中小学处室寻找“服务对象”经历了这样的过程

中小学处室寻找“服务对象”，经历了这样的过程当学校的组织结构由扁平化管理、垂直管理走向新的管理舱位模型时，对“支持人员”的新界定以及梳理他们的服务对象，是理清学校组织架构、弄清其运行机制中很重要的工作。壹、“支持人员”的新界定每一所学校普遍设立的教务处、总务处、办公室、德育处等部门里的人员，他们在传统学校的位置有些复杂，既被界定为服务支持人员，又因为拥有相应的资源调配权而自然的成为指挥人员。在新的组织结构中，我们对他们重新界定，十分明确的把他们划为支持人员。

当原先的一批中层（教务主任、总务主任、德育主任等）不再作为中层管理者，而成为学校的支持人员时，他们的角色转变、工作定位、协同链接势必挑战很大，要想让这些支持人员成为名副其实的某一项职能的履行着，就要让他们从服务他人，特别是服务一线中寻找到自己的价值。

贰、寻找客户的过程就是明确职责的过程帮助支持人员寻找具体、明确的客户，就是给他们安装发动机的前提。

案例：后勤主任的客户是谁？学校的后勤主任Z老师，是一位执行力非常强的老师，经常在校园里用奔跑的方式来开展工作。但是，尽管如此，老师们对他的工作满意度还是有待提高。原因何在？我们来看看他以往的工作内容：桌椅维修、设备调试、饭菜口味、水电检修、物资采购、安全防疫、后勤人员的培训与管理……工作宽泛繁杂，没有具体明确的客户人员，所以，就会出现“老师向后勤主任反映楼道的灯坏了，他因为事情很多忘记对接给水电工”“老师反映饭菜口味，他还要与不同的部门去沟通，以至于长时间无法回应老师们的问题”等。

没有具体明确的客户，就没有办法倾听客户的声音，分析客户的处境，积极响应客户的需求，自然，客户的满意度就低。那么，后勤主任的客户都有谁呢？我们在学校选取了有代表性的岗位（如后勤主任），先来进行梳理和研究，发现他的服务对象是可以聚焦到具体的“某一个人”的，如办公物资采购，只需对接年级组长就可，并不需要连线到全校的每一位老师。在过程中我们发现，他的客户梳理得越清晰，岗位职责就越明晰。所以，寻找客户的过程，就是明确支持人员岗位职责的过程。

再之后，我们在一定范围慢慢铺开，最后面向全校行政人员铺开，形成人人寻找客户的局面。人人寻找客户，人人重新梳理服务内容。

负责餐厅的支持人员王老师，“对进餐有特殊需求的班级或部门”“需要在食堂接待的班级、部门或教师”进入他的视野，成了他的一级客户，这是之前工作中被他忽视的服务对象；

负责学校科研的支持人员杨老师，“写每周一得有困难的老师”“年级组长”进入了他的客户名单中，比起之前工作满腔热情就是找不到着力点，这次梳理后，他觉得特别踏实；

负责学校卫生的徐老师，之前每天需要与全校几十个教学班和班主任进行工作沟通，每天四层教学楼上上下下无数次，谨小慎微，恐有疏忽。经过梳理，她自己都惊讶：自己的一级客户竟然只有3类人，这让她重新反思自己的工作方式和方法，整理更为规范的事务性工作服务流程，和之前忙乱的工作方式彻底告别。在这个过程中我们发现，服务对象越是明确具体，就越没有相互推诿的理由，就越不会计较自己的岗位边界。当然，工作中有些时候需要各个支持人员协同完成，最终服务于一线师生，如年级组开展的“家长开放日”活动，就需要后勤主任、教务员、教研组长、德育主任一起来协同完成。当所有的支持人员都把客户的满意当成自己追求的目标时，就会逐渐意识到客户的需求就是自己的服务范围，就会慢慢提升自己的服务意识和服务质量。

另外，在寻找客户的过程中，客观上也让我们更清楚了各个岗位和支持人员的工作量和复杂程度，这为学校的管理工作提供了一些依据。

客户找出来了，下一步应该怎么做呢？应该去倾听客户的声音。

叁、倾听客户声音，从抱怨中发现需求案例：生活老师的“归属权”学生公寓有12位生活老师，由她们负责全校住宿学生的日常生活。生活老师抱怨“日常沟通成本大”，负责后勤管理的主任也抱怨“日常沟通成本大”，他们抱怨背后隐藏的实质性问题一经推敲就发现差别很大。

生活老师的抱怨，是指向她们日常的“沟通对象多”，午休情况的反馈一边要与查寝的班主任沟通，一边还要向负责宿管的学生中心王老师汇报，有时后勤主任也会来了解情况，还要再告知一遍；住宿生晚上的就寝情况，一边要与宿管部的值日生沟通进行评价登记，一边要对接到班主任；冬天天气冷，寝室需要增加吹风机，与多人进行了沟通，事情得到解决花费的时间周期长……

而后勤主任抱怨“沟通成本大”，是指向生活老师在工作中“具体做事方式与之前的培训流程不一样”。深刻准确地了解客户抱怨背后的差异是十分关键的，否则可能会做大量的无用功。

生活老师抱怨的背后实质指向学校事务性工作流程不清晰，她们遇到问题不知道向谁寻求帮助。我们立马组织大家一起来梳理类似“学生晚上在寝室身体不舒适”等情况的处理流程。我们一边梳理流程，一边追问“谁是谁的客户”关系。经过深度对话，发现生活老师抱怨背后更为深层次的原因：招聘与管理、培训与用人，是不同部门的支持人员在牵头。也就是说，生活老师的招聘是后勤张老师在负责，而日常工作又是与宿管部王老师在对接；生活老师的培训是由后勤张老师负责，但平时工作的评价又是宿管部王老师在管理；生活老师的物资采购是由后勤张老师负责，但具体的明细和清单，宿管部的王老师又最为清楚……所以，从客户的抱怨声中，我们把生活老师直接列为宿管部王老师的一级客户，由宿管部为生活老师提供帮助和服务。

倾听客户的声音，特别是要倾听抱怨，不仅需要方法，更需要境界。如果我们真要倾听，那声音就会非常多！

四、启动客户评价系统我们通过为每一位支持者寻找客户来明确他们各自的职责。但是，对于支持人员来说，通过客户明确职责，与领导为其制定的职责一样缺乏动力。若要真正调动他们的履职积极性，就需要同时启动客户评价系统。所以，我们着手来梳理每一位支持人员各自不同的评价标准。

以教务处的支持人员吕老师为例，年级组长成为她的一级客户，她的服务内容就非常聚焦地指向年级组长，如协调年级组进行调课、协助年级组的家长开放日活动等。但是，她为年级组服务的质量和效果怎么样？年级组长是否满意？是否与年级组的需求一致？就要用评价标准来衡量。评价标准越细化，支持人员和客户就越能进行多维的双向互动，不断加深和拓宽对每一项指标内涵和外延的理解。

我们慢慢梳理了每一位支持人员的评价标准，也慢慢建立了评价标准的原则，如：

针对每一项服务内容制定相应评价标准；站在评价者的角度制定评价标准；标准要具体、可评价。……

有了评价原则当“定海神针”，评价系统的启动就加快了步伐。另外，在梳理中，我们也发现一个有趣的现象：并非所有的客户都可以直接评价为其服务的支持人员。以负责校内安全的支持人员z老师为例（见下图）见上图，我们梳理出Z老师的服务内容和评价标准后，在“评价人”这里发现，若用客户直接来评价支持人员，有不妥当的地方。因为在学校里，一项突发的学生安全事故，势必是会有一系列的人参与服务，如校领导、班主任、当事人等等，此类事件处理的好坏程度考验的是学校的应急机制，如送医、陪护、看望、慰问、保险报销、复学补课等等一些列的工作。若家长和孩子作为评价主体，他们的视角势必会关注在整体处理情况上，那么，对安全员Z老师的评价就显得不公平。试问，谁对Z老师的服务最有评价权呢？我们经过反复对话和事件复盘，发现是班主任。班主任对