工程项目成本管理办法

XX建设有限公司

工程项目成本管理办法

第一章总则

第一条为加强公司工程项目成本管理，规范项目成本管理

流程，控制项目成本支出，提高项目经济效益。根据相关规定,

结合上海公司实际情况，特制定本办法。

第二条本办适用于公司范围内所有项目。

第三条本办法主要应对以下风险：

（一）工程项目成本管理责任不明确，可能导致项目成本失

控；

（二）工程项目责任成本确定不合理，可能引起管理效率降

低，上海公司项目效益流失；

（三）工程项目成本过程控制缺乏有效监控，可能造成工程

项目成本控制不到位、项目成本增加；

（四）工程项目成本分析流于形式，不能及时反映项目成本

管理问题，可能引起项目成本管控措施采取不及时、项目成本控

制不到位；

（五）工程项3成本考核不及时、不公平，可能引起工程项

目成本管控积极性不高、责任不到位。

第二章管理原则及管理体系

第四条项目成本管理的内容包括投标成本管理、成本策划、

成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考

核。

第五条项目成本管理的原则：全面成本控制原则、动态成

本控制原则、过程控制和系统控制相结合原则。

第六条工程项目施工成本管理流程分为前置成本管理、前

期成本管理、施工成本管理、成本核算分析、后期成本管理五个

阶段。

第三章管理职责

第七条公司工程项目监管部

（一）负责公司工程项目成本管理办法的制定，完善工程项

目成本管理体系；

（二）明确项目成本管理要求，通过指导、检查、评价、考

核等手段推动成本管理工作的深入开展，协调和加强各二级单位

之间的沟通与交流。

第八条二级单位

（一）负责根据组织架构及部门职责明确其项目成本归口责

任管理部门，建立健全本单位成本管理制度、规范成本管理流程

及对项目成本管理工作进行指导、监督和考核；

（二）推行项目成本责任管理模式，制定具体的项目成本目

标和考评机制及项目责任成本奖惩机制；

（三）负责发包人资质等级和履约，言用调查，负责投标阶段

项目成本测算、项3的承包合同管理；组织项目管理策划（涵盖

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成本策划内容）、设计优化；

（四）根据企业及本单位内部定额及市场价格水平，准确合

理测算项目责任成本，通过与项目经理部签订管理目标责任书，

确定项目责任成本；

（五）及时下达项目的初始建造合同，过程中做好项目建造

合同的变更工作；

（六）对项目的分包成本、材料成本、人工成本、机械设备

成本、其他直接成本、间接费用成本、税务成本等进行审批及过

程监控；

（七）做好项目成本归集及核算工昨；组织进行公司经济活

动分析；对项目的经济活动分析工作进行监督、指导；

（八）组织进行本单位内各项目成本考核兑现，并监控项目

内部成本考核及奖罚的分配。

第九条项目经理部

（一）项目经理部是企业的成本中心，负责项目具体成本的

实施和控制，是项目成本的执行部门。项目经理是项目成本管理

的第一责任人，项习经理部在项目经理领导下，明确分工，开展

成本管理工作；

（二）配合本单位相关业务部门完成项目责任成本的测算；

与本单位签订项目管理目标责任书；

（三）以项目责任成本为上限，确定项目目标成本，并制订

项目成本计划，将目标成本进行分解;

+主

序王贝

成本管理阶段成本管理活动成本管理层级参与部门

号部门

13人工成本控制人力工程、经营

机械设备成本

14物资工程、经营

控制

其他直接安全

15经营、物资

成本控制工程

16间接费用控制项目部主货财务物资

公司指导、监管

17税务成本控制财务

18质量成本控制技术工程

19工期成本控制工程人力、经营

项目部主货

20工程结算管理经营工程、技术、物资、财务

公司指导监管

21资金管理财务经营、物资、工程

成本

22成本核算财务经营、人力、物资、安全

本

成核算项目部主责

算

核公司指导、监管归口

23项内部成本财务、经营、物资、工《、技术

析

分成本FI部门

分析公司层面成本公司主责归口

24财务、经营、物资、工呈、技术

分析项目部配合部门J

项目部主货归口

25后期项目部内部考核财务、经营、审计

成本公司指导、监管部门

成本

考核公司对项目部公司主责归口

26管理财务、经营、审计

考核项目部配合部门

第四章前置成本管理

第十一条通过前置成本管理做好合同签订前的信息调查、

投标成本测算、合同风险控制等管理工作，提升中标工程项目质

量，为提高工程项目盈利水平打好基础。

第十二条发包人资质等级和履约信用调查

工程项目确认投标前，对发包人的主体资格进行调查，对投

标项目的投资方性质、资金来源、历史合作情况、资信程度等情

况进行综合评估，达到内部评估标准的方可进行投标。

第十三条投标成本测算

投标报价前，依据招标清单、企业内部定额、价格信息库、

工程项目当地市场价格等数据，快速形成投标成本价格，在投标

过程中对报价进行预警，控制工程项目成本风险。

第十四条工程项目承包合同管理

合同谈判签订过程中，根据上海公司相关管理办法做好工程

项目的风险控制和权益维护。

第十五条工程项目管理策划

项目开工前，对项目组织架构、人员配备、施工方案、经营

管理、进度管理、工程分包模式、材料采购方式、技术方案等进

行具体策划，明确项目成本管理的重点及难点，有针对性的提前

做好工程、技术、经营相结合的各项工作。

第十六条工程项目设计优化

利用施工设计优化这一手段，在了解和掌握工程项目的设计

规模、设计标准、设计意图和工程特点的基础上，对原设计文件

在满足安全、质量、工期和环保的要求上，进行有利于降低工程

项目成本的修改。

第五章前期成木管理

第十七条基础管理

编制能够反映内部工程项目管理实际成本、体现企业市场竞

争能力，且适合企业自身需求的企业内部定额库和建立不同地域、

不同类型工程项目、不同设计方案、不同发包方式等差异化因素

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的内、外部价格信息库。

第十八条确定责任成本，签订管理目标责任书

（一）工程项3开工前，按照量价分离的原则，根据合同所

采用的定额或项目的含量指标数据，以及工程所在地的市场价格

等资料，结合企业项目成本管理水平，测算项目责任成本；

（二）根据审核确认后的项目责任成本，与项目经理签订管

理目标责任书，明确项目总体责任成本、管理费用、安全文明施

工费、财务费用等重要成本指标。

第十九条确定工程项目目标成本，编制工程项目成本计划。

（一）项目经理部在限定时间内，以工程项目责任成本为上

限，结合工程项目管理策划书及现场实际情况，统筹考虑工程项

目成本挖潜能力，对其进行详细测算分析，确定工程项目目标成

本；

（-）根据确定的工程项目目标成本，编制形成工程项目成

本总计划，作为项目内部成本控制的总体目标。将工程项目的成

本总体目标按成本构成类型和工期安排进行层层分解，形成项目

经理部各部门、各时期成本执行及控制的依据。

第六章施工成木管理

第二十条分包成本控制

通过对分包商准入及选择、分包招标控制价、分包招标、分

包合同签订、现场签证、领料控制、付款控制、进度结算和竣工

结算、审计等多个环节的严格管理，实现分包成本可控。

第二十一条材料成本控制

根据量、价分离的原则，采用编制材料需求计划、材料集中

招标采购、材料出入库、材料盘点、废旧物资处置等精细化管理

模式，加强材料的购、管、用等环节的管控。

第二十二条人工成本控制

做好项目人力作业资源的策划、供给管理，优化劳动力资源

配置，形成精干、高效、层次合理的人员结构，合理设置工作

岗位，以岗定责，以岗定员，以岗定酬，以绩定酬，通过实施严

格的绩效考评与激励机制控制人工成本。

第二十三条机械设备成本控制

自有设备重点在机械设备数量及型号规格的选择、机械维修

保养、机械进出场、机械现场施工等方面加强管理，提高机械利

用率，减少机械成本。租赁机械设备重点在设备租赁招投标、租

赁价格、现场设备合理布局、协调利用、机械进出场、机械现场

施工记录等方面加强管理，减少机械租赁时间、严控机械成本。

第二十四条其他直接成本控制

（一）其他直接成本主要包括安全生产费、临时设施费、文

明施工费、施工现场水电费、检测费、二次搬运等费用；

（二）安全生产费。应按照“及时计提、确保需要、规范使

用”的原则进行管理与控制。公司安全部门要制定安全措施费

可支出范围。分包合同如含安全生产费，由各单位统一采购安全

设施，与分包单位做好交接验收记录；

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（三）临时设施费按照工程项目规模、所属区域等情况，确

定不同等级临时设施的建造标准。依据工程项目文明施工要求、

工程造价、大临配备标准、临时管线安装规范等确定临时设施费

的控制额度，提高临时设施的使用效率，降低费用成本。

第二十五条间接费用控制

间接费用主要包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固

定资产使用费、业务经费、研发支出等。要充分发挥定岗定编机

制，确保工程项目管理队伍的精干高效；依据工程项目间接费用

标准，以工程项目计划成本分解的间接费用为上限，实现间接费

用的合理可控。

第二十六条税务成本控制

充分掌握税收法律法规，合理适用税种税率，关注税种和基

数的正确性和合理性，准确计算并按规定缴纳各项税费；根据地

方税务部门分包抵税的具体要求，规范分包方的纳税方式，并要

求提供符合要求的发票。

第二十七条质量成本控制

质量成本主要包括质量预控成本和故障成本。在工程项目实

施前，找出工程质量成本控制的主要的问题，制定工程项目质量

方案，严把质量关，推进新技术、新材料的运用，以最小的质量

预控成本实现工程项目所要求的最优质量标准。

第二十八条工期成本控制

项目工程部门要根据合同要求，做好工期进度管理，加强内

部管控，减少因停工、窝工、返工等内部原因造成的工期成本,

同时也不可盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏

损。

第二十九条工程结算管理

项目合同执行过程中，加强过程结算力度，及时报送工程进

度结算资料。合理开展合同设计变更、材料补差、现场签证、政

策性费用调整补偿、索赔等增加工程项目经济效益的活动，做好

过程资料的收集、整理及归档。

第三十条资金管理

工程项目资金管理是成本控制最后一道关卡，通过对工程项

目的回款和支付两方面对工程项目资金加强管理，以保障工程项

目资金安全、降低资金占用成本、提高资金使用效率。

第七章成本核算及分析

第三十一条成本核算

（一）核算组织方式：工程项目成本核算可采取分级管理、

分级核算的组织方式，也可以结合自身情况，不断提升成本核算

信息化，推进工程项目成本的集中统一核算；

（二）成本核算对象：一般情况下，以签订一个独立合同的

工程项目为成本核算对象；对规模大、周期长的综合项目或单项

工程较多的工程承包项目，在满足条件下，也可以按独立的单位

子项目或单项工程作为成本核算对象；

（三）成本核算目标：正确核算工程项目施工过程中发生的

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分包成本、材料成本、机械设备成本、人工费、其他直接费、间

接费用等实际成本;严格成本开支范围和标准，及时、准确登记，

编报成本及相关报表。

第三十二条成本分析

（一）成本分析形式：分为工程项目内部成本分析和二级单

位工程项目成本分析。项目经理部要定期组织成本分析会，由项

目成本分析牵头部门组织，相关部门予以配合，共同分析实际成

本支出情况，查明实际成本偏离计划成本的原因，分析薄弱环节,

并提出改进措施进行整改；二级单位项目成本分析，按季组织工

程项目成本分析，分析工程项目成本管理的短板，开展内部对标,

梳理分析数据，查找问题，提出建议进行整改；

（二）成本分析内容：工程项目成本分析应从工程量偏差和

价格偏差两方面进行，工程量偏差是指实际消耗量和计划消耗量

的差异，价格偏差是指实际价格和计划价格的差异；

（三）分析成果：工程项目成本分析完成后，由成本分析牵

头部门组织编制成本分析报告，应包括成本分析的时间、项目概

况、主要经济指标及节超完成情况、降低成本来源分析、亏损原

因分析、管理问题分析、成本管理成绩、问题及改进措施、意见

与建议等。

第八章后期成本管理

第三十三条成本考核原则

按照“谁创效、谁受益”的原则，对成本考核结果实施奖励

或处罚。

第三十四条成本考核内容

根据工程项目成本考核的依据及要求不同，分为管理考核和

经济效益考核两部分。

（一）管理考核。通过管理考核可以反映工程项目综合管理

能力，也是工程项目收益实现的重要保障，工程项目成本过程控

制考核应以管理考核为主；

（二）经济效益考核。以工程项目实际施工利润为考