创新团队建设方案

创新团队建设方案

在团队建设过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探

索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。下面给大家分享一些关于创新团队建

设优秀方案5篇，希望能够对大家有所帮助。

创新团队建设方案篇1

-、集团战略目标

AAA提出了“决战HHH（产品）”的战略举措•，其目的是依附其BBB的龙头地

位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，111111

业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，

HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA

的未来。

二、核心团队定义

目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提

下，公司经营将遇到以下挑战（与团队管理相关）：

1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？

2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？

3、行业技术的进步，如何引导和适应?政策前景如何？

4、组织管控的适应性变化？

5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境?

6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？

7、团队的适应性如何？

根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：

战略方向项目现有目标成功关键面核心团队领先的HHH供应商主营业务

BBBHHH技术支持下的业务转型具有市场及客户意识的研发团队行业技术成熟处

于发展阶段客户电池厂商，最终用户分散汽车厂商，最终用户为汽车使用者客户

及政策研究、预测具有行业知识及客服意识的营销团队竞争结构行业领头，技术

及成本领先行业龙头，全球领先（技术、成本）管理经验型，制造业的效率领先型,

创业精神改进型，研发+制造的市场领先型，团队精神具有自我修正机制下创新

型管理的转型成功具有开拓和自我修正的高层经营管理团队企业文化多年沉淀，

稳定新兴业务，需开拓性，创新性文化开拓创新性的文化转型生产成熟业务，稳

定新兴业务，流程改进，能围绕产品进行适应性调整生产结构的有效调整及及时

稳定高效、执行能力强的生产管理团队财务结构成熟业务，稳定新兴业务，不稳

定资金及资本运营能力能保证新业务的资金需求高端的财务及资本运作团队

三，团队建设目标（未来团队要求）

根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。

1、数量要求

根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企

业基础数据为基础，进行预测。

2、专业及知识经验要求

不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。

3、管理及领导能力要求

开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。

4、文化及道德要求

以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。

综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。

以上四项工作的成果为《核心团队数量及知现能力规划表》。

四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析

1、盘点

根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认

同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点也告。

2、潜力分析

目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适

应性、管理风格等方面。

3、现有团队优化

根据小同类别的团队，根据现有成员的能力、潜力，建立矩阵图，并根据评

价结果，有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优化。根据具体情况，

工作成果为《团队优化计划表》，优化过程是一个长期动态的过程。被优化的团

队成员，还需要进行安置计划。

五、开发措施

根据比对,当前核心团队整体状况与团队建设目标差距及建设思路如下：

1、数量(根据不同团队类别)保障

(1)根据不同团队类别，确定不同的核心团队成员引入通道

3、经验结构优化

(1)内部培养和外部招聘同时进行。前期适度外部招聘，团队框架搭建完成

后，以内部培养为主。

(2)跨部门轮岗制度。两种情况下，进行轮岗。一是，后备干部进入核心团

队担任重要职位前;二是任核心团队一把手前。

(3)跨部门导师制。各种核心团队后备人员，通过跨部门导师制，达到协同

思考的意识，打通研发仅仅关注技术，市场仅仅关注客户，生产仅仅关注原有产

品的情况。

4、业绩评价及激励机制。

(1)业绩导向。根据核心团队不同的类别，建立不同导向的业绩评价体系。

总的来说，建立结果导向的绩效文化，并将团队贡献纳入到业绩评价的考量面。

研发团队：结果激励，拉动绩效，绩效评价注重客户需求(宜接可应用性)

的满足和技术领先(研发持续性)双重效果。

生产团队：效率优先，执行第一，重控成本。按照不同制造单元进行业绩考

核，执行内部核算机制，注重成本效率。

市场团队：注重业绩结果和客户管理双重指标。转型后，客户集中度将更高,

大客户管理能力要求更高。以服务和响应度为核心的客户管理能力将是市场团队

需要提升和关注的最重要方面之一。

经营管理团队：注重财务业绩和可持续发展两个方面的业绩指标。可以按照

平衡计分卡的思想，进行经营管理团队的财务指标和可持续发展指标的确定。

资本运营及财务管理团队：以财务指标及企业可持续发展的资金统筹能力、

财务结构适应性等作为业绩考量方面。由于业务转型，财务结构的变化非常大，

财务结构的适应性是业绩的重要关注面。

(2)激励。

根据不同类别的核心团队，采取不同的激励形式。具体形式可以有薪酬结构

的优化，福利体系的建立，职位成长体系的建立、培训及开发机会的给予、期权

激励等方式。

①薪酬结构优化。

针对战略转型的特点，根据团队类别不同，采取年薪制、期薪制(项目核算)、

普通月薪制的方式进行优化。过程激励方面，可以对重要节点，如正式投产、第

10000套产品等进行激励，以鼓舞士气，达到更有效的激励效果。

②福利体系。

解决核心团队的工作和生活之忧。对于核心团队，可以采取区别于一般员工

的弹性福利的方式，让核心团队成员能够将更多的精力投入到工作之中。

③培训及开发机会的给予。如通过选送MBA/EMBA学位教育，一方面优化管

理知识，提升管理素质，另一方面，作为一种福利给予激励。

④期权激励。

六、管理活动

1、核心团队的组织管理

核心团队统一由控股公司进行统一管理。股份公司行使核心团队的定义、引

入、开发、并进行业绩监控，对于高级经营管理团队还需直接进行业绩评价。并

根据核心团队情况，进行核心团队后备干部的储备和管理。具体组织管理需根据

不同的类别，针对不同的管理职能制定具体组织管理指引。

2、建立核心团队资料库。

建立专门的核心团队名册和核心团队后备干部档案及名册，对核心团队进行

分类分级管理。核心团队档案由成员的基本状况、知识及经验情况、培训及开发

情况等组成，还包括业绩档案，各期的总结及述职报告等相关资料。

3、建立核心团队多级业绩挑战机制。

对于核心团队，进行业绩多级的下发，即基本业绩目标，挑战业绩目标，冲

刺业绩目标三级，并针对不同的业绩目标给予不同的激励标准。

4、建立定期述职与不定期恳谈会制度。

定期述职，主要利用绩效检讨会，进行核心团队业绩的总结、评价、检讨及

补短;恳谈会，主要是打通团队之间、部门之间的沟通屏障，由相关部门，对特

定部门进行针对性的恳谈，旨在消除团队之间的沟通问题或工作误解。

5、核心团队成员:核心人才一）职位管理体系的建立

关注核心人才的发展，以核心人才素质结构模型为基础，建立核心人才1勺职

位管理体系。重点是核心人才发展里程碑的确立，人才发展的多通道建设。

6、战略性人才引进工程

战略性人才引进的节奏和****前面已经做了阐述。在操作上，由控股公司组

织，对相关领域的人才采取“挖角”措施。在待遇上，可设工资特区，并对战略

性人才在引入后进行业绩目标的明确，给予足够的文化融入支持及管理资源的支

持，使其真正成为战略转型的生力军。该项工程可以取名：猎鹰工程（或其他名

称）。

7、根据团队业绩，针对不同团队类别，建立不同的淘汰机制。

在业绩导向的文化下，建立淘汰机制，形成核心人才的活力曲线。控股公司

对各类核心团队进行业绩排队，根据团队业绩，进行团队成员的不同比例淘汰或

降级。该项工作需要强有力的文化支撑，并且，需要不同的团队类别，采取不同

的淘汰策略。

创新团队建设方案篇2

1、目标一致

团队成员由于出身不同，经历不同，文化背景不同，每个人追求的目标和理

想也不尽相同。有的只是想赚钱，有的是想积累工作经验，有的只是以此作为跳

板，有的则想借此成就一番事业，但是，不管个人的想法到底怎样，当组成一个

团队的时候，树立一致的团队目标是必需的，否则就难以发挥团队的合力。

2、思路一致

目标确定后，团队成员保持思路一致，是建立卓越团队的又一个不可缺少的

因素，特别是对于新建的团队，各个成员考虑问题的角度，习惯性的思维方式会

有所差异，工作方法，使用战略战术也有所差异。如果团队的思路方法无法保持

一致，这个团队里的任何事情都需要上级亲自去思考，去决策，员工只是一味地

遵从上级的安排，那么长此以往，这个团队就会形成惰性，失去竞争力和创造力。

所以，团队的领导者，要培养团队的每位成员具备主动意识。

3、主动关注职责

成员要主动关心自身的工作职责作为一种工作习惯，作为一种提高自身职业

道德和素质修养的途径。

4、主动向上级汇很

管理者应该让下属养成主动向上级汇报的习惯，主动向上级汇报一方面可让

上级放心，另一方面万一自己误解了上级的意思，可以及时修正。当上级的决策

70%来自员工的意见时，管理就不会脱钩，链条就不会断链，这个团队就牢靠了。

5、步调一致

每个成员都是团队不可缺少的一份子，应在共同目标的指引下，团队共进，

但是，因为成员各自的能力，做事的风格和各自效率有差异，团队中难免会出现

有的人跑的快，有的人跑的慢的现象，结果，整个团队就会像各松散的马拉松队

伍，配合不紧密，缺乏协调性，所以要保证团队的整体步调一致，每位成员首先

要从自我做起，培养和锻炼团队的互助合作性。

6、不推诿

管理者首先要加强各部门之间的互助合作，如果各部门之间遇到问题相互推

诿，互踢皮球，这只皮球早晚要被踢破，同时，也会造成各自效率低下和资源浪

费。

7、不自大

如果管理者把自己摆得高高在上，把员工视作执行命令的侍从，那么着就只

是一个监督型的群体，称不上是团队，而如果员工愿意以你为核心，凡事有目的

地请教你，这才形成团队，当管理者得工作只是训练和引导员工去做事时，便达

到了团队的最高境界。

8、不特殊化

三国时•，曹操下令：凡肆意践踏良田者杀无赦。一天，曹操率军途径一片良

田时，突然战马受惊，闯进良田，践踏庄家数亩，军令如山，曹操当即要拔剑自

刎，被众部将苦苦拦下，国不可一日无君，军不可一日无将，最后曹操还是割下

自己一署头发以示众部下，法不可违，此事被后人传为佳话。

管理者身先士卒，以身作则，严格遵守自己拟定的规章制度，不能因为自己

拥有权力就凌驾于制度之上。

创新团队建设方案篇3

没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的

进步；没有支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设

如此，部门的团队建设同样如此。—现有4个工序，合计12人。在进行生产操

作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团

队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合—实际情况,

制定—如下团队建设方案：

一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好

团队的带头人。

把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承

担更多的责任，树立自己的威信。

工序主管既是管理者，乂是执行者;既是工作计划的制定者，又是实施计划

的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重耍的作用。耍做好这支

团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重

要的是全面提高自身素质。

改变看问题的角度：在H常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问

题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思

考。在搞好木部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过

分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的

建设。

二、确定目标，分解计划。

打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失

去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨

论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力

的方向，这是团队形成凝聚力的前提。

在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能

会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位

和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、

部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同

的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。

目前，—各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操

作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，—部门经理需加强部门人员的培训

力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。

在部门运行过程中，接到生产任务后，首先皆门经理召集工序主管进行任务

的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、

检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学

习。

三、抓规范，抓执行。

衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工

了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、

流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需

要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行

为就不能做到制度化，规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然

有序、纪律严明的团队。

为了建设好公司的大团队，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大

学习力度，抓执行力，抓落实兑现。

目前，—根据公司文件管理要求，制订了一个操作规程，一个管理规程，以

及接收了公司各部门的程序文件、操作规程、管理文件。整个生产操作有文件进

行支持，并且不同批量、不同品种的产品在进行产品生产前，均由部门经理、工

序主管对工序操作进行了梳理，制订了详细的岗位操作计划，生产前进行部门全

员培训。此前我们做的计划很充分，但在工作中缺少了检查，结果导致在实际工

作中，安排的计划未能严格按计划执行（主要表现在安排主管指导员工操作，实

际上部分工作由主管本人亲自完成）O

为了有效执行计划，部门经理、工序主管需要把计划划分儿个时段去监督、

控制，并将计划执行情况及时进行汇报。今后生产过程中，—需严格按计划进行

岗位操作，通过不断培训员工，使部门岗位员工的操作技能逐步得到提高。

另外在现场管理过程中，我们也制定了一些现场管理的要求，但在执行过程

中未能严格遵守现场管理的一些要求（主要表现在记录填写的及时性、现场物品

摆放的整洁性），今后—需加大现场管理的力度，多检查，多整改，逐步提高现

场管理的标准。

四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围。

沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，沟通可以使团队建设中

上情下达、下情上达，促进彼此间了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大

家心情舒畅，从而形成良好的工作氛围。

沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题

相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。只要我们加强沟通,

出现问题总会有解决的办法。

以往工作中，—人与人之间、工序与工序之间、—与公司其他部门之间沟通

不足，结果导致出现问题后不能第一时间得到解决。为了改变这种现状，今后生

产运营过程中，—在召开班前会或周例会时，部门经理、工序主管需引导员工进

行工作的汇报及问题的汇总;部门经理、工序主管根据员工的工作情况，和员工

进行工作沟通、生活沟通，使彼此之间得到了解，从而增进彼此之间的感情。

因此，为了更好地进行—的团队建设，—内部需保持团队内部上下、左右各

种沟通渠道的.畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人

和”的环境。

五、用好考核激励机制，不断激发员工进步。

在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则:做到年度考核和月考核结合起

来。考核结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,

从而激发员工不断改进工作品质，提高工作效率。

无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的

工作目标。制度分为2类：日常考勤制度、会议制度。

1、日常考勤制度：目的是为了保证工作时间。其内容包括当月应出勤天数、

实际出勤天数、倒休天数、请假天数等，并将考核结果与下月初进行通报。

2、会议考勤制度：目的是讨论解决工作中的问题和提供学―台。通过组织

会议，发现优秀人才。

在今后生产运营过程中，—发现优秀人才时，应给他激励的考核以及培训指

导，同时向公司推荐人才。

一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的

职业规划跟团队业绩相结合。企业不是老板的，而是一个团队的。我们应该采取

有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展。

创新团队建设方案篇4

业务团队建设方案的主要内容就是决定此次业务是否成功的保障，每个企业

都会在团队建设方案上下一番功夫，通过业务的各个手段将自己的团队建设方案

提上去。

业务团队建设方案，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。

其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。

由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立业务

分公司和、业务中心,这驻外业务队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前,

由于业务工作的特殊性和驻外业务队伍的团队建没没有很好地执行，区域市场内

的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出

现的1+1领导无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之诃的

区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在业务团队的领

导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方

向。另外，在业务团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。

所以业务团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实

际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但

其手下对工作不知如何开展，甚至把完成业务报表当作主要工作，这样团队的力

量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种

情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的

工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟业务团队核心该

如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手：

1、树立核心形象与威信

很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这

个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把

'业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。

假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。业务工作客户

对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。

这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在

实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的

抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你

树立威信。

2、创造一个良好的沟通环境

对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现

问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信

解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍

呢?我认为有如下几个方面的原因：

A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在

业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如

只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢

肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称

姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地

与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元

庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都

必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。

B、建立沟通平台，一般业务工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行

很好的沟通。本人建议在业务会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些

表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想

法。

C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员