬量化考核。

六、管理、协调与监督

人才战略是XXX公司总体发展战略之一，必须纳入企业长远规划，系统

策划、整体推进，分类指省、分步实施，形成董事会统一领导，组织行政人事

部门牵头负责，相关部门密切配合共管的工作格局°

（一）加强领导，人才强企目标化

1、人才是企业发展的第一资源，要把人才资源开发作为提高企业核心竞争

力的根本性举措，“德才并重，内外兼容”选才，“不唯学历、资历、职称、年

龄、身份”用才，“制度、真情、环境、事业”留才。

2、根据XXX十二五战略规划，坚持人才开发与生产经营相互协调、自我

培养与对外引进相互结合、重点突破与普遍推动相互促进，人才队伍在数量、

专业、结构、素质方面达到较高水平。

3、实施人才队伍建设责任制，制定人才培养规划目标，层层分解、落实，

建立完善考核制度，将人才培养作为部门考核的重要指标，从组织体系匕确保

人才队伍建设。

（二）创新激励，人才培养制度化

坚持“人人都可以成为有用之才”的理念，“重点人才重点培养，优秀人

才优先培养，紧缺人才抓紧培养，青年人才全面培养”，打造学习型企业，为

各级各类人员创造提高素质的条件和机会。

1、坚持实际、实用、实效的原则，重点抓好选题预测、过程管理、效果

反馈三个环节。根据各岗位专业性质和特点，组织多种形式的培训。

2、发挥各类专业技术骨干作用，开展师带徒活动。挑选专业技术精、思

想作风好的老员工或业务熟练的员工为师，与青年员工结成师徒，传授专业知

识、技术本领，制定具体的培养目标、考核方案和激励机制。

3、公司技术引进、产品研发、项目改进与人才培养有机结合，培养专项

人才。

4、在注重人才专业技术素质提高的同时，关注人才的思想进步和生活条

件、工作环境的改善，确俣人才稳步、健康、全面、成熟发展。

（三）建立机制，人才考核常态化

一是鼓励人才在实践中建功立业。二是充分发挥分配机制的作用奖优罚

劣。三是按月、季、年严格考核，形成优胜劣汰的竞争氛围。

（四）责任明确，人才管理系统化

实施“人才强企”战略是一项系统工程，必须统筹规划、加大投入；公司

成立实施“人才强企”战略领导小组，负责“人才殛企”战略的组织、规划、

实施与监督。公司人力资源部做为职能部门负责监督管理，总经理办公室、质

量部、保障部、财务部、研发部等相关职能部门负责实施，相关部门密切配合，

形成有效的协调机制。主要分工：行政人事部负责人才开发计划的制定和实施

工作，着力做好人才引进、培养、培训、使用、激励、约束等各项工作；总经

理办公室做好新产业、新项目和涉外工作、资本运作所需人才信息的传递和特

殊人才推荐工作；其它部门做好技术支持、费用支持等工作。

通过实施“人才强企”战略，为人才成才和发挥作用创造良