大润发连锁超市解决员工流失的策略探析

论文题目：大润发连锁超市解决员工流失的策略探析目录摘要……………………1一、引言…………………2二、论文主体……………………2（一）大润发企业概况…………………2（二）大润发流失现状…………………2（三）人文关怀不够……………………3（四）企业缺乏企业-员工双向的交互思想…………3（五）忽视企业员工的“个人发展”…………………4（六）激励机制不健全…………………4（七）加强以人为本的企业文化建设…………………4（八）加强企业对于员工的培训工作，采纳优异的员工想法……5（九）完善员工的晋升机制……………5（十）建立和不断完善企业员工的激励与惩罚机制…5三、结论…………6参考文献…………………6致谢……………………6大润发连锁超市解决员工流失的策略探析摘要：随着我国经济的飞速发展，企业越来越重视员工招聘工作。相对的员工也更加重视企业的薪资及待遇。本文则从连锁超市的员工流失的角度出发，对连锁超市各线员工的流失的现状进行整合与分析，逐步探讨流失的原因，进而提出对策来解决连锁超市员工流失难题，降低员工离职率，保证连锁超市的运营稳定、和持续发展。关键词：连锁超市；一线员工；流失；原因

一、引言在现代化经济发展时代,内陆的大型连锁超市可谓是愈来愈多，然而当我们切实的进入连锁超市企业内部，连锁超市也存在许许多多的问题。本文以内陆大润发超市作为调研背景，从人文关怀度、企业-员工思想的双向交互、企业员工“个人发展”等流失原因进行分析，随后相应例举了策略探析。进而解析了企业员工流失对企业的各种影响，以及企业的持续健康发展与企业内部员工的流动有着直接的联系。二、大润发连锁超市概况及流失现状2.1企业概况大润发（英文：RT-MART）是一家中国台湾的大型连锁量贩超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2.2流失现状据中国连锁百强发布数据显示：连锁经营员工薪资、房租持续上涨，开店的脚步逐渐放慢，用工减少，为缓解人工成本上涨的压力，企业通过优化组织结构等手段减员增效；以百强为代表的零售企业积极借助互联网，在门店优化、商品采购、供应链管理、全渠道营销等方面积极探索，服务质量和竞争能力得到一定程度的提高。零售业的转型升级和提质增效需要高素质的人才。随着大润发连锁超市的不断发展与壮大，超市开业的当初部分一线员工已经成为公司的管理层和元老，他们为企业奋斗十多年，对公司非常忠诚，此时的公司已成为他们生活所不可获取的一部分了。而与此同时这批员工中有一些不能随着公司的发展而上升，但是他们不得不依靠公司生存。连锁超市扩张放缓，短暂的没有足够的职位作为一线员工的晋升的岗位，而这部分一线员工是公司潜在离职人群，还有一部分面临退休的员工也无疑是潜在的待离职人员。三、大润发连锁超市员工流失的原因3.1人文关怀不够一般在企业试用期通过的员工的流失的概率比较低，此时如果出现了员工离职的现象发生可能是管理层在试用期期间对一线员工以及基层员工的企业文化培训不足，这样会让员工无法尽快的了解企业，更加快速融入集体当中。销售业绩和利润指标通常是超市管理人员关注的重点，为了追求利润指标，企业会制定严格的规章制度，约束企业员工的行为，此时往往会忽视最基本的企业文化传递，这样就会导致新员工无法从上一阶段的工作环境融入到新环境当中，企业员工缺乏有效的引导和关心，一味地被当作为企业创造效益的“机器人”，最终导致员工流失。3.2企业缺乏企业-员工双向的交互思想基于连锁超市企业零售业发展迅速，对于员工聘用方面的门坎较低，大部分员工的学历都不是很高。这就导致一线员工相比于零售店的基层员工会更好的融入企业。连锁企业也没有对人力资源管理给予明确定位，某些企业管理者缺乏大局观，习惯靠经验办事，常常把基层员工当做赚钱的机器。而没有对员工进行思想、知识以及技能的培训。这使得基层员工无法更好的与企业文化接轨，导致管理层与基层员工矛盾层出不穷，最后造成了员工流失。我国连锁企业大多都是提倡“强势文化”，对连锁企业运营初期是有益的。但对于大润发这种已发展成具有一定规模的大型连锁企业，可持续发展尤为重要。但就目前国内的连锁企业在日常工作中，对员工的管理主要采取监督的方式；在决策时，没能充分听取员工的意见，没有充分信任和尊重员工。这种做法会导致一些中高级管理人员因无法适应企业文化而相继离去。基层员工也会因为思想观念落后，随即离去。企业内部是否具有良好的企业文化和文化氛围，在一定程度上反映了该企业的凝聚力，而凝聚力对员工特别是中高级管理人才的忠诚度具有重要影响。所以中高级管理人才在价值观念、思维习惯及行为方式等方面与企业文化产生了背离，基层员工无法与企业文化更好的融合，离职就成了必然的事情。3.3忽视企业员工“个人发展”无论什么职位的人才流动在连锁企业中，首当其冲原因都是个人发展，在抽样调查的员工之中，有69.2%的人都觉得个人发展是他们选择离开的主要原由。在我国零售连锁行业，员工职业生涯发展规划普遍欠缺才会导致这样的现象产生。这是由于连锁企业基层员工的劳动关系由各分店管理，是的大部分数员工的职业生涯空间过于局限在分店之中，分店员工的晋升空间只能到值班店长，绝对不会越过基层经理。这样使得绝大多数追求自我实现、要求不断成长的员工的职业生涯中断，失去了继续晋升的机会，在此期间如果有其他更好的机会，员工很可能就会选择跳槽，这也许是连锁企业员工流动性比较高的原因。3.4激励机制不健全相比于外资零售企业，我国零售企业中高级管理人才的薪酬水平总体较低，特别是那些为企业发展作出过重要贡献的优秀人才，其薪酬与外资零售企业同等人员相比差距更为明显。当这些人才发现自己与外资零售企业同等人员收入差距过大时，就会产生不满情绪，特别是如果他们为企业作出了巨大贡献却未能在薪酬方面获得应有的回报时，其内心的失落感就会更加强烈。虽然薪酬不是促使他们离职的唯一因素，但也会成为他们选择离开的重要原因。很多连锁企业的薪酬结构不合理，采用薪酬与绩效挂钩的企业比较少，即使有些采用了绩效奖金的形式，但是占薪酬比重比较少，没有起到激励的作用，同时，在考核标准的合理化和规范化方面也存在一定问题。这也造成了连锁企业人力资源的流失。其次，注重物质激励而轻视精神激励，注重短期激励而缺乏长期激励。零售企业对员工的激励主要表现为奖金、销售提成等物质手段，薪酬成了企业唯一的激励手段。四、解决员工流失的策略探析4.1加强以人为本的企业文化建设能获得成功的大部分连锁企业，最最主要的一个方面在于其以人为本的企业文化。良好的企业文化可以在员工和企业之间形成良性循环，从而推动企业和员工之间的持续共赢。企业文化适用于企业所有人，企业管理者在管理过程中，一定要树立以人为本的理念，尊重、关心一线员工和基层员工，为企业员工知识能力的发挥创造条件和提供机遇。连锁企业应着力培育并发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。这样才能使企业越来越发展壮大，连锁企业的每一位员工个人能力以及文化素养的同时，也会使企业提升在行业内的竞争力，提高企业的业界知名度以及核心竞争力。4.2加强对企业员工的培训工作，采纳优异的员工想法连锁企业更应该注重员工培训和教育，首先的是使一线员工提升技能、明确自身定位、尽快融入工作，用企业文化来塑造自己、约束自己，尽职尽力的为企业创造价值，其次也要关心文化程度不是很高的基层员工，让他们了解并熟知企业，大大地拉近了企业与基层员工的距离，让员工投身于企业，逐渐地把工作当成生活中不可或缺的一部分。此外企业也要在此过程中广集群意，如果此期间一线员工产生了好的想法，也要进行采纳。这样就建立起一个独特的优势，即员工之间的团队意识，奉献精神。所有员工都向着同一个目标努力，相互尊重，相互信任。这样既满足一线员工职业发展规划的需求，增加一线员工对企业的忠诚度，又使得基层员工感受到了企业的关心，增强一线员工的认同感、责任心、积极性，从而降低企业员工的离职率。因此企业可以同时对一线员工和基层员工进行工作技能、管制制度建设、职业生涯发展等方面对企业员工全方位培训。4.3完善员工的晋升机制这一点我们可以参考于沃尔玛超市。WalMartMarket一线员工的晋升机会与流失率具有着密切的关系。因此建立和完善企业的晋升机制是非常重要的，其具体措施由如下介绍：（1)进行工作分析编写职位说明书。（2)对一线员工胜任力进行评价和考核，识别晋升的潜力。完善的内部晋升机制是一种非常有效的激励策略，它能为一线员工提供清晰的发展目标，明确的职业规划，让一线员工认识到即使是普通员工，但经过辛勤努力，也有实现自己的职业理想的机会。4.4建立和不断完善企业员工激励与惩罚机制首先，连锁企业应建立具有激励性的薪酬体系。首先，企业应随时掌握同行业的薪酬水平，以便在薪酬比较中获得优势。其次，对中高级管理人才要舍得支付高薪。再次，要奖罚分明，对于那些为企业作出过重大贡献的员工，不妨进行重奖。一方面可以提高员工的收入水平；另一方面也对员工具有很强的激励作用。同时，要完善其他形式的激励手段。这里所说的激励手段主要指非薪酬的激励手段，主要包括员工职务晋升、模范表彰、培训激励、公开表扬、旅游激励等。非薪酬激励的优势在于花钱少，影响面广，影响程度强。企业在运用各种非薪酬激励手段时，要注意激励的针对性，要关注员工的个体需求，投其所好，事半功倍。五、结论综上所述，大润发连锁超市员工流失主要有以上几个方面。第一，新员工在试用期管理层对其关心不够，新员工没有在初期更好的融入集体和企业当中。第二，企业的晋升机制不是很清晰，对某些想努力提升自我的员工很困惑，打消了员工的积极性，导致了员工流失。最后就是激励机制不明确，企业没有衡量好薪酬与员工的劳动量，这样降低了员工的工作热情，加班的员工没有得到相应的报酬，使得员工内心失落感增强，导致员工辞职或者跳槽的现象发生。虽然员工的流动在一定的范围内波动对于公司的人才知识架构更新、人力资源的合理有序的配置起积极作用，但是一旦离职率超过了企业正常运作的范围，就会影响到公司的稳定和有序运营。望企业采纳上述建议尽快落实加强以人为本的企业文化建设，使管理层与员工之间形成良性循环；完善晋升机制，制定明确的晋升计划，让员工实现自己的职业理想；建立激励惩罚机制，针对不同的员工，给予不同的政策，投其所好，切实提高员工劳动满意度，在保证员工工作效率的同时极大增加企业的效益。参考文献：[1]周佳佳.基于心理契约理论的服务业员工离职倾向分析[J].财富时代,2020(03):113-114.[2]王馨.企业知识型员工流失影响因素的综合分析[J].科技导报,2005(11):62-64.[3]贾学芳.连锁超市一线员工流失成因与对策——以A连锁超市为例[J].经贸实践,2017(10):202+219.[4]罗银舫.连锁企业人才流失问题探析[J].企业导报,2013(23):206-207.[5]刘玥伶.基于员工满意度调查的大型连锁超市留人策略研究[J].经济论坛,2014(05):113-116.致谢历时一个月，我终于把这篇