中小学学校管理中如何用人所长

中小学学校管理中如何用人所长德鲁克在《卓有成效的管理》一书中提到：组织的功能是使人的长处发挥生产力，使缺点变得无关紧要。对管理者的考验就是如何使平凡的人能取得不平凡的成就。只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，只有用人所长才能给人带来真正的机会。在具体工作中，到底该如何用人所长？案例1：Z老师教学能力超强，脑子灵活、点子多、有担当、肯付出、绩效好；但同时又是学校各项规章制度的破坏者，强势、傲慢、专权、不守规矩而且不听劝、不服管。这样的老师，在安排工作时如何权衡？【案例分析】这样的老师，个性明显，优点和缺点都很突出。德鲁克在《用人之长》单元强调：我们在考量一个人合适放在哪个位置，最先应该看的是这个人的特点，注意，既不是优点，也不是缺点，是特点。然后考虑这样的特点放在哪儿合适，最后帮助他把特点变成长处。一个人的长处是由事情决定的，抛开具体的事情，每个人都只有特点。有些特点，放在具体的事情中，有时是优点，有时是特点。基于老师的特点，我们觉得Z老师最合适的岗位应该是研究和创新领域，在不受太多规则束缚的领域，他的特点就会变成长处，他会觉得很舒适，人在自我觉得最舒适的状态下，会激发他更多的创意点。当他的特点在做事过程中变成优点，这样的人事安排就是最有价值的体现。案例2：负责财务的L老师是学校从零起家的元老。从一个工友慢慢升到财务负责人，负责学校整体的财务政策，忠诚、严谨、责任心强，善于节俭、规划各项开支。但是财务观念老化，对学校的合理开支经常压制，引起单位同事的不满。【案例分析】我们先来确定决策的边界条件。明确边界条件不但能使我们据以做出的决策更有效，还能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。从案例描述中可以看出L老师集中的两点是待人太薄、观点不符合发展的需求。对于这样的人，处理如下：1是直接开除。2是可以依据他的特长资助他办独立的事务所。3是学校可以和他所办的事务所搭桥做生意，学校层面给予一些业务帮助。4是学校也可以介绍更多资源来和他的事务所建立联系，帮助他平稳过度开办初期。回过头来看这样一个人事决策，看起来既狠心又有情有义。传达的信号是：如果思想和行动力跟不上学校发展的步伐甚至阻碍学校发展，离开团队是必然的结果。但是任何团队都是讲情义的地方，所以在开除时会这样和他沟通：“不是人不行，只是不适合。我们发现您在工作中有…的特点，我们建议您可以从事……方面的工作。”案例3：M老师原来是负责科学的老师，在教学研究方面特别有想法，最喜欢闷在实验室做实验或是研究模型，由于教学能力出众被提升为副校长，不幸的是管理工作却是很吃力，两年了也没有进入角色，自己本人也觉得力不从心。可是校长担心如果把他再调过去会做教学会让张老师觉得很丢面子，失去这个人才。【案例分析】：在一个团队中，每个人对于工作价值感都会不一样，梳理一下，大致有这四种类型:意义、利益、意思、义气。具体说来，有些人追求的是工作的意义，这样的人适合一起制定经营上的战略，让他成为团队发展中一位能发出声音的人，完成自我价值的实现；有人在乎的是工作所产生的利益价值，这样的人，交代工作时就要指向他自身的提高，包括金钱、名誉、个人成长等方面，及时设定目标，让他能看到达成后的效果；有人关注的是这份工作是自己所喜欢的，觉得做起来有意思。这样的人，要放手给他一方自己的空间，从外到内的刺激，从内到外的激励；还有一类人关注的是团队中的人事关系。这样的人事安排时就要把他适度安排在一个较为单纯和安全的小环境中，保护他小心翼翼敏感的内心。对于案例中的M老师，可以参考融错工资体系。让行政体系和专业体系内中人都能享受到高薪的报酬。类似于M老师这样