采购与供应物流

第一章采购与供应导论

采购概念：采购是指在一定时间、地点条件下，实现多个被选对象中，选择购买能够满足

自身需求的物品的经济活动。狭义“选择+购买”广义租赁、交换、借贷等

基本含义：a、从资源市场获取资源的过程b、商流过程加物流过程c、•种经济活动

采购分类：

1.按采购主体分1）.政府采购2）.企业采购3）.军队采购4）.事业单位采购

2.按采购方法分1）.订货点采购2）.订货期采购3）.MRP采购4）.JIT采购5）.SCM采购6）.电

子商务采购

3.按采购价格方式分1）.招标采购2）.询价采购3）.比价采购4）.议价采购5）.订价采购

4、其它1）.现货采购与期货采购2）.直接采购与间接采购3）.国内采购与国外采购4）.集中

采购与分散采购

采购管理概念：为维护企业利益，实现企业目标而对采购工作所进行的计划、组织、协调

和控制。目标：（5R）适当的供应商、适当的品质、适当的时间、适当的价格、适当的数量

采购管理意义：技术层次（降低成本，提高质量，减少库存，缩短交货期。）战略层次（制

造资源集成，集成供应链，提升核心能力，新产品开发，）

采购管理的内容：制定资源计划（采购管理组织、选择供应商、制定订货战略、制定

进货策略）实施订货计划（商务谈判、签订合同、进货实施、验收入库、支付善后处理、

采购评价）

采购管理组织组织方式：1.分权式2.集权式3.混合式

采购部门的建立方式：1.按物品类别2.按采购地区3.按采购价值4.按采购过程5.混合式

采购部门隶属关系：L隶属于生产部（生产导向型）2.隶属于行政部（财务导向型）3.隶

属于总经理（成本导向型）4.隶属于物流部（综合型）

采购管理组织机制：1.基于采购的采购管理机制2.基于生产的采购管理机制3.基于销售的

采购管理机制4.基于供应链的采购管理机制

采购管理系统模块：采购基础数据、采购计划管理、采购订单管理、采购收货管理、供应

商评估管理

第二章采购计划管理

采购计划概念：是指企业根据市场变化的需要，通过各种渠道和方式，向供应商购进生产资

料以保障计划期内生产正常进行的一种经营业务计划.

采购计划类别：1.年度采购计划2.季度采购计划3.月度采购计划4.周采购计划

采购计划制订原则：1.市场导向原则2.系统性原则3.经济性原则

物资消耗定额概念.一定生产条件.组织水平下.制造单位产品或完成单位劳务必耗物资数

量标准.类别：主要原材料消耗定额；辅助材料消耗定额；燃料消耗定额；单件消耗定额

与大类消耗定额。

物资消耗定额构成：1.生产性消耗（有效消耗，工艺性损耗，非工艺性损耗。）

2.非生产性消耗（生产性消耗构成工艺消耗定额，生产性消耗+非生产性消耗构成供应消耗

定额。）3.制定方法（经验估计法，技术计算法，统计分析法，实际测定法）

物资需要量确定基本公式：物资需要量;生产耗用量+运输耗损量+保管耗损量-利用废科量

物资储备（库存）量的确定：1.经常（周转）储备定额（以期定量法，经济批量法）；2.保险（安

全）储备定额；3.季节储备定额

采购量的确定基本公式：采购量:需要量+期末库存量一期初库存量一可利用资源量

采购计划的编制依据：L生产计划2.库存3.期量标准4.其它

采购计划的编制程序：1.准备阶段：内部资料与外部资料收集2.平衡阶段：物资平衡表

3.编制采购计划：表格+文字

采购计划的审批与执行：1.采购计划的审批（是否符合国家政策是否符合企业实际；期量

标致是否适当；计算是否有误；是否成本优化。）2.采购计划的执行（组织定货与采购；

选择好供应商；加强定货合同管理。）

第三章供应商管理

供应商管理基本环节：1.供应商调查2.资源市场调查3.供应商开发4.供应商考核与评价

5.供应商选择6.供应商使用7.供应商激励与控制

供应商管理实施步骤：1,供应商分析2.建立信息交流与共享机制3.建立协调小组

供应商评价，审核与认证5.建立供应商激励机制6.建立供应商网络

供应商选择：L分析市场竞争环境及企业自身条件2.明确供应商选择的目标3.建立供应商

评价标准4.确定供应商选择的方法5.对供应商进行评估。

供应商选择的方法：L直观判断法2.线性权重法3.层次分析法4.采购成本法5.作业成本

法

供应商评估涵盖八大因素：质量体系、生态、采购、研发、物流、生产、合作、公司总体

情况。

供应商评价指标体系：质量、交货期、价格、信誉度（服务、声誉、支持）、柔性（时间、

数量）、先进性（信息化、标准化、自动化）、开发能力、管理与文化（管理兼容性、文

化兼容性、体制兼容性）

供应商绩效评估标准：任务相关性标准（顾客观念、稳定性、变通、准时性、核心能力优势、

共享信息能力、财务实力、具有争议指南）非任务相关性标准（相互信任、长期关系、价值

一致、渠道观点、利益风险共享）

供应商关系管理：1.供应商关系类型：对抗竞争关系；竞争合作关系；战略合作关系。

2.供应商关系管理策略：多个供应商采购策略；单一供应商采购策略。

3.供应商关系整合策略：1）.垂直整合策略2）.横向（合资或合营）整合策略：优势-可利用供

应商的生产经验，亦可降低被供应商要胁的风险：可降低协调供应商所需的成本。3）.虚拟整

合策略

案例一：在企业发展过程中，尤其是在进军全球市场的过程中,一些著名的中国企业采取了

三种不同的成长战略。第一种战略是有机增长战略。所谓有机增长，就是企业依靠自身拥

有的资源来实现成长（华为和海尔）。第二种战略是并购战略。联想和TCL最近采取的就是

这种战略，它们购买别人的品牌、技术，同时将人员也一并招揽过来。第三种战略的宗旨

是：“不搞竞争，联手合作。”这是越来越多正在组成战略联盟的中国企业所打出的口号。

回答：为什么战略联盟会如此受企业的欢迎呢？

主要原因是，与有机增长战略和并购战略相比，战略联盟的风险较小。有机增长战略是

要把所有的增值行为都由企业自身完成。但是企业成功的重要因素太多了一很少有哪一家

企业能够拥有足够的资源完成所有事情。而且，有机增长战略的实施和收效也比较慢。并

购战略所面临的巨大困难则是如何对两家不同的企业进行整合。

案例二：格兰仕、美的、长虹：以联盟进军全球市场

最开始的时候，格兰仕做的是鸡毛惮生意。到1998年，格兰仕曾经给全球250个品牌贴

牌生产微波炉。格兰仕抓住了机遇，与欧洲企业建立起合作关系。有些欧洲企业把机器卖

给格兰仕换来它的贴牌服务。有些则是把生产机器租给格兰仕，并同意只要保证每天有8

小时为它们贴牌生产，格兰仕在其余的时间里就可以用这些机器生产自己品牌的微波炉。

格兰仕慢慢成长为一个举足轻重的微波炉制造商，其议价能力也一步步提高，于是它

可以在自己生产的微波炉上面贴上‘格兰仕制造'的字样。现在，格兰仕在公司网站上邀请

潜在客户直接下单。很明显，这一战略为它打造未来的国际性强大品牌打下了坚实的基础。

美的则采取了另一种方式进行战略联盟。在中国的家电行业，有一种趋势，就是通过与上游

供应商结盟来保证产品的供给，这在空调市场中尤为明显。为了顺应这种趋势，美的作为中

国最大的空调生产商之一：与中国西部的最大钢铁企业一攀钢集团签署了合作协议。

协议指明：结成战略联盟的双方将在研发和供应方面加强合作。在此条款下，美的会优

先采用攀纲集团的最新产品和技术，而攀纲也会将其新产品优先推介给美的。长虹与盛人的

合作走的又是另外一条战略联盟之路。长虹的总裁赵勇和盛大集团的总裁兼首席执行官陈天

桥签署了一份战略合作备忘录。在备忘录中，双方表示将共同致力于在中国创造新型的电子

家庭娱乐中心。长虹和盛大将在产品设计、技术开发、生产、营销推广、渠道销化:和合作服

务等方面通力合作。

经验总结：以上三种联盟方式显示了战略联盟的两种好处：“首先是减少成本，因为企业

可以利用战略伙伴的资源和优势。低风险是另外一个好处。”格兰仕就是在降低研发成本

的同时也减少了风险。美的通过和攀钢的合作，不仅缩短了产品开发时间，而且迅速取得

了规模效应。长虹和盛大则允许对方使用自己的产品、技术和知识产权。此外，通过结成

战略联盟，合作方可以进入以前未能进入的市场。长虹和盛大就是一例。

这些例子还说明了，战略联盟背后的主要动机是获取资源，而不是财务收益，虽然这肯定

也是企业的一个目标。与战略联盟相反，大多数并购案背后的主要推动因素，是短期的、

直接的财务结果。”

案例三：宝洁和沃尔玛：对手变盟友

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代

中期，这两家巨型企业之诃的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折

扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流.为了提高现金流，宝洁于是

提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这

样持续下去。于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”双方举行了数

天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成

了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的

行为。”

充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需

再向沃尔玛提供折扣。”这个战略实施非常成功，于是被推而广之一宝洁甚至几乎停止了所

有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大

幅攀升。”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了

共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统

会自动提醒宝洁要补货了a

该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区

的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫

描，这些工厂都可以知道，这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔

玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，

这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

经验总结：有一半的战略联盟最后以失败告终。宝洁和沃尔玛就是避开了导致失败的几个

常见的陷阱，才得以确保其健康的合作关系。宝洁和沃尔玛一起努力确保做到以下三个方

面，缺少哪一方面的努力都会导致联盟的失败。

1.避免利益冲突：这两家公司都尽力消除相互之间的利益冲突。战略联盟失败的原因通常

是因为其中一方认为整个联盟所从事的业务与其自身的业务存在竞争关系，或者是不能使

其获得最大利益。

2.确立治理体系：没有确立战略联盟的内部治理机制是最常见的失败原因。战略联盟中一

方或各方常常都更倾向于单边控制，而不考虑相互的利益。宝洁和沃尔玛通过让他们的管

理团队的看法达成一致，克服了这个难题。他们推行系统思维原则，井举行共同研讨会，

运用这些原则使双方都受益。他们各自派出一批管理者共同组成一支团队。

3.资源共享：如果联盟中的某一方单独使用、或各方各自使用关键资源，而不是把关键资

源专门用于联盟所进行的业务，就会导致失败。宝洁和沃尔玛的战略联盟就使用专门的一

信息系统，共享重要信息。

第四章采购谈判策略

采购谈判概述：

谈判是人们为改善彼此之间的关系而进行相互协调和沟通，以期在某些方面达成共识

的行为和过程...采购谈判是指企业在采购时与供应商所进行的贸易谈判。

谈判是特定情况下的沟通；谈判伴随着心理较量过程；谈判是达到各自目标要求的意

志表达形式；谈判是光明正大/针锋相对/甚至尔虞我榨的较量；谈判从各方接触开始即已

进行———电话联系是沟通的开始。

1.采购谈判目的：5R（适当的供应商、适当的品质、适当的时间、适当的价格、适当

的数量）；与供应商建立良好的关系；获取采购信息。

2.采购谈判原则：1.合作双赢原则;2.礼貌往来原则3灵活机动原则.

3.采购谈判流程:竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。

14.采购谈判的策略

1）采购谈判的主旨和方法：1.有理2.有据3.有节4.有义

采购谈判技巧的“规划”由四个部分构成：预测、学习、分析、谈判。

预测：1.对资源市场的变化要未雨绸缪；2.“四个伙伴”理论：谈判桌上有四个伙伴与你

同在一一过去、现在、最近、未来。必须权衡得使损失降至最低。3.尽早由供应商得到协

助4、使用量预测5、掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾等）。

学习：1、容易得到的资讯（1）谈判模式及价格的历史资料。（2）产品与服务的历史资料

（3）公司政策、政府法令（4）供应商的营运状况（5）谁有权决定价格2、不易得到

的资讯（1）寻求可替代的供应来源（包括海外）（2）有用的成本、价格资料与分析（3）

供应商的采价系统（4）限制供应商谈判能力（5）了解供应商的利润目标及价格底线

分析：1.买方的力量、卖方的力量分析2、如何还价、比价3、找出决定价格的重要因素4、

价格上涨如何影响供应商的边际利润5、实际与合理的价格是多少6、对付价格上涨的最好

对策。

谈判策略.1.突击学习--谈判标的的相关内容，必须融会贯通2.等待开价一一任何情况

下，决不主动开价3.充分预测一一侧面了解/行业口碑一-一价格、质量、交货期，预测未

来价格走势4.初始态度一一不给予对方任何相象的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也

罢/不成也罢）5.让步方式的把握一一分步进行，留足自己手上的筹码!6.准备二种以上方

案一一在二种或二种以上方案中让对方选择7.谈判前的外围工作是谈判成功的重要

策..8.少讲多听，后发制人。言多必失，造成被动

2.谈判技巧：1.买方占优势（借刀杀人；过关斩将；化整为零；先声夺人；若即若离；）

3.买方处于劣势（迂回战术；直捣黄龙；擒贼擒王；攻心为上；）

采购员在谈判桌上应该做的和不应该做的（要关注于问题，而非人；尽可能地寻找共同；

让对方生理和心理上觉得舒服；寻找额外的业务机会：不要立刻讨价还价，进入传统的谈

判方式；不要讲得太多，强迫对方接受你的观点；不要贬低竞争对手；不要在讨论前就拒

绝销售者的观点：不要激怒对方；不要面对机会犹豫不决：）

一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对

未来的投资。

第五章采购合同

合同：是平等主体的自然人、法人、箕他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协

议。

合同的特点：1.双方当事人法律地位平等2.双方当事人之间意思表示一致的结果3.订立

合同是一种法律行为4.合同具有法律约束力

经济合同：指法人之间、法人与其他经济实体之间，为实现一定的经济目的，明确相互权

利义务关系的协议。

经济合同的特点：1.经济合同的主体是法人。2.经济合同是为实现一定经济目的而签定的

协议3.经济合同一般应采取书面形式4.经济合同受国家经济政策的影响

采购合同：是指企业根据市场需要，向物资的生产企业或其它物资流通企业购买某种物资

而签定的协议。

采购合同特征：1.物流采购合同是转移财产权或经营权的合同2.物流采购合同是双务有偿

合同3.物流采购合同是诺成合同4.物流采购合同受国家宏观调控的指导和制约

采购合同的条款内容：1.采购的物资（物资名称与种类、规格、型号、等级、花色、技术

标准、数量与计量单位、包装标识）2.交接条件（交货时间、交货地点、交货方式、交货

单位、物资验收）3.货款结算（物资单价与总价、开户行、账号与账户名）4.履行合同的

经济责任（定金、违约金）5.合同附则及其他条款（合同争议与仲裁、合同变更与终止）

采购合同种类：1.工矿产品采购合同2.原材料采购合同3.易货贸易合同4.补偿贸易合同

5.农副产品采购合同

要约：是指当事人一方向另一方提出订立合同的愿望和要求。提出要约的一方，叫要约人；

另一方叫受要约人，简称受约人。

要约须符合下列规定：①内容具体确定②要约必须由特定的当事人作出③要约必须向相

对人作出④要约必须具有订立合同的主观目的

要约是一种具有法律约束力的法律行为，主要表现在：①要约人发出要约后，要约人在约

定的期限内受自己要约的约束，不得将同一要约同时向第三人发出，与第三人订立合同，

否则因此给对方造成损失的，要约人要承担相应的责任；②在要约期限内，不能变更、撤

回要约。③要约在被承诺前并不产生法定权利，并可在一定条件下终止。

承诺：是受要约人同意要约的意思表示，接受要约的一方叫作承诺人。

承诺要符合下列条件：①承诺人必须完全同意要约人提出的各项条款：②由承诺人本人

提出承诺，其他人提出的无效；③在约定的有效期内作出明确答复。④承诺可以撤回。撤

回承诺的通知应当在承诺通知到达要约人之前或者与承:若通知同时到达要约人。

主要条款确定后,双方当事人可先草签合同,侯其他次要条款约定后再正式签订合同.

合同的履行：是指债务人全面地、适当地完成合同债务，使债权人实现其合同债权的给付

行为和给付结果的统一。合同履行的程序是：给付标的物f验收f结算

合同履行中的规则：①质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、

行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。②价款或者报酬不明确的，

按照订立合同时履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照

规定履行。③履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但

应当给对方必要的准备时间。④履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履

行。⑤履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。

合同的变更：是指合同签订后尚未履行或未完全履行时，签约双方当事人依照法律规定的

条件和程序，对原合同条款进行修改或补充。

合同的解除：是指合同没有履行或没有完全履行之前，签约双方当事人依照法律规定的条

件和程序，解除合同的权利义务关系，终止合同的法律效力。

合同变更和解除的条件：（1）当事人双方经过协商同意，并且不因此损害国家利益和社会

公共利益。（2）由于不可抗力致使合同无法履行。（3）由于另一方在合同约定的期限内

没有履行合问。

合同违约责任：是当事人不履行合同时，依法应承担的责任。违约责任分为：法定违约责

任、约定违约责任及法律和合同共同确定的违约责任。违约责任是一种法律责任，并且主

要是财产责任，具有适当的补偿性。

构成合同违约责任的条件：（1）违约事实，即当事人有不履行或不完全履行合同的行为。

包括不履行和不完全履行。（2）过错事实，即由于当事人的故意或过失导致违反合同的事

实。

承担合同违约责任的方式：（1）违约金。是指当事人因过错不履行或不完全履行合同时，依

法律规定或合同约定向对方支付一定数额的货币。（2）赔偿金。是指当事人一方过错违约，

给对方造成的损失超过违约金数额时，由违约方支付给对方一定数额的补偿货币。

合同违约责任的承担原则：（1）赔偿实际损失原则（2）过错责任原则（3）依法免除责任

原则。

合同的担保：是依照法律的规定或当事人的约定而设立的确保合同义务的履行和权利实现

的法律措施我国担保的5种形式：保证、定金、抵押、质押、留置。担保标的三种形式:

人的担保、物的担保、金钱担保

合同变更和解除的法定程序：（1）提出变更或解除合同的书面建议。建议书包括：变更或

解除合同的理由；赔偿责任；善后处理意见；答复期限。（2）对变更或解除合同建议的答

复。合同当事人一方接到对方变更或解除合同的通知书后，如没有异议，即发生变更或解

除合同的效力；如提出异议则不发生变更或解除效力。当事人一方的答复可以是肯定的，也

可以是否定的，或是部分肯定，部分否定.

保证：是指合同当事人一方应另一方的要求，请第三方向另一方当事人保证自己履行合同

义务的法律办法。保证的形式：保证条款、保证合同、架证函

保证合同的内容：1.被保证的主债权种类2.债务人履行债务的期限3.保证的方式4.保证

担保的范围5.保证的期间6.双方认为需要约定的其他事项

定金：是合同当事人约定一方在合同订立时或在合同履行前预先给付对方一定数量的金钱,

以保障合同债权实现的一种担保方式.

抵押：是指债务人或第三人不转移占有地提供财产作为债务履行担保的行为。质押：是指

债务人或第三人将动产或权利交与债权人占有，作为债务履行担保的行为。留置：是指债

权人按照合同的约定占有债务人的动产，债务人不按合同约定的期限履行债务时，债权人

有权扣留该动产，经过一定的宽限期债权仍得不到实现的，债权人依法从该动产变价中优

先受尝的一种债权的担保方式

货运合同：货运合同是承运人将货物从起运地点运输到约定地点，托运人或者收货人支付

票款或者运输费用的合同。货运合同特征：①运输合同的标的为承运人的运送行为②双务

有偿合同③多为格式合同

货运合同分类：铁路运输合同、公路运输合同、航空运输合同、水上运输合同、海上运输

合同、管道运输合同、联运合同

货运合同的效力：1.托运人的义务及责任2.承运人的义务及责任3.收货人的权利义务

保管合同：是指保管人保管寄存人交付的保管物，并返还该物的合同，又称为寄存合同、

寄托合同。保管合同特征：①实践合同②有偿或者无偿③不要式合同

货运合同保管人义务：1.妥善保管、亲自保管，且不得使用。2.通知义务、危险通知义务

寄存人的义务及责任：1.告知义务2、给付报酬的义务3、负担必要费用的义务4、损害赔

偿的义务

仓储合同：又称为仓储保管合同，是指保管人储存并保管存货人交付的仓储物，存货人

支付仓储费的合同。仓储合同特征：①仓储保管人须为有仓储设施并专事仓储保管业的人

②合同的对象为动产③诺成合同④双务、有偿、不要式合问

仓储合同保管人义务及责任：1、及时受领仓储物2、开具仓单3、妥善保管仓储物4、危险

通知的义务5、接受存货方检查的义务存货人的义务及责任：1、依约交付仓储物2、支

付仓储费3、偿付必要费用4、及时提取仓储物

第六章物流采购过程管理

物流采购市场调查：是指企业运用科学方法，有系统目的地搜集物流市场信息，记录、整理、

分析市场信息资料，了解市场的现况及发展趋势，为市场预测提供客观、正确的资料。

物流采购市场调查程序：1.调查准备阶段（确定采购市场调查目标、确定调查项目和方案、

选择资料的收集方法）2.调查实施阶段（设计调查表格、收集调查资料）3.调查结果处理

阶段（分析整理资料、编写调查报告）

调查方法：①询问法（问卷调查、面谈调查、电话调查、网上调查）②观察法③试验法

调查技术：①调查表设计技术②询问调查技术③抽样调查技术

物流采购市场预测：根据对象的现状和过去发展变化的历史，运用一定的科学方法和手段,

对其未来的发展变化趋势做出科学推测。从预测的时间长短可分为长期预测、中期预测、

短期预测和近期预测；按预测方法的性质，分为定性预测和定量预测。

物料采购市场预测程序：预测目标与计划一输入（数据设计、数据收集、数据分析）一处

理（预测技术应用判断）f输出（预测结果）

物流采购市场预测方法：1.定性预测方法（类推法、特尔斐法、用户调查法、判断分析法、

因果关系法）2.定量预测法（移动平均法、指数平滑法、回归分析法）3.灰色预测法

采购质量控制原则：1.以需定进原则2.择优选用原则3,标准通用原则

ISO9000有关采购控制标准：1.对分供方或卖主的评定2.采购资料3.采购资料的验证4.

采购材料的质量记录5.与分供方或卖主的关系

采购物资的验证：（1）买方信赖分供方或卖主的质量保证体系。（2）分供方或卖主提交

检查检验数据和统计的过程控制妨录。（3）当收到产品时由买方进行抽样检查或检验。（4）

在发送前或在规定的过程中由分供方或卖主进行检查。5）由独立的认证机构进行认证。

采购材料的的质量记录：应保留对采购材料恰当的质量记录，这不仅可作为采购控制的证

明，还是监督分供方或卖主表现的一种手段。大公司应有一套依据客观标准评价分供方或

卖主的体系。与分供方或卖主共同使用评价体系能帮助他们提高质量和送货方面的能力。

采购材料的质量数据也可成为以后采购中的接收规范和检查的基础。应编制标准程序和表

格以便记录和使用。可能时，这些数据应计算机化以便处理和使用。

第七章采购成本分析

采购成本：是指企业因采购物料而发生的费用，也是采购过程中的购买、包装、装卸、运

输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和。影响原材料成本的因素：产品功能的

设计；零部件品种的数量；标准件还是非标准件；长期供应商还是短期供应商；供应商的

生产能力、资金能力、管理能力；采购数量；采购计划安排（交货期）；采购时机选择；国

际市场的价格；物流方面。

材料成本控制：1、合理选择供应商2、合理选择进货渠道3、合理选择采购方式4、合理选

择运输线路与运输工具

采购成本=材料成本+采购过程管理成本+采购管理不善成本

材料成本:单价X数量+运费+相关手续费、税金

影响采购过程成本的因素：采购部门的人员配置；采购部门的采购方式；采购管理制度，包

括采购的审批流程；供应商的距离；供应链的组织管理能力。

采购管理成本费用的控制：1.选择优秀的采购管理人员2.建立规范化的采购管理制3.优化

采购管理流程采购管理成本:人力成本+办公费用+差旅费+信息传递费

采购管理不善成本内容：质量损失成本（材料质量不合格）；效率损失成本；库存不足造成

的产能浪费和人工无效等待；交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待；占用成本（过量采

购形成的存货资金）；风险损失成本（原材料价格大幅波动、汇率等影响）

采购管理不善成本:质量成本+效率成本+资金占用成本+风险成本+其他浪费。

案例：福特北美汽车公司采购付款流程重组：Ford传统流程：1.采购部门向供货商发出订

单，并将订单的复印件送往应付款部门；2.供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收

报告送到应付款部门（验收部门自己无权处理验收信息）；3.同时，供货商将产品发票送至

应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才

能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，

资金和时间的浪费。

解决这个问题：Ford新流程：1.采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；2.

供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终

端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。成果：1.以往应付款部门需在订单、验收

报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项一一零件名称、数量和供货商代码；2.实现

裁员75%,而非原定的20%;3.由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确,

从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。启示：1.面向流程而不是单一部门。

2.大胆挑战传统原则：福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到

货物时，我们付款。

采购物品的价格评估方法：1.成本法（注意事项、物理性损耗、功能性损耗、经济性损耗）

2、收入法（收入法注重于一项物品资产的产出能力，不考虑他的构建成本）3、市场法

第八章库存控制

库存：是指处于储存状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物

品。1.物品所停滞的位置不仅是在仓库中，同时也是在生产线上，在车间里，在车站，在

运输途中等非仓库的任何位置；2.物流停滞状态可能由任何原因引起。这些原因主要是能

动的各种形态的储备、被动的各种形态的仓储、积压等。

库存的作用：1库存是不可避免的（在途库存、在制品库存、应急库存、成品库存等）库存

的弊端：占用企业大量资金、增加了企业的产品成本与管理成本、掩盖了企业众多管理问

题

库存分类：周转库存、安全库存、季节库存、投机库存、中转库存、在途库存、积压库存

库存控制：在保障供应的前提下、使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措

施。

库存系统分类：单周期库存与多周期库存、独立需求与相关需求库存、确定型与随机型库

存

库存控制考虑因素：①需求类型（相关需求还是独立需求、确定型还是随机型）②经营方

式③允许缺货、不允许缺货、实行补货

库存控制策略：库存管理的目的就是解决何时订货、订多少货、货存何处、存什么货、货

物种类与仓库的搭配等问题。①订货时机②订货量③订货操作方法

订货点：是企业发出订货的警戒点，订货点了控制库存量的水平.

库存控制方法：1定期订货法：按预先确定的订货间隔期进行订货补充库存。2、定量订货:

当库存量下降到预定的最低库存量进行进货补充。

订货点库存量标准=订货提前期X平均每天耗用量+保险库存

库存控制:概念；GB；在俣障供应的前提下、使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技

术经济措施。

I.库存系统分类①单周期库存与多周期库存②独立需求与相关需求库存③确定型与随机型

库存

库存控制策略：库存管理的目的就是解决何时订货、订多少货、货存何处、存什么货、货

物种类与仓库的搭配等问题。①订货时机②订货量③订货操作方法

订货点库存控制：所谓订货点就是企业发出订货的警戒点，订货点了控制库存量的水平.

在库存运行中,我呵伽把圈翻狮J湍出水晶,•叽做工梵点，曲田明榴.定事件作为订

货点.前者叫定量的贤源

量

定期订货法概念;按预先砒充:库存。

定期订货模型时

间

订货间

隔期

库存

定货周期的确定i.根装a即Kk生产周期定外根据EOQ定

定量订货概念；（GB）,台的最彳亍进，充。

定量订货系统模非

货

发出订时

，占八、订货到

货提前达间

期

定量订货指标计算订货点库存量标准=订货提前期X平均每天耗用量+保险库存

订货点技术评价lo订货点技术缺点1）不能预先确切知道客户未来需求2）库存量太高

3）不适合相关需求

2。订货点技术优点1）适合独立需求2）操作简单

1.经济订购批量概念：订购批量：花费一次订货费用所采购的某种产品的数量。

经济订购批量：从库存总费用最小的原则出发确定的订货批量。

库存成本的构成：1.库存持有成本，包括固定成本和变动成本，其中变动成本包括：资金

占有成本、存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本2.订货成本3.生产准备成本4、

缺货成本

EOQ基于如下假设:需求是已知的常数，即没有需求的不确定性；需求是均匀的，即单位时

间内的需求量不变；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零,

即瞬时交货；产品成本不随批量而变化（没有数量折扣）；订货费与订货批量无关；维持

库存费是库存量的线性函数；买方市场。

经济订货批量基本参数:C—购买的单位货物的成本；D一年总需求量；S—每次订货发生的费

用（与供应商的些鬻、普购小员也贽型；月钟货物每年的存储成本（H=Ch,h

为资金费用率，忌丁尊琼於练金本；

年维持费用=BOQJ2DS］蓼谢=

年总费用TC=

最优解即为经济订货批量:

年订货次数=D/Q订货点二订货提前期X平均每天耗用量+保险库存

经济生产批量：EPQ=J2DS/HXVu/（u-d）u:生产率d:需求率

例；某商品按期采购。每年预计需求量稳定在2600个。采购定单的准备成本为每订单10

元。库存持有成本每年为20%。供应商提出两种报价：采购量小于500个时，价格为5元;

如果采购量大于或等于500个，价格比折扣5%。价格含运费。该定购多少呢？

八I2DS(2x2600x10

。寸02x5=228

7=5x26。。+空W+°.2X5X228

=13224.04

2282

2600x100.2x5x0.95x500

P=5x0.95x2600+=12639.50

500F

故应购500个

有数量折扣的经济订货批量问题的提出：

实际中，存在这样的情况：若订购量足够大，则单价可低些（即存在折扣），那么，企业是

否应该增加订货呢？

按数量折扣订货的优点：单价较低、年订购成本较低、较少发生缺货、装运成本也较低；

但缺点是：库存量大、存储费用高、存货周转慢且容易陈旧：是否增加订货关键要看是否

有净收益；

供应链管理环境下的库存控制（VMD

1.供应链（SupplyChain）:是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和

信息流、覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。

2、供应链管理（SupplyChainManagement）:借助信息技术（IT）和管理技术，将供应链上

业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付

给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效

益。

3、SCM理解要点1.多个供需节构成的链条结构2.一个核心企业3.供需内容是产品和服务

4.5种基本“流”在流动：物流、资金流、信息商流、工作流。5.整体效益最大化

4、卖方管理库存（VendorManagedInventory,简称VMI）是生产厂家等上游企业对零售

商下游企业的流通库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于零售商的销售等信息，

判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充的话，自动地向本企业的物流中心发出发

货指令，补充零售商的库存。

VMI管理系统的原则：1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透

明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的

合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，

而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一

致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时

候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续

改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

卖方管理库存的实施可以分如下几个步骤：第一，建立顾客情报信息系统。第二，建立销

售网络管理系统。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。第四，组织机

构的变革。

实施VMI策略的要点：L分析传统的库存管理——RMI,即零售商（需求方）管理的库存一

一的弊端要控制库存资源、导致与现代市场竞争环境的不适应性

2.供应商管理的库存一一VMI由供应商监控库存变化'信息高度共享和开放、双方的信任、

共同降低成本、提高赢利水平

3.基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作

用、信息技术应用的具体分析与规划一一不要忘了需求方

案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统

为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德

（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。

为对其客户实施'Ml,DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务

器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT,用PC机做服务器，带有五个用户终端。在

STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主

机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。

在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、

配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系

统。

VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI

接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因

素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。

为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的

方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、

计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补

充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优

化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。

DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在

原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：

①某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增

加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。

②有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI

软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切

换到正式的系统中去。

③有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一

起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设

置好，以备今后使用。

经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少

了50%,销售额增加了23杭取得了较大的成效。

JIT采购与零库存

一.JIT采购原理：1.面向需求的采购模式2.用户要什么就送什么3.消除采购过程浪费

4.实现零库存

二.JIT的采购特点；1.较少的供应商2.小批量采购3.准时交货4.对供应商选择标准多元化

5.充分的信息交换6.从源头上保证采购质量

三.JIT采购的实施（一）、采购实施的条件：1.距离近2.基础设施条件好3.战略伙伴关系

4.企业信息化程度高5.企业管理水平高

（二）、实施步骤1.创建JIT采购班组2.精选供应商3.进行试点工作4.供应商培训

5.给供应商颁发免检证书6.实现配合节拍进度的交货方式7.继续改进,扩大成果

（三）实施要点1.选择供应商是JIT采购成功的关键2.看板管理是JIT采购成功的重要手段

3.TQC是JIT采购成功的保证4.供应商的参与是JIT采购成功的钥匙

第九章电子商务采购

1.电子商务概念

电子商务大体上可分为狭义和广义两种：狭义的电子商务又称EC,主要指利用Internet

为通信手段而开展的交易活动；广义的电子商务又称EB,是指利用整个IT技术进行全面的

商业活动。E-business=IT+Web+Business

一般认为，电子商务可被认为是利用一切电子化手段进行商务活动，具体来讲，就是综合

利用计算机技术、数据通信技术、网络互联技术，最终完全利用网络来从事一切商务活动，

网络是电子商务的主要依托，也是其最重要的特征。

电子商务与传统商务相比，具有四大特点：

(1)全球性。Internet的特征就是信息的全球共享，网络化的电子商务给全球的企业都

带来了机遇和挑战。

(2)直接性。在电子商务中，商品和信息的交换不再受时间和空间的限制，人们不必专

门为了得到某国的商品信息而前往该国，大大地提高了效率。

(3)便捷性。电子商务中各环节的电子化和自动化给商务活动提供了极大的便利。

(4)均等性。网络实现了信息资源的共享，给大、中、小企业带来的机会是均等的。

2.电子商务的功能：1)交易服务。指通过提供交易前;交易中、交易后的各种服务来完成网

上交易。(2)内容管理。即管理网上发布的各种信息。(3)协同处理。协同处理能支持群

体人员的协同工作，通过自动处理业务流程以减少公司运营成本和产品开发周期。

1.电子商务采购概念

3.电子商务是指交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商

业活动，是商务活动的电子化。电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革。这

种采购制度与模式的变化：使企业采购成本和库存量得以降低、采购人员和供应商数易得以

减少、资金流转速度得以加快。

电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购。通过建立电子商务

交易平台，发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、

网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，

完成整个交易过程。

4.网上采购特点1.公开性2.交互性3.广泛性4.高效率5.低成本

3.网上采购实施步骤1)设计标书2).发布招标公告3).供应商投标4).收集投标书5).公告

6).网上公告公告结果7).通知中标单位,订合同8).采购实施

4.网上采购注意事项:1).有效性要求2).机密性要求3).完整性要求

4).真实性要求5).可靠性要求

1.反向拍卖技术概念：利用拍卖原理反其道而行之，亦称反向拍卖.，利用网络和信息技术,

在互联网上予以实施.为专业采购中介提供在线竞价服务，或是采购方租用平台。

成功实施采购电子化的四大要素：服务商实施能力(实施经验、咨询能力、行业资源……)、

决策层态度(战略眼光、变革决心、变革投入……)、采购系统性能(系统功能、技术架

构、扩展能力……)、信息化水平(企业、合作伙伴……)

第十章招标采购

招标采购概述：标是指标书，招标采购就是通过招标方式获得最佳供应商的采购方法.

我国于80年代开始实施招标采购法，1999年全国人大通过《招标投标法》.

招标采购体现公开,公正，公平

招标采购的基本过程：

策划1).明确招标的内容和目标2).确定标底3).确定招标方案4).确定评标方法

二.招标1).形成招标书2).招标书发送三.投标四.评标五.定标

招标文件应当起码有以下五个基本部分组成

一.招标邀请书，包括项目名称;标书编号;投标地点;截止时间;联系方式.

二.招标n标任务.说明采购物资一览表;质量标准;服务要求；技术标准等

三投标须知四.购销合同（商务条款）

招标文件包括下列内容：

第一章投标须知.前附表

1.总则2.招标文件3.投标文件的编制及递交4.开标、评标、定标及授予合同

第二章合同条款,，第三章投标文件格式，第四章设备（材料）清单、技术规范、图纸及其

它需要说明的事项

招标文件的解释:投标单位若有问题需要澄清，应于收到招标文件后天之内，以书

面方式（包括书面文字、电传、传真、电报等，下同）向招标单位提出，招标单位在投标

截止期天之前，以书面形式予以解答（包括对询问的解释，但不说明询问的来源），

答复将送给所有获得招标文件的投标单位。

招标文件的修改1在投标截止日期15天前，招标单位都可能会以书面通知的方式修改招标

文件，该书面补充通知将作为招标文件的组成部分，具有与招标文件同等效力。2投标单位

在收到招标文件修改通知后应立即以书面方式告知招标单位予以确认。3为使投标单位在编

制投标文件时，将补充通知修改的内容考虑进去，招标单位可以酌情延长投标截止时间

（延长时间在补充通知中写明）。

投标文件的组成:1投标单位的投标文件应包括下列内容：

投标书、投标书附件厂设备（材料）清单与报价表、投标书附件2-交货一览表

投标书附件3售后服务表、按本须知.、规定提交的其它文件。

2投标单位必须使用招标文件第三章提供的表格格式，但表格可以按同样格式扩展。

3投标单位对招标单位提供的安装方案、技术培训I、质量保证措施、售前售后服务等内容，应

在投标文件中说明。

投标文件主要是依据招标文件的内容和格式进行准备.有以下五个基本部分组成：

1.投标书2.目标任务的详细技术方案3.投标资格证明文件4.公司与制造商代理协议和授权

书

5.公司有关技术资料

开标、1.招标单位将于前规定的时间和地点举行开标会议。2.开标会议由招标单位组织并

主持,邀请所有的投标单位参加。3.开标时，由投标单位推选的代表或招标单位委托的公证

机构检查投标文件的密封情况。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标单位名称、

投标价格、和投标文件的其他主要内容。4.招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时

间前收到的所有投标文件，开标时都将当众予以拆封、宣读、记录。

.在开标时，投标文件出现下列情况之一的，将作为无效投标文件，不得进入评标：

（1）投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；

（2）文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业法定代表

人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章的；

（3）投标（文件的关键内容字迹模糊、无法辨认的；

（4）投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金的；

（5）组成联合体投标的投标文件未附联合体各方共同投标协议的。

评标体系1.价格2.质量3.技术水平4.交货期5.资信6.售后服务7.优惠条件

评标1.一般规定评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则；评标应按照招标文件

规定的内容进行：本办法的评标对象是指投标人担招标文件要求提供的有效投标文件、包括

应

招标人和招标代理机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。

2.组织机构与职责1由招标代理机构商招标人组建评标小组。主机和主要辅机设备招标的

评标小组由项目招标领导小组确认，并接受其领导。

2项目招标领导小组指定招标人和招标代理机构负责秤标的组织工作。

3评标小组一般由项目法人、招标代理机构、工程设计单位及聘请的专家组成，

总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。

4.受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知

本专业有关设备的国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商

务工作经验。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。

5招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，开评标小组专家

的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。

评标程序：评标工作应在评标后进行一般按下列程序：

1.阅读标书，整理资料：评标小组各分组分别阅读示书整理资料，详细列出主要技术数

据、性能和商务条款对照表及偏差表。对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进

行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。

2.澄清：根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会

的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。澄清后应以有效的书面文件（有授权人

签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。澄清不得对原投标文件做实质性

修改。

3.初步评价：如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不合

格的厂商。

4.详细评价：对投标文件的详细评价按两条线进行，即技术详评和商务详评。

5.综合评标

6.编写评标报告

7.定标

JIT采购与传统采购的区别

JIT采购与传统采购的不同主要表现在以下几个方面。

（1）对供应商数量的选搭不同。传统采购通常采用多头采购，供应商的数目较多，企业与

供应商的关系是通过价格竞争而选择供应商的短期合作关系；即时制采购采用的是较少的供

应商，甚至只选择一个供应商，且与供应商的关系是长期合作关系。

（2）对供应商进行选择的标准不同。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择,

供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方

式重新选择供应商。但在JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的

合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需

要对供应商进行综合的评价，而对供应商的评价必须依据一定的标准。

（3）对信息交流的需求不同。即时制采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与

需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、。库存、质量等

各方面的信息都可以即时进行交流，以便出现问题时能够即时处理。

（4）制定采购批量的策略不同。小批量采购是即时制采购的一个基本特征。即时制采购和

传统的采购模式的一个重要不同之处在于：即时制生产需要减少生产批量，因此采购的物

资也应采用小批量方式。小批量采购是J1T采购的一个基本特征。从另外一个角度看，由于

企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而JIT采购又旨在消除原材料和外败件库

存，为了保证即时.、按质按量供应所需要的原材料和外购件，因此即时制采购必然采取小批

量的方式。

（5）对送货和包装的不同要求。由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供

应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生产线的停工待料。因此，可靠的送货是实施

JIT采购的前提条件。而送货的可靠性，常取决于供应商的生产能力和运输条件，一些不可

预料的因素，如恶劣的气候条件、交通堵塞、运输工具的故障等，都可能引起送货迟延。当

然，最理想的送货是直接将货物送到生产线上

（6）对信息交流的不同需求。JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求

信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面

的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速

的双向信息交流，才能保证所需要的原材料和外购件的即时按量供应；同时，充分的信息交

换可以增强供应商的应变能力。所以，实施JIT采购，就要求供应商和制造商之间进行有效

的信息交换。

（7）对交货即时性的要求不同。即时制采购的一个重要特点是要求即时交货。能否即时交

货是用户评价供应商的一个重要条件，即时交货取决于供应商的生产与运输条件。作为供应

商来说，要使交货即时，可从以卜几个方面着手•。一方面，是不断改进企业的生产条件，提

高生产的可靠性和稳定性.减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为即时

化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用即时化的生产管理模式，以提高生产过程的

即时性