人力资源管理概论第5版第5章人力资源规划第6章员工招聘

第5章人力资源规划第1节人力资源规划概述第2节人力资源需求、供给的预测和平衡纲要人力资源规划的含义（1）人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。人力资源规划的含义（2）要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。人力资源规划的内容人力资源规划的内容就是它的最终结果。人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划。人力资源业务规划。人力资源总体规划人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：供给和需要的比较结果，也可称作净需求。阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。确定人力资源投资预算。人力资源业务规划人力资源业务规划，是指总体规划的分解和细化。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。

人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善任职资格、人员的来源、人员的起薪招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职资格、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用人力资源规划的分类按照规划的独立性划分：独立性的人力资源规划。附属性的人力资源规划。按照规划的范围大小划分：整体的人力资源规划。部门的人力资源规划。按照规划的时间长短划分：短期的人力资源规划。中期的人力资源规划。长期的人力资源规划。人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：人力资源规划有助于企业发展战略的制定。人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定。人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支。人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义。人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测需求预测需求预测需求的数量、质量供给的数量、质量比较人力资源规划的程序（2）外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息人力资源规划的程序（3）预测阶段：在充分掌握信息的基础上，采用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。评估阶段：在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。第1节人力资源规划概述第2节人力资源需求、供给的预测和平衡纲要人力资源需求的预测的含义人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。人力资源需求预测的思路我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：企业的发展战略和经营规划。产品和服务的需求。职位的工作量。生产效率的变化。通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。人力资源需求预测的方法主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法比率预测法主观判断法这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。德尔菲法（1）德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为。采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法（2）

采用德尔菲法的步骤：整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。德尔菲法（3）

采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。德尔菲法调查表预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：趋势预测法（1）趋势预测法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。年度12345678人数450455465480485490510525趋势预测法举例人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出a=435.357b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。n(Σxy)-ΣxΣybΣyna=nΣxb=n(Σx2)-(Σx)2

回归预测法回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。实践中通常采用线性回归来进行预测。回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据

将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X

也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1000个，所以需要的护士数就是：

Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894（人）比率预测法（1）这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4000人，就需要100名老师。比率预测法（2）如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。人力资源供给的预测人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。人力资源供给的分析人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外来个来源进行分析。相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。外部供给的分析外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部供给的因素主要有：外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。等等。内部供给的分析人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。内部供给的分析主要有以下几种：现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。人力资源供给预测的方法技能清单人员替换人力资源“水池”模型马尔科夫模型技能清单技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。技能清单举例姓名：职位部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？人员替换这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图甲（X）A/0.3B/1乙（Y）C/0.5X/0丙（Z）D/0X/1丁（M）E/0Y/2戊（N）人力资源“水池”模型人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用。首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况。未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源“水池”模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人马尔科夫模型模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150确定人员转换率ABCD离职率合计A0.9

0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2马尔科夫模型模型应用举例（2）

结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给。初期人数ABCD离职率合计A4036

4B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560人力资源供需的平衡（1）人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等。供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配。供给大于需求。供给小于需求。对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。

供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。供给大于需求应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。对富余员工进行培训。供给小于需求应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。供需平衡方法的比较方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高职位调动快中工作分享快中冻结雇用慢低退休慢低自然减员慢低再培训慢低供需平衡方法的比较方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班加点快高临时雇用快高外包快高再培训后换岗慢高降低流动率慢中等从外部雇用新人慢低技术创新慢低第6章员工招聘第1节员工招聘第2节招募的渠道与方法第3节员工甄选纲要招聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程。甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程。录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）。恰当的范围（rightarea）。恰当的来源（rightsource）。恰当的信息（rightinformation）。恰当的成本（rightcost）。恰当的人选（rightpeople）。招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。招聘工作影响着人员的流动。招聘工作影响着人力资源管理的费用。招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。影响招聘活动的因素外部影响因素：国家的法律法规。外部劳动力市场。竞争对手。内部影响因素：企业自身的形象。企业的招聘预算。企业的政策。招聘的原则因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则招聘工作的程序确定招聘需求效果评估录用甄选制定招聘计划招募确定招聘需求确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。只有明确获知招聘需求，才能够开始进行招聘。由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其中的一种而已，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。招聘计划的内容招聘的规模招聘的范围招聘的时间招聘的预算招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大。招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越好，但招聘成本也会越高。招聘范围应该适度。确定招聘范围总的原则，在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：空缺职位的类型。企业当地劳动力市场状况。招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作工、一般职员）招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）。该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。招聘的预算招聘的成本费用：人工费用。业务费用。其他费用。招募招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。甄选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等诸多方法。甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选。录用录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用招聘效果的评估招聘的时间招聘的成本应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出5.应聘者初选，确定参加面试的人员名单8.负责面试、考试工作10.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定13.正式录用决策15.员工培训决策17.录用员工的绩效评估与招聘评估18.人力资源规划修订2.招聘信息的发布4.应聘者登记、资格审查6.通知参加面试的人员7.面试、考试工作的组织9.个人资料的核实、人员体检11.试用合同的修订12.试用人员报道及生活方面的安置14.正式合同的签订16.员工培训服务17.录用员工的绩效评估与招聘评估18.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序第1节员工招聘第2节招募的渠道与方法第3节员工甄选纲要内部招募的渠道与方法内部招募的来源：下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招募的方法：工作公告法。档案记录法。内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。建立一个接班人计划。内部公开招募：发布招聘信息。对参加内部招聘的员工进行选拔评价。对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定。临时人员的转正。外部招募的来源根据韦恩·蒙迪和罗伯特·诺埃的观点，外部招聘的来源有：学校。竞争者和其他公司。失业者。老年群体。退伍军人。自由职业者。外部招聘的方法广告招募外出招募由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。借助职业中介机构招募节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。推荐招募招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。广告招募

需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意。I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣。D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望。A，即action，广告要促使人们能够采取行动。各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；版面大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；版面大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意了无法适用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等微信费用低；速度快；传播范围广；形式多样、新颖，有吸引力制作有一定的难度与要求；只能针对特定的人群关注企业公众号的人群，朋友圈内部招募渠道的利弊渠道优势劣势内部招募有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用。容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招募渠道的利弊渠道优势劣势外部招募为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。第1节员工招聘第2节招募的渠道与方法第3节员工甄选纲要员工甄选的含义员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。员工甄选的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用员工甄选的步骤评价应聘者的工作申请表和简历。进行选拔测试和面试。审核应聘者材料的真实性。体检。试用期的考察。正式录用的决策。员工甄选工具面试评价中心心理测试工作样本知识测试面试的类型：面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。按照面试的结构化程度，分为：结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试；集体面试。按照面试的过程，分为：一次性面试；系列式面试。根据面试的氛围，分为：压力面试和非压力面试面试的过程面试的准备面试实施面试的提问技巧避免面试中的错误面试结束面试的准备和实施面试的准备：选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成。明确面试时间。了解应聘者的情况。准备面试材料：面试评价表和面试提纲。安排面试场所：舒适、安静；便于寻找。面试的实施：引入阶段。正题阶段。收尾阶段面试的提问技巧善于运用多种提问方式。问题的类型有：行为型问题。情景型问题。智能型问题。意愿型问题。提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题。不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。注意掌握和控制时间。面试中常见的错误面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。被应聘者的非语言行为所影响。给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）。某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应）。由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。在最初的几分钟面试时，就对应聘者作了评价（第一印象）。由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价。（像我效应）评价中心评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者们将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。评价中心技术主要包括：文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析。无领导小组讨论无领导小组讨论（leadlessgroupsdiscussion），又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。无领导小组讨论的题型开放式问题两难问题多项选择问题操作性问题资源争夺问题多项选择问题案例近年来，消极腐败现象引起了广大人民群众的强烈不满，成为社会舆论的一个热点问题。导致腐败现象滋生蔓延的原因很多，有人把它归纳为以下8个方面：1.所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，由于现在是社会主义初级阶段，市场经济还不发达，人民群众的物质生活水平不高，贫富差距拉大，造成“笑贫不笑娼”等畸形心态。2.商品经济、市场经济的负面影响诱发了“一切向钱看”，导致拜金主义和个人主义泛滥。3.国家在惩治腐败问题上，政策太宽，打击无力。4.精神文明建设没跟上，从而形成“一手硬一手软”的现象。5.与市场经济发展相配套的民主制度与法律法规不健全。6.谁都很腐败，但对反腐败问题却无能无力，有时自觉不自觉地参与或助长腐败行为。7.中国传统封建意识中的“当官发财”、“不捞白不捞”等思想死灰复燃，一些干部“为人民服务”的思想淡化。8.随着改革开放的深入，西方不健康思想涌入我国，给人们消极的影响。你认为上述8点，哪三项是导致腐败现象滋生蔓延的主要原因？并阐述你的理由。（只准列举三项）操作性问题案例材料：三张硬纸板，分别为红色、蓝色和绿色。一张稿纸、两把剪刀、一瓶胶水、一把直尺和一直笔。要求：请你们用所提供的这些用品，在45分钟之内设计完成一件适合3-5岁儿童的玩具，并演示及说明玩具的功能。每人先表达自己的设计想法，最后拿出一致意见后再开始制作玩具。资源争夺型问题案例（1）乐居公司是一家中等规模的家具配件公司。最近上级拨给公司一个参加国外高级员工培训班的名额，培训的内容与公司大部分岗位相关，而且可由自己选定所需的培训课程。公司传达培训通知后，不料报名的人很多，有的甚至托人向经理打招呼。总经理意识到这件事处理的不公平的话会影响员工的士气。于是，他决定让下属的6个部门先推出一名候选人，然后再将5位候选人的情况进行比较，最后再确定一名。5位候选人的情况如下：1.生产部李月：掌握最先进的生产技术，经验丰富，曾多次获得先进工作者称号。为人忠厚老实，但灵活性不够，不善与人沟通，喜欢埋头干事，不能整合大家智慧。2.销售部王家斌：进公司虽不长，但业绩骄人，并拥有较高的学历，且善于与人交流，为人热情开朗，但容易冲动，凡事缺乏耐心，凭兴趣做事。资源争夺型问题案例（2）3.人事部赵敏：成功策划了几起非常重要的招聘会，提出过富有创意的用人方案，保持了公司较低的员工流失率。他智商很高，但为人孤傲冷僻，员工难以接近他。4.财务部张辉：公司的资金运转至今仍保持良好的势头，与她提出的几条很好的财务建议分不开。做事勤勤恳恳、任劳任怨，但不大关心其他部门的士，对员工提出的一些补助申请不作了解就予以否定，为此得罪了不少员工。5.设计部梁英：工作主动性强，去年两项新设计的产品赢得了不少市场占有率，也是公司保持核心竞争力的关键因素。因成绩非凡，常看不起别人，总是为自己争取最大利益。现在你们按照座号，分别充当这5个部门的负责人。这5位候选人也是由你们各自提出的，你们对自己提出的本部门员工最熟悉，相信有充分的理由推荐他们。现在你们坐在一起，来讨论决定其中的哪一位最有资格获得培训，同时公司员工也最能接受。文件筐文件筐测试（in-baskettest），也称公文筐测试。在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短、提供信息有限、独立无援、外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等诸多方面。文件筐的优势情景性强。非常适合评价管理人员，尤其是中层管理者。综合性强。表面效度很高。操作简便，要求低。文件筐的缺点成本较高。评分较为困难。公文筐测验对评价者的要求较高，它要求评价者了解测验的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评价者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。由于被评价者进行单独作答，很难考察出他们的人际交往等能力。案例分析案例分析通常是让求职者阅读一些关于组织中存在问题的材料，然后让其准备出一系列建议，提交给更高级的管理部门。这种方法可以考察求职者的综合分析能力和判断决策能力，既包括一些一般性技能，也涵盖一些特殊性的技能。案例分析的一个不足之处就是它很难找到客观的记分方法。其优点是操作非常方便，分析结果既可以采取口头报告也采取书面报告。案例分析主要适用于中高层管理者的选拔;案例分析既适合于个别施测，也适用于团体施测；案例分析不仅可以作为领导干部的测评手段，而且也可以作为领导干部的培训手段。案例分析示例牛建奎担任某市市长后，根据该市的资源、区位及文化优势，主张紧抓西部大开发的历史机遇，大胆引进外资，发展经济。这一主张得到了市委、市政府的肯定。于是，倡导和鼓励引进外资，开创全市对外开放新局面成为全市降级工作的一个突破口。该市的金砂药业公司为更多地占有市场份额，决定进行二期技改，但工厂缺乏大笔资金。经多方努力，1000万美元的外资可望引进。由于引资心切，加之前景看好，又符合视为意图，应外商要求，牛市长、市财政局局长遂在担保书上签字盖章。药业公司引进这笔资金后，二期技改工程顺利竣工。不料，周边省市的同种新药产品捷足先登，迅速挤占了金砂药业的市场份额。眼看合同到期，药业公司在偿还了外商700万美金后，再无力偿还剩余的360万美元。于是，外商将市政府、市财政局以及金砂药业推上了被告席。问：1.企业融资，政府（市委）该不该担保？为什么？

2.政府（市委）为企业融资进行担保该不该负责？为什么？能力测试能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功地可能性。能力测试包括：一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。WAIS-R的分测验内容分测验名称所欲测的内容言语量表常识知识的广度、一般学习能力及对日常事物的认识能力背数注意力和短时记忆能力词汇言语理解能力算数数学推理能力、计算和解决问题能力理解判断能力和理解能力类同逻辑思维和抽象概括能力操作量表填图视觉记忆、辨认能力、有视觉理解能力图片排列知觉组织能力和对社会情境的理解能力积木图分析综合能力、知觉组织及视动协调能力图形拼凑概括思维能力与知觉组织能力数字符号知觉辨别速度与灵活性瑞文高级推理测验样题性格测试