GLMP国际物流师-模块一-供应链管理-复习提纲

培训模块培训内容考试分值权重

模块一供应链管理15%-20%

模块二国际货运管理15%-20%

模块三运输管理20%-25%

模块四库存管理15%-20%

模块五仓储管理20%-25%

合计100%

模块一供应链管理

Unitl-1供应链管理概述

1.国际物流环境

物流：物流是一个过程，它对企业及其全部营销渠道，从战略的角度依据原材料，零部

件和最终库存品的选购，流通和存储，以整体供应链物流的低成本完成订单，从而实现

当前和将来的利益最大化，

供应链：是个由相互联系，相互依靠的组织构成的网络，这曲组织相互合作，共同经营，

限制，管理并改进从供应商到客户的物料流和信息流.

影响因素：（1）多种国家语言环境（2）不同的渠道伙伴（3）迥然的生活习惯（4）文

化因素（5）货币汇率波动

1.1全球供应链

1.2新兴国家

13多边贸易组织

多边贸易组织：欧盟（EU）、北美自由贸易协定（NAFTA）、拉丁美洲南方共同市场

（Mercosur）、东南亚国家联盟（ASEAN）等

一体化的结果促使跨越国际的市场活动更加简洁，但是间或也会阻碍贸易组织间的活动

2.物流业的现状

总体来说：物流业的现状是发展缓慢，难以琢磨的复兴。

物流成本占GDP的8.3%1中国约18%）

3.世界物流绩效指数排名

物流绩效指数（LPI）：企业物流绩效是指在确定的经营期间内企业的物流经营效益和经

营者的物流业绩，就是企业依据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动占用所创

建的物流价值的对比关系。

4.Gartner供应链前25强

高纳德询问评比条件：

（1）财务数据：资产收益率（ROA）、库存周转率及收入增长

注：资产收益率=净利润/平均资产总额*100%

（2）公司理念：高纳德专家分析组和同行业专家分析组

3项财政指数和2项理念投票，两项数据综合评比出统一的分数

Unitl-2供应链战略和操作流程

1.供应链限制塔

1.1供应链限制塔简介

限制塔是带有系统集成“信息中心”的跨部门组织，能够供应供应链可视性服务。限制

塔通常用来监测、计量及管理供应链上的运输以及仓储活动。

战略层：对供应链整体网络设计供应限制

战术层：依据市场需求对选购、操作和支配实行预先设计

操作层：涵盖多种实时功能，如运输管理、库存跟踪和异样管理

为管理控制塔的功能协带行数据分析与决策支

调流程持功能的信息仓底

控制塔的三个关键要素

限制塔创建一种大量储存有价值供应链的方法，使客户驱动的供应链实现了端对端限制。

功能：规划和路径、审计和报告、预料、事务管理、制定决策

为供&■动态反出粗踣杜爱供・所A有的灵猛慢

1.规划与路径

・挺供个球定他系统（GPS>JU盯.及小代母和耳〃控网

r在常如审计供应也活动的各个阶段时提供梢助

I2：审计和报告

「产生个/友明每个出睨故8产M的通皮木

仔H篱的经苛水中八时候“刎过时间做倏测

3.预测

K懵机供鹿忸皮木与富求

在供应H的雨"鼾段据供♦件管*

4."件管理

L|«供仓用善庶.达修管。、雄壮管用.5装闻管W阳・小、

通过创臣决债平门.几肿应小.啕量和H驻育f£臂牌，■供阴衣

*决方上

决策：六条P16

1.2建立一个限制塔

依据一个组织的详细范围、功能、流程、产业和地理需求而量身定做，如凯捷限制塔,

通常由两个阶段组成：（1）战略阶段（2）实施阶段

1.2.1战略阶段

•般须要评估业务，疾得供应链可见性需求和评估限制塔能够供应的利益（包括财务I；

的）。在价值链上确定和分包商、供应商和合作伙伴的合作区域.

时间：8到12周

1.2.2实施阶段

限制塔网络一旦确认，不同的角色就在虚拟限制塔组织中产生并发展。如何产生和说明

不同类型的报告以及供应琏跟踪活动的相关训练就起先执行。同时，限制塔领导人接受审计、

规划和预料的培训。

时间:6到12月

2.供应链管理的七项原则

管理者相识到两点尤为重要：

（1）认为供应链应当被看做一个整体：管理过程中全部环节都包括在内，从供应商到

产品、服务以及信息流。

（2）他们追求有形的产出：收入增长、资产利用率和企业成本

原则一：在市场需求的基础上做市场细分

♦市场细分，依据不同客户的需求及客户对供应链适应状况，来选择对他们的服务方

式，以使各细分市场获得尽可能高的盈利

原则二：依据客户的服务需求和客户群的收益实力来定制适当的物流服务网络。

♦差异化物流是对顾客细分最好的应对方法

原则三：发觉并听从市场信号，相应地调整整个供应链需求支配，以确保预料与资源优

化支配的一样性

♦在供应链管理模式下，分销商们起先和制造商共享最终用户的需求信息，制造商则

为分箱商管理及限制库存水平。

原则四：提高产品差异性，以求更贴近客户的需求，并且提高供应链应对市场变更的速

度

♦美国供应链管理教授李效良提出适应顾客特性化需求设计的两个重要设计思想：延

迟化和大量特性化定制。

♦接近最终市场，可提高需求预料精确性，削减库存成本和运输费用，获得更快的市

场响应速度和灵敏性。

原则五：从战略角度管理供应的来源，以削减获得原料及服务的总成本

♦供应的最好方法就是赢得尽可能多的合作伙伴来为共同的市场奋斗一问时你也能获

得最好的价格。

♦是追求短期的具有竞争力的投标、或者签订长期合同并建立战略合作伙伴关系、或

者实行外包的方式还是企业内部的纵向集成方法。

原则六：开发一个全面范围的供应链的技术战略，以支持多层次的决策制定，并对整体

的产品、服务和信息流有一个清楚的相识

♦管理人员须要建立一个信息技术系统，集成企业在战略分析、规划与决策支持、操

作与事务管理这三个方面的实力。

♦从供应链角度建立公共信息平台，使企业能清楚供应链中的产品流、服务流、工作

流和信息流的执行过程，支持企业多层次、分布式群体决策。

原则七：引入整体绩效考核的方法，以衡量供应链在快速而有效的将产品送达客户上是

否成功

♦首先通过衡量订单完成的完备程度来衡量服务质量

♦精彩的供应链管理者会通过他们服务的客户，特殊是大客户的真实成本以及收入，

来确定其服务的盈利实力

♦运用共同报告卡使合作方朝着共同目标努力

这些原则在实践中的应用应当留意：

1.协调改善工作的开展

2.不行操之过急

3.要充分相识到变更的困难性

3.供应链成功的管理实践

麦肯锡询问公司探讨发觉：有着优秀供应链的公司，同其他公司的区分主要在于他们对

于供应链的六条管理实践的卓越应用。这些公司享有较低的分俏和物流成本。（表1-6；P26

4.案例：领先企业的全球供应链案例（苹果）

4.1苹果的创新

4.1.1创新的动力

4.1.2创新的标准

4.1.3创新的周期

4.1.4创新的团队

4.1.5创新的文化

4.1.6三种基本战略

1.产品差异化：产品和服务的有效组合是苹果创建差异化的核心

2.总成本领先

3.重点集中

5.了解你的供应链

实现供应链中各环节成员的团结协作，必需做到以下几点；

1.打造•个成功的商W案例，使供应链中各个环节成员集体受益

2.制定一个分担成本以及共享节约成果的支配

3.就供应链要达到的竞争力目标形成共识；

4.共同解决遇到的问题

关键：绘制供应链观测图，更好的进行分析和决策。

5.1绘制供应链的工具

供应链映射定义：

供应链映射是供应链上的公司之间信息流、过程流、以及资金流的可视化表示及供应链

现状的分解，包括上游流淌以及下游流淌。

上游一为公司供应商品的供应商

下游一公司的客户

制作一个供应链映射的步骤：

1.组织客户和供应商的团队进行探讨

目的：探讨当前形势，确定核心竞争力

2.绘制当前状态的延长价值流图

目的：能使组织更清楚了解自身的运作状态，并弄明白企业目前的状况为什么是这样的。

3.绘制将来状态的延长价值流图和实施支配

4.执行实施支配

从变更具有最大增值作用以及花费最少成本的地方起先；同时关注改进的状况以及由此

带来的成本变更。

5.重复上面的步骤，做到持续改善。

供应链映射的工具：SCOR模型

5.2供应链映射的目的

目的：简化供应链中各种负责关系一尽快分析困难的数据一使组织谛视自身行为方式,

以做出改善。

作用：

1.改善供应链的战略关系

2.找出供应链中的低效率行为

3.为供应链成员间的沟通供应可视化的过程

4.分析供应链核心竞争力的发展

5.3供应链映射的特点

1.可以分别重点关注：特殊的用途和用户；主题；过程；流淌；设施；组织或地域关系；

注：企业组织可作出几种供应链映射，分别侧重于不同的元素。

2.易于分发

3.易于理解

4.旨在支持企业的战略

5.4供应链映射的例子

客户和供应商合作出现的问题：

•如何分担费用的分歧

・如何共享节约成本的分歧

•不情愿共享敏感信息

•担忧因此减弱他们的议价实力

•担忧长期的承诺，会限制灵敏性

•公司过于关注短期的财务■成果

C日公司和Mare公司案例

5.5领先的供应链映射工具：供应链运作参考模型（SCORmodel）

5.5.1概述

SCOR模型，即供应链运作参考模型，是由国际供应链协会（Supply・ChainCounci,简

称SCC）开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。

主要由四个部分组成：（1）业务流程再造（2）绩效对称（3）最佳实践分析（4）组织

设计

主要用途在于描述、衡量、评价供应链配置：（1）规范的SCOR流程定义事实上允许任

何供应链配置；（2）规范的5COR尺度能使供应链绩效被衡量和标杆比较；（3）供应链配置

可以被评估以支持连续的改进和战略支配编制。

SCOR模型包含：

（1）管理流程的标准描述

（2）标准指标来衡最流程的表现

（3）管理实践以确俣产生最佳的表现

（4）标准流程之间的框架

SCOR能使公司：

（1）有效地评估和比较自身的表现和其他公司的差别；

（2）确定和追求详细的竞争优势；

（3）确定最适合其洋细的流程要求的软件工具。

SCOR的范围：

（1）全部与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付；

（2）全部产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，

包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等；

（3）全部与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。

它描述了五个基本流程：支配（Plan）、选购（Source）x生产（Make）、发运（Delive。和退

货（Return）

5.5.2SCOR模型的四个层次

SCOR模型范围：第一层流程定义层、其次层流程配置层、第三层流程元素层

第三层以下不包括在SCOR模型中。

Level

描述图解注和

LEVEL1定义供应链运作参考模型的范囹和内容,

定级LEVEL

供这T,设置绩效考核和KPItfi.

（流程类型）

应

2

链公亘的供应链腕在Level2的30个核心“流程分类”

配理LEVEL4•从“配置-到-订单~・班过选样供成处配置，公

运（流程分类）司实it运作策略.

作

流程元素LEVELLevel3定义了公司在选择的市场上成功竞争的能

参力，包括：

（分解分类）

•流程元素定义

考A

•流程元素信息输入和输出

模•流程绩效尺度

•收佳实践，能应用的地方

型•支持最佳实践的系统能力

•系统/工具

在Level3,公司“微调”运作策略.

实施LEVEL在Level4,定义了取得竞争优势和适应支化的业务

条件.公司立饿的详细的供应解管理旅践.

（分篇源程元家）

留意：SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商

的参考。在许多状况下，变更管理流程即可使企业获得最佳业绩而不须要开发软件。

运用SCOR模型时详细步骤如下

1）选择须要进行建模的业务实体（地理位置、产品、组织架构）；

2）用图标表示物理位置：生产工厂（制造）、配送口心（交付）、货源（选购）：

3）运用箭头表示物流的流向；

4）运用最合适的Level2分析每个物理位置；

5）描述每个连线，每个连线都包恬“选购一制造一交付”过程，区分每个连线兵同

点和差异，

考虑内部“端到端”的情形；

6）用虚线分开不同的实体；

7）假如须要，增加Pl-P4

Unitl-3供应链成本

1.供应链总体成本对盈利实力的影响

供应链的过程管理师确定公司盈利实力的一个特殊重要的因素，供应链流程的效率和产

出越高，则企业的盈利实力就越强。相反，若供应链流程的效率和产出越低，则企业的供

应链运营成本就越高，盈利实力也就越差。下图就是供应链管理与资产收益率之间的财务

关系。供应链服务的效果影响着企业的销售水平，供应链流程的效率则确定了企业的成本总

和。

供应链效果

供应桂效率

占用和使用的固定资产

资产收益率=利润/占用资本或者资金

一个企业的现金和应收账款受供应链时间（订单周期时间/订单现金周期），供应链牢靠

性（订单完成率和刚好配送率）及信息精确率（票据正确率）的影响。全部这些供应链服务

在向客户起运配送和支付时就已经确定了。一个企业的库存投资是由企业所要求的服务水准

和缺货率所确定。资产，厂房和设备投资受企业是否只有那有仓储和运输工具的决策的影响。

外包活动（如仓储和运输的决策）会影响到现有的负债水平（应付）。最终，有关库存和基

础设备的投资决策会影响到企业的负债和资金水平。（下图为企业中供应链对资产负债表的

影响）

现金——订单周期时间/订单现金周期

订单完成率

票据正确率

应收账款及时配送率

库存投资服务水平/缺货率

资产、厂房和设备分销设施

匚运输设备

现有负债外包政策

债务

库存、仓储和设备资金方面

收益

2.总成本以及其他的关键绩效衡量标准

2.1总成本分析概述

传统的核算体系通常无法确认物流对整个企业造成的影响，因为它常常把物流相关的成

本吸取到其他要素中。

图中描述了在完整订单周期中的成本要素中，每•项成本要素均有•个固定成本和可变

成本，由于每项成本各不相同，最终导致每笔订单的总成本不同。

2.2物流成本衡量标准

物流成本计算的基本原则

(1)核算体系应当照实的反应产品的流淌，也就是说，核算体系应当能够计算在市场

中用于供应客户服务的开支

(2)核算体系应当依据不同客户种类，不同细分市场，不同配送渠道进行单独的成本

与收益分析。

详细实施这些原则须要一个以产出量为导向的成本计算方式。企业须要首先确定企业物

流系统中的期望产值，然后确认与产出此产量相关的各种费用。在这里，须要介绍一个好用

概念“任务(activity)"

任务(activity):在物流运作的背景下，一项任务就是系统在特定的产品或市场背景下所

完成的一系列的客户服务目标。任务可以依据不同的市场定位，由产品，服务及费用的限制

而加以定义。一项任务通常状况卜.会跨越企业各个职能部门。一项职能的预算是由其服务的

任务本身所确定的，而不是从前的依据职能部门本身的要求来确定的。参考图P49

假设任务成本计算的逻辑是合理完备的，但问题在于，它将如何被运用到实际生活中？

♦首先，要确认与特定任务相关的活动核心，如运输，仓储，库存管理等；

♦其次，由于每项任务都由不同的活动所组成，因此每项活动运作时增加的增量成本

（incrementalcost）须要独立出来。

沉没成本（suckcosts）——任务取消仍存在的成本

可归属成本（attributablecost）——假如一种产品或一个职能部门被完全停止，而不变

更支撑企业的结构框架，那么单位成本是可以被避开的，这种成本就是可归属成本。

2.3干脆产品收益

在物流成本分析上，一种名为干脆产品收益（DirectProductProfitability,DPP）的方法广

泛被接受，尤其在零售业更是如此。本质上，DPP试图确定的是一种产品或一份订单通过

整个流通渠道时产生的全部相关成本。

对供应商来说，DPP的重要性在于，我怎样才能通过变更我所销售的产品的特征或是配

送产品的方法来顺当影响客户的DPP值呢？”从设计包装起先的一系列活动，生产商或供

应商可以对许多的因素做出调整，进而以主动地方式影响每平方米的DPP值，比如外包装

盒子的大小，增加送货频率，直送至门店等。

2.4成本动因以及作业成本分析

常规成本核算法更加的无法满足现实的需求，特殊是在设计物流管理时，有许多的问题

须要考虑。

主要问题：

（1）成本在太高的整合程度被捕获：

（2）完全的成本分摊照旧占主导地位；

（3）传统的会计体系是以职能而不是按产出值导始终进行核算的；

（4）企业只清楚生产成本，却对客户成本知之甚少。

解决途径：作业成本分析法（Activity-BasedCosting,简称ABC成本法）

作业成本分析法的优点一一不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单独合

理的说明。一旦确定了每个环节的成本，就可以更清楚地显示实际服务成本。

2.5成本核算的四个阶段

Unitl-4供应链的关系

1.关系的类型

一般来讲，存在三种物流关系：

（1）垂直纵向关系一供应链上的企业，如零售商，分销商，制造商，零部件及原料供应

商之间的传统联系。这些企业和其他企业的联系与全部产业买方和卖方之间的关系相同。

（2）水平关系一一包含了企业间的商业协议，这些企业在物流过程中的地位是“平行”的。

水平关系可以被认为是两个以上独立的物流供应企业赐了，信任，合作，投资和风险分捶，追

求共同目标而前述的服务协议。每一企业都应当供应定在该协议中注明的特定物流服务，每

一企业都应对这些任务施加限制，并且努力将这些服务同其他物流供应商的服务结合起来。

（3）完全合作关系一例如供应链中的企业存在着既7、平乂垂直的多种困难关系。比如零

售商，分销商，制造商，零部件及原料供应商之间可以存在着基本的买方卖方的垂直关系,

又存在着共同合作o

2.参与程度

（1）利益驱动型（2）相互合作型（3）战略型

不同关系类型的参与程度：

“垂直〃关系中，供应者仅仅表现为一项产品或服务的卖方，他们与卖方或购买者没有或

几乎没有合作。从本质上说，拥有供应者的关系是“交易型”的，它与供应者相关的各方“保

持距离"（或者说距离很远）。

战略联盟这种关系则表达为两家以上的商业组织进行合作，自发地调整其商业目标和活

动，以利于达成长期成果和目标。战略联盟是高度关系型的。可以通过削减不确定性，增加

沟通，提高忠诚度和建立共同远景，促进却求业绩的改善来使参与各方获利，它面临的挑战

包括参与组织须要投入大量资源，巨大的机会成本和昂扬的转移成本。

合作者关系更为倾向战略联盟这一端，它是一种定制化的商业关系。通过这种关系，全

部各方比单一企业更有可能达到目标。合作者关系更多的被称为是“协作式”的。

不管属于何种类型，各种关系在许多方面都表现出差异性。这些差异详细表现如下：

（1）持续时间（2）义务（3）期望值（4）相互作用/沟通（5）合作（6）支配（7）目

标（8）绩效分析（9）收益和投入

3.成功开发和推行供应链管理的模型

1）进行战略评估

在这一阶段中，供应商完全了解其物流和供应链，以及引导其运作的总体战略。通过物

流审计行为对企业的物流和供应链行为进行透视，并发掘大量的信息，这在考虑构建供应链

关系的机会出现时会供应大量帮助。通常的信息包括：

a）总的业务目标，包括企业、部门和物流等几个方面。

b）须要评价，包括顾客、供应商和大的物流供应商。

c）战略环境要素和行业趋势的识别和分析

d）R前物流网络的状况和组织在相应供应链中的定位

e）基准或用于进行物流成本和关键绩效衡策的目标和数值

f）目前和期望的物流绩效指标（数量和质量两个方面）之间的“差距”的识别

2）确定形成的关系

依据制造企业想要建立关系的类型，这一步骤包含的决策内容可能会略有差异。当确定

运用外部物流供应商（货运，快递，第三方物流）时，首先要考虑的是该供应商是否能够满

足须要。那么就须要对该制造企业的核心竞争力进行细致评估。而核心竞争力就包括了专业

技能，战略适应性和投资实力，缺乏其中任何一个或者多个就表示该服务接受外部供应商较

为合适。

Lambert,Emmelhainz和Gardner都曾经就如何确定伙伴关系是否应当得到运用和应

当考虑何种类型的伙伴关系进行过大量探讨。他们的伙伴关系模型纳入了关系“驱动因素”

和“促进因素”的识别。

驱动因素可以定义为“建立伙伴关系的驱使缘由”。驱动因素是能够引入竞争优势的战

略要素，它可以帮助企业建立恰当类型的业务关系。基本的驱动因素包含以下儿个方面：

a）资产/成本绩效

b）顾客服务

c）营销优势

d）收益稳定性/成长性

促进因素被定义为“促进伙伴关系成长和发展的支持性企业环境要素”也就是说，存在

就能够保证关系获得成功的因素。主要的促进因素包括以下几个：

a）企业适应性

b）管理哲学和技巧

c）伙伴关系构建承诺的相关性

d）在规模、财务实力等关键要素上的平衡

3）评估方案

在物流关系形成过程之外，通过与每一潜在伙伴的实力进行比较来对制造企业的须要和

优先事项进行全面评估，这特殊重要。物流经理人和管理者一般都会主动地介入建立物流与

供应链关系的决策中，而其他的企业管理人员参与整个选择过程通常会很有好处。

4）确定合作伙伴

这一步与顾客有着至关重要的关系，因此对物流或供应链关系的选择决策应当在对最有

可能的候选者背景进行详细考虑的状况下做出。保证全部人对决策有一样相识和对所选择的

企业有着一样的期望是至关重要的。

5）结构运行模式

在探讨人员的眼中，这些构成部分“使得关系具有操作性，同时帮助管理人员获得建立

伙伴关系的利益”运行模式的构成部分可以包括以下部分：

a）伙伴

b）联合运作限制

c）沟通

d）风险/回报共享

e）信任和承诺

f）合同类型

g）关系涉及范围

h）财务投资

6）实施和持续改进

关系的成功取决于参与企业进行持续和突破性改进的实力。如图，在持续改进的过程中，

有一系列步骤须要考虑。

4.协同物流

协作可以视为一种“商业行为，激励各个企业为了全体利益共享信息和资源它可以

创建出一种相互促进的商业环境，但是对于大多数的企业，这种趋势并不会自然生成。所以，

当公司之间一起为了共同的利益而进行合作的时候，“协作就产生了”

协作开不是不清楚的伙伴关系或者联合的利益，而是指他们之间可以在运营的基砒上进

行协调，所以才能达到比冬个企业独自作业更佳的效果。但在详细操作之中，有些问题也要

考虑进去，比如：

♦所涉及伙伴之间须要动态地共享及交换信息

♦伙伴共同创建的好处大于各单体之和

♦全部伙伴以一种新的，可见的不同方式进行经营

♦全部参与体须要供应一种机制及流程，以促进协作发生

4.1协同物流的几个合作模式

1）垂直协作——在这种合作模式之下，供应链中的各级角色的关系是用垂直的状态来

表现，就像传统供应链中企业间联系一零售商，分销商，生产商及零部件供应商的关系一样。

供应商和顾客之间的交易可以自动调整，从而显著地提高效率。企业可以共享支配及供应共

同的的可见性，从而使伙伴变更行为。典型的垂直协作的例子是CPFR。

2）水平协作——卖方企业之间或者供应商之间，甚至竞争者之间的一种合作关系。本

质上，在物流或供应链流程中平行的，或者协同运营的企业之间通过这种协作进行商业支配。

水平的协作可以帮助找寻及消退供应链中隐藏的成本一成员共同支付，来联合产品设计、选

购、生产及物流。

3）全方位协作一水平和垂直协作之间的一种动态联合。只有通过充分的协作，效率

才能得以巨大的提高。通过全方位协作，供应链上全部成员都能获得利益。这种共担风险、

共享收益的“目标一样”的方式有利于协作的成功。

I%供应商I,1级供应—1,2级供应商

商

I

制造麻

1级制造商2级制造商

13】级分销商1级分销商

.分销有

1rttifWt

1级零吉商

林仲零售商2级寄告商

垂直协作水平协作

W1级供应商，G2级供应商

1级制造商2级制造商

级分销商

I

仲冰

1级专借商2级军仍麻

全方位协作

协同物流基本原则

•全部成员都真正的得到利益

•协作伙伴关系动态创建、衡量和发展

・合作购买者和合作销售者的关系

•灵敏性和平安性

•业务过程集成全部阶段的协作

•同其他服务的开放式继承

•围绕基本物流流程进行协作

Unitl-5第三方物流

1.第三方物流的定义

第三方物流公司是指一个外部的供应商来执行公司全部的物流功能。第三方物流企业可

以定义为执行某一企业全部或部分物流职能的外部供应商，比如运输，仓储，配送和财务等

服务的供应商。

1.1第三方物流供应商的类型

1）运输型一一这类企业的典型包括施耐德物流，FedEx物流和UPS物流，他们中的大

多数是大型运输企业的子公司和主要部门。他们所供应的服务中有一些事举债经营，应用了

其他公司的资产，还有一些是非举债经营，主要将重心放在应用母公司的运输型资产上。

2）仓储配送型-----般来讲，绝大多数仓储/配送型供应商都处在公共或合同仓储业内，

但同时又延长到了更为广泛的物流服务范围中去。

3）发运人型一一这些公司已经将其中间人角色发展为发运人或经纪人，进入更为广泛

的第三方物流服务领域。从本质上讲，这些企业不拥有资产，特殊独立，主要同广泛的物流

服务供应商打交道。

4）财务型一一这些企业供应的服务包括运费支付与审计，成本计算与限制，用于监督、

预约、跟踪和管理存货的物流管理工具。

5）信息型一一目前，针对运输和物流服务的信息型，B2B和电子市场已经出现了极大

增长，因为这些资源有效地向那些须要购买运输和物流服务的企业供应了另外的选择，可以

认为它们是一种新型的，创建性的第三方供应商。

1.2物流外包活动管理和关系问题

a）物流领域的主要管理者最清楚是否须要第二方物流服务。

b）对于企业来说，选择第三方物流服务商进行合作所考虑的重要因素有哪些？

市场调查中，两项比较流行的选择因素是第三方物流供应商的价格以及运营服务的质量.

除此之外，地理上的可得性，对提升服务水平的预期实力,物流服务的额外价值增加可能性，

相应的信息技术也被列入到公司选择第三方运营商的考虑项目中。

成功的第三方物流关系也可以为3PL企业及其客户建立合适的角色及责任体系。如下表

所示，我们可以看到3PL的供应商及其客户之间的期盼的不同点。

顾客对3PL的期望3PL对顾客的期望

更高水平的服务及执行共机与公司长期的关系

倡任、开放以及信息共享信任,开放以及信息共享

解决方案的创新以及关系的翱开发合理的安排翻

进行执行层次的支持（帮助）硬的定义服务水平

与顾客故略相一致的照务梃供以及深入的产业知识基于侑用的责任以及完全公平的价格

C）顾客如何看到他们的第三方物流服务供应商

尽管我们有理由认为战略性、一体化的合作关系优于前一种关系或比前一种关系更进一

步，而事实好的关系发生在能够满足客户对于物流及供应链需求的客户与企业之间。现实中

虽然有一些特殊好的关系是战略性。一体化型的，但也有一些关系是运营、策略层面的，这

也是与顾客的需求相一样的。

2.顾客价值体系

从一些大公司运用第三方物流之后的财务报表显示,第三方物流的确能够为他们节约一

部分的成本。而在最近，如何提高第三方物流的质量而同时更好的监管第三方物流而衍生的

第四方物流关系也起先作为一些跨国公司考虑的问题.

2.1第四方物流关系

4PL本质上是一个供应链集成商，其通过集合和管理自身技能供应与其互补性服务企业

的资源、实力、技术，从而为顾客供应综合性的供应链解决方案。如图所示，4PL通过联络

中心协调3PL供应商及信息服务。也可以说，4PL的一个重要作用就是管理和指导多样化

的第三方物流企业.

更大的功能集成

更广的运作自主权

2.2对顾客运用3PL服务的预期增长

了解将来外包支配的方式是询问运用3PL服务的顾客。让他们估计将来三到五年内外

包的费用占全部物流费用的增长比例。基于2023年的拱讨，北美地区预期将来三到五年的

增长比例为17%,西欧地区为11%,亚太地区是11%,拉丁美洲则是20%.

1996199719981999200020012002200320042005年

■北美口西欧a亚太地区・拉丁美洲

成桃益北美西欧亚太地区酊就1

物流魅的降低10%11%14%12%

固定物流资产降低13%22%22%37%

平均U货醐变化的天数11天到8.4110.1天到6.5天15,7天到139天诵知10天

眼务水平的改进（嘴胆比）62%67%64%77%

3.第三方物流的发展趋势

无论将来的趋势会如何发展，物流外包的问题都将是将来物流和供应链管理成功的中心

及关键所在。

1.持续的扩张、重组和强化第三方物流产业

2.对于全球市场及所需服务的扩大

3.持续扩大供应链所能供应的服务产品，留意商业流程的外包

4.两级关系模型（战略性的和策略性的）

5.逐步增加第三方和第四方物流供应商进行战略性服务的范围

6.信息技术实力慢慢成为更好的区分器

7.致力于更新、加强、改进第三方物流服务供应商与顾客的关系

8.强调关系的重新开发、建立持续改进的机制以及留意解决方案的创新

Unitl-6供应链风险管理

1.概述

最佳供应链效率和供应链风险管理之间的权衡存在各种难题。企业见证了许多由于供应

和需求中断导致的供应链故障（造成了严峻后果）。

当今的产业供应链面临的风险来自许多因素，包括：

1.外包：不断增加的全球化外包拉长了端到端的供应链

2.政策：政府机构施加的额外法规的遵从性进一步困难化了国际贸易

3.经济：不断增加的经济不确定性造成了供需中额外的可变性，导致更难实现供需平

衡

4.产品：越来越短的产品生命周期和迅猛的技术变革增加了库存的滞留

5.客户：苛刻的客户通过要求更好的按时交货，订单满足率和整体服务水平的效率导

致了额外的市场压力

6.供应商：供应商实力的限制，使其更难满足需求

7.不行抗力：自然灾难和外部环境事务肆虐全球供应链

2.确保全球供应链平安的六个步骤

（1）风险识别（2）创建一个中断地图（3