国开大《企业战略管理》机考复习资料第3套

前言《企业战略管理》是一门研究企业如何在复杂多变的环境中，通过制定和实施有效的战略以实现长期生存与发展的学科。对于即将参加机考的同学而言，系统梳理核心知识点、强化理解与应用能力至关重要。本套复习资料旨在帮助同学们提纲挈领地回顾课程重点内容，把握知识脉络，提升应试信心。请同学们结合教材、课件及课堂笔记，灵活运用本资料，切勿死记硬背，注重理解战略管理的逻辑与实践意义。一、企业战略管理概述（一）战略的内涵与特征企业战略是指企业在市场经济条件下，为了实现长期的经营目标，在分析内外环境的基础上，对企业的资源进行优化配置，并通过一系列协调一致的行动来获取竞争优势的总体谋划。其核心特征包括：1.全局性：战略以企业整体为研究对象，关注企业长远发展的总体方向。2.长远性：战略着眼于企业未来较长时期的发展，通常涉及数年甚至更久。3.纲领性：战略是企业行动的总体框架和指导原则，具有一定的概括性和指导性。4.竞争性：战略的制定与实施旨在应对市场竞争，获取并保持竞争优势。5.风险性：由于环境的不确定性，战略实施过程中必然伴随着风险。6.动态性：战略需根据内外部环境的变化进行调整和优化。（二）战略管理的过程战略管理是一个动态的过程，通常包括以下几个关键环节：1.战略分析：对企业所处的外部环境和内部条件进行系统评估，明确企业面临的机会与威胁，以及自身的优势与劣势（SWOT分析是常用工具）。2.战略制定：基于战略分析的结果，确定企业的使命、愿景和战略目标，并制定可供选择的战略方案，经过评价和选择，确定最终的战略。3.战略实施：将选定的战略方案转化为实际行动，涉及资源配置、组织结构调整、企业文化建设、政策制定等。4.战略控制与评价：监控战略实施过程，将实际绩效与预期目标进行对比，分析偏差原因，并根据需要对战略进行调整或修正。二、战略分析（一）外部环境分析企业的外部环境可分为宏观环境和行业环境。1.宏观环境分析（PESTEL模型）*政治与法律环境（P）：包括国家政治制度、法律法规、产业政策等。*经济环境（E）：涵盖经济增长率、利率、通货膨胀率、汇率、产业结构等。*社会文化环境（S）：涉及人口结构、价值观、生活方式、教育水平、文化传统等。*技术环境（T）：包括新技术发展趋势、技术创新速度、技术应用程度等。*环境因素（E）：指企业经营活动所面临的自然资源、环境保护、可持续发展等方面的压力与机遇。*法律因素（L）：与政治环境有交叉，但更侧重于具体的法律条文对企业经营的规范和影响。2.行业环境分析*行业竞争结构分析（波特五力模型）：*现有竞争者间的竞争程度：受行业增长速度、集中度、产品差异化程度等影响。*潜在进入者的威胁：取决于进入壁垒的高低（如规模经济、资金需求、技术壁垒、品牌忠诚度等）。*替代品的威胁：替代品的性价比越高，对本行业的压力越大。*供应商的议价能力：当供应商集中、产品差异化大、转换成本高时，议价能力强。*购买者的议价能力：当购买者集中、购买量大、产品标准化程度高时，议价能力强。*行业生命周期分析：通常分为导入期、成长期、成熟期和衰退期，不同阶段企业战略重点不同。（二）内部环境分析内部环境分析旨在识别企业自身的资源、能力与核心竞争力，明确优势与劣势。1.企业资源分析：*有形资源：如财务资源、实物资源、组织资源。*无形资源：如技术资源、品牌资源、文化资源、人力资源（技能、知识）。2.企业能力分析：*指企业整合资源以完成特定任务的技能，如研发能力、生产能力、营销能力、组织管理能力、学习能力等。3.核心竞争力分析：*核心竞争力是企业独具的、能为企业带来持续竞争优势的能力。其特征包括：有价值的、稀缺的、难以模仿的、难以替代的。*价值链分析是识别核心竞争力的重要工具，通过将企业活动分解为基本活动（如生产、营销、服务）和支持活动（如采购、技术开发、人力资源管理），分析各环节的增值情况。（三）SWOT分析SWOT分析是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），以及内部环境的优势（S）与劣势（W）进行综合分析，从而制定相应战略的方法。常见的组合战略有：*SO战略（优势-机会）：利用内部优势，抓住外部机会。*WO战略（劣势-机会）：克服内部劣势，利用外部机会。*ST战略（优势-威胁）：利用内部优势，规避或减轻外部威胁。*WT战略（劣势-威胁）：减少内部劣势，规避外部威胁。三、战略选择（一）公司层战略公司层战略主要解决企业的经营范围（产业选择、业务组合）和资源配置问题。1.稳定型战略：企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。适用于外部环境稳定、企业绩效满意的情况。2.发展型战略（增长型战略）：*密集型发展战略：在现有业务领域内寻求增长。包括市场渗透（现有产品现有市场）、市场开发（现有产品新市场）、产品开发（新产品现有市场）。*一体化发展战略：*纵向一体化：向产业链的上下游延伸（前向一体化如控制销售渠道，后向一体化如控制供应商）。*横向一体化：与同行业竞争者联合或兼并，以扩大规模、增强实力。*多元化发展战略：*相关多元化：进入与现有业务在价值链上有协同效应的新领域。*非相关多元化：进入与现有业务无直接关联的新领域，以分散风险。3.收缩型战略：当企业面临严重困难或外部环境恶化时，采取的缩小经营规模或范围的战略。如转向战略、放弃战略、清算战略。4.组合战略：同时采用两种或多种上述战略的组合，如在不同业务单元采用不同战略。（二）业务层战略（竞争战略）业务层战略主要关注企业在特定业务领域内如何获取竞争优势。迈克尔·波特提出了三种基本竞争战略：1.成本领先战略：通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得高于行业平均水平的利润。关键在于成本控制和效率提升。2.差异化战略：通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势。关键在于产品/服务的独特性和顾客感知价值。3.集中化战略（目标集聚战略）：将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列的一个细分区段或某一特定地区市场。可分为集中成本领先和集中差异化。（三）职能层战略职能层战略是为支持公司层和业务层战略而在企业各职能领域（如营销、生产、研发、财务、人力资源等）制定的战略。其重点是如何提高各职能部门的效率和效果，为整体战略服务。（四）国际化经营战略随着经济全球化，企业可能选择进入国际市场。其战略模式主要有：*出口：直接出口或间接出口，风险较低。*许可与特许经营：授权国外企业使用其技术或品牌，无需大量资金投入。*战略联盟：与国外企业建立合作伙伴关系，共担风险、共享资源。*对外直接投资：在国外设立子公司或分支机构，控制力强，但风险和投入也大。四、战略实施与控制（一）战略实施战略实施是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程，涉及以下关键方面：1.组织架构调整：确保组织结构与战略相匹配。如实施多元化战略可能需要采用事业部制结构。2.资源配置：将企业资源（人力、物力、财力、信息等）优先配置到战略重点领域。3.企业文化建设：塑造与战略相适应的企业文化，引导员工行为，增强凝聚力。4.战略领导：高层管理者在战略实施中发挥指挥、协调、激励和变革推动的作用。5.员工培训与发展：确保员工具备实施新战略所需的技能和知识。（二）战略控制战略控制是监控战略实施过程，及时发现偏差并采取纠正措施，以保证战略目标实现的过程。1.战略控制的步骤：*确定评价标准（与战略目标对应）。*衡量实际绩效。*将实际绩效与标准进行比较，分析偏差。*采取纠正措施（调整战略、调整实施、或接受现状）。2.战略控制的类型：*事前控制（前馈控制）：在战略实施前，对可能出现的偏差进行预测和防范。*事中控制（同期控制）：在战略实施过程中进行监控和调整。*事后控制（反馈控制）：在战略实施一个阶段后，对结果进行评价和总结。3.平衡计分卡（BSC）：一种常用的战略绩效