福特汽车的公司战略60

福特汽车的公司战略xxAnatoliStyf/Shutterstock福特

讨论题影响福特公司战略选择的关键因素有哪些？福特公司拥有哪些内部资源和资产，可以使其获得竞争优势？福特应该如何参与竞争并实施战略？福特

简介：战略概念战略管理是指组织为了创造和维持竞争优势而进行的分析、决策和行动，它具有以下关键特征：指导组织朝着总体目标和目的前进。包括多个

利益相关者

在决策过程中。需要兼顾短期和长期视角。效率之间的权衡

（成本）和效益（性能）。组织领导者的首要职责是阐明愿景、使命和战略目标。福特

简介：目标层级图表1.6目标层级福特

简介：战略愿景公司愿景：非常鼓舞人心。总而言之。长期。充满激情，并能激发激情。该组织的基本声明：价值观。吸入。目标。福特

介绍：战略使命使命宣言：公司宗旨。业务范围。竞争基础和竞争优势。比视觉更具体。重点关注公司将如何参与竞争。反映了组织持久的、总体的战略重点和竞争地位。福特

简介：战略目标战略目标：将使命宣言付诸实践。为组织如何实现或朝着其使命和愿景迈进提供指导。福特·

穆拉利的愿景穆拉利重新调整了福特的愿景：

规模更小、盈利能力更强的福特，一个充满活力、前景广阔的福特，能够为所有人带来盈利增长。该信息旨在传达所有部门、所有环节的一致性，要求人们朝着同一个计划、同一个目标共同努力。“一辆福特”福特·

穆拉利的使命穆拉利的任务：

引导组织利益相关者关注福特品牌。整合并充分利用福特在全球的资源。Mulally的战略目标：在销量较低的情况下获得经营利润，同时改变产品组合以更好地吸引市场。出售顶级汽车品牌。营造问责和协作的文化。注重运营协同效应。恢复财务实力。福特

球场的使命、愿景和目标首席执行官马克·菲尔兹将利用创新来解决日益严峻的全球交通运输挑战。菲尔德的愿景：通过改变世界的运转方式来改善人们的生活。菲尔兹的使命：通过商业模式创新，将福特的业务范围从汽车扩展到出行领域。Fields的目标：通过标准汽车业务和高增长的出行业务为股东带来回报。菲尔兹创建了SmartMobilityLLC子公司，旨在设计、建造、发展和投资新兴的出行服务，例如自动驾驶汽车。福特·

哈克特的使命、愿景和目标首席执行官吉姆·哈克特希望加快对出行服务的投资，并在新的战略领域开展业务。哈克特的愿景：变革的必要性。Hackett的使命：利用突破性技术改造车辆和交通系统；在福特能够创造价值的领域投资资本；解决表现不佳的领域。哈克特的目标：放弃除Mustang以外的所有乘用车；组建专门负责特定产品线的团队；开发完整的电动汽车产品组合和自动驾驶技术业务；探索战略联盟。不再是“一个福特”福特·

法利的使命、愿景和目标首席执行官吉姆·法利希望果断地朝着新方向迈进。法利的愿景：依然

变革的必要性。Farley的使命：通过巩固小型使命驱动型团队的成功经验，加速转型。Farley的目标：重组为三个部门：FordPRO；FordBlue；FordModele。在客户体验方面超越特斯拉。到2026年，电动汽车产量超过200万辆；到2030年，电动汽车产量占全球汽车产量的一半。到2050年实现全球碳中和。为福特公司股东创造价值，实现10%的息税前利润率。股东们对此并不完全确定。福特

利益相关者识别组织必须考虑更广泛社区的需求，并以对社会负责的方式行事。这就需要识别利益相关者。

利益相关方群体索赔性质股东。股息，资本增值。雇员。工资、福利、安全的工作环境、工作保障。供应商。按时付款，确保合作关系持续发展。债权人。支付利息，偿还本金。顾客。价值，保修。政府。税务、遵守法规。社区。良好的公民行为，例如参与慈善活动、就业、不污染环境。图表1.5组织的关键利益相关者及其诉求性质福特

利益相关者依赖关系各利益相关方之间的相互依存关系：零部件供应商、工会工人、依赖汽车公司的汽车经销商。依赖税收收入的地方社区。依赖消费者支出的本地企业。国家和政府机构担心，如果这些措施中的任何一项失败，都会给社会系统带来负担。2009年美国国会的救助计划。为了安抚股东的情绪，法利公司需要不断进行试验和创新。必须传递清晰明确的信息。福特的

新愿景CEO菲尔兹被吉姆·哈克特取代：个人交通方式即将发生翻天覆地的变化；亟需实施一项新的战略：成功的产品组合。制造包括电动汽车在内的清洁能源汽车。打造一个可行的自动驾驶汽车业务。专注于解决城市和道路拥堵问题的出行体验。首席执行官哈克特被吉姆·法利取代。法利能否延续亨利·福特的创新愿景？最终目标是改善人们的生活。福特

简介：战略管理战略管理包括：分析。战略目标（愿景、使命、战略目标）。内部和外部环境。决策：制定我们应该在哪些行业展开竞争？我们应该如何在这些行业中竞争？行动：实施。分配必要的资源。设计组织架构，使既定战略得以实现。福特如何才能打造可持续的竞争优势

在市场上，哪些产品不仅独特且有价值，而且竞争对手难以复制或替代？福特

外部环境问题1：影响福特公司战略选择的整体环境和行业环境的关键因素有哪些？外部扫描：对公司外部环境的监控：预测未来环境变化。检测已经发生的变化。主动模式。外部监控：追踪以下方面的演变：环境趋势。事件顺序。活动流。福特

通用环境一般环境由许多难以预测且难以控制的因素构成。技术性的。经济的。全球的。人口统计。社会文化。政治/法律。福特

环境力量政治法律：政府干预；排放标准和工会；关税和贸易协定。经济因素：汽油价格上涨、信贷紧缩、利率上升。汽车拥有成本和维护成本都影响着消费者的决策。电动汽车价格的上涨也增加了购买难度。人口统计：需要吸引更年轻、更富裕的买家购买高档车辆。发展中国家的需求增长迅速，但各国家的需求各不相同。社会文化因素：最初，SUV是身份的象征；后来，绿色环保（混合动力/电动）成为潮流；如今，共享出行、特斯拉、电动汽车和无人驾驶汽车越来越受欢迎。技术方面：电动/混合动力和自动驾驶方案依赖于新技术的发展，尤其是电池技术和充电站的普及。如果供应链中断，对供应商技术的依赖可能会带来问题。福特

五力分析竞争环境的组成部分包括：竞争对手。顾客/买家。供应商。替代品。新进入者。有时也称为任务环境或行业环境。波特的五力模型。福特

五力模型对抗非常高替补威胁低的买方力量中高供应商的权力低的

建议：少数实力相当的大型竞争对手争夺全球市场份额；行业增长缓慢；目前产能过剩；退出壁垒高。技术差异化容易被复制。对外国公司的进口限制较少。

建议：消费者在价格谈判中议价能力有限，但选择余地较大；主要品牌之间的差异很小；转换成本极低。主要客户是企业和政府车队管理人员以及经销商本身——经销商拥有强大的影响力。建议：低——除了少数单一来源的供应商外，其他供应商实力不强，但可能会出现关键供应商，尤其是在电动汽车零部件方面。建议：私家车出行无可替代——它是身份的象征。但公共交通、拼车、自行车/滑板车以及步行，尤其是在城市地区，都是可行的替代方案。新进入者的威胁中等的建议：新公司很难获得启动资金，但威胁可能来自外国公司的进口产品和技术创新者。基于外部环境因素分析，美国汽车行业面临诸多盈利挑战。实力相当的竞争对手使得企业难以取得任何优势。获取幻灯片图像的替代文本。福特

各行业战略小组行业分析中两个不容置疑的假设：没有两家公司是完全不同的。没有两家公司是完全相同的。战略集团是

具有相似战略的企业集群：产品范围和地域覆盖面广。性价比。垂直整合程度。分销类型。福特

战略小组作为一种分析工具战略集团

可以作为分析工具。有助于识别阻碍群体流动的障碍，从而保护群体免受其他群体的攻击。有助于识别那些竞争地位可能处于边缘或不稳定的群体。有助于规划公司未来的战略方向。有助于深入思考每项行业趋势对整个战略集团的影响。福特案例：行业内的战略小组图表2.7世界汽车工业：战略群体

注：各战略小组的成员并非全部，仅供参考。获取幻灯片图像的文本替代格式。福特

价值网网约车公司需要车辆。电动汽车需要电池和其他创新技术。图表2.6价值网资料来源：改编自A.Brandenburger和BJNalebuff于1995年7月至8月发表在《哈佛商业评论》上的文章“正确的游戏：运用博弈论塑造战略”。获取幻灯片图像的文本替代格式福特

内部分析价值链分析：价值创造活动的循序渐进过程。买家愿意为公司提供的产品或服务支付的金额。价值以总收入衡量。公司盈利的程度取决于其获得的价值是否超过其产品或服务生产过程中涉及的总成本。Q2：福特公司拥有哪些内部资源和资产？福特

价值链图表3.1价值链：主要活动和辅助活动来源：经西蒙与舒斯特公司旗下自由出版社许可转载自迈克尔·E·波特所著《竞争优势：创造和维持卓越绩效》。版权所有©1985,1998自由出版社。保留所有权利。为幻灯片图像添加替代文本。福特

价值链：主要活动价值链活动主要：福特如何创造价值？入境物流。假设已足够。电动汽车可能需要进行调整。运营。部分产品的生产设施陈旧；过去质量控制不善可能需要持续关注。出境物流。假设足够。市场营销和销售。一些强势品牌仍然能够建立客户忠诚度：F150、Mustang、Bronco品牌的复兴。服务。具备管理大规模产品召回的能力。福特

价值链：辅助活动价值链活动（次要）：福特如何创造价值？采购。过去物料需求计划不周？电动汽车零部件未来面临挑战。技术发展。技术实力雄厚，但突破性成果可能传播速度不够快，无法支持主要活动。人力资源管理。职场文化一直高度官僚化，

内部派系林立；沟通不畅；重组的影响？总务管理。缺乏协调意味着无法把握关键趋势并做出适当反应。穆拉利的“一个福特”计划试图解决这个问题。菲尔兹和哈克特的重组计划，专注于移动出行领域，希望提升创新水平，但投资者认为缺乏统一的战略方向。法利的三部门结构尚未经过检验。福特

资源基础观基于资源的企业观：两种视角：对公司内部现象进行内部分析。对行业及其竞争环境进行外部分析。三种主要资源类型：有形资源。无形资源。组织能力。福特

有形资源财务状况：股票状况和收入均不理想。受新冠疫情影响，目前的财务状况难以预测，但2022年有2000万美元现金可供使用。物质资源：全球拥有大量物质资源。目前存在大量低效老旧设施，运营成本高昂，这些问题正在得到解决。

技术方面：取得了显著进步，特别是混合动力电动和自动驾驶选项。组织：首席执行官

穆拉利简化了汇报关系，鼓励汇报透明化。随后，首席执行官菲尔兹、哈克特和法利进行了结构性改革，以追求创新。福特

无形资源人力资源：尽管员工资历和技能都相当丰富，但过去的问题使得有效利用这些资源、高效运营变得困难。创新型移动出行部门的成立为吸引优秀工程师提供了契机。法利公司的重组需要谨慎甄选人力资源。创新与创造力：首席执行官菲尔兹投资并收购了创新型企业，并创建了创新研究中心。首席执行官哈克特延续了这些投资。首席执行官法利则提出了一项创新性的重组计划。声誉：过去较差。新车设计需要继续注重质量。福特

VRIN企业资源与

可持续竞争优势（VRIN）资源或能力是否……影响：有价值的？消除威胁，抓住机遇。稀有的？并不多。难以模仿？外形独一无二。路径依赖性（随时间积累的程度）。随意的歧义（难以区分是什么或如何重新创造它）。社会复杂性（信任、人际关系、文化、声誉）。难以替代？没有同等的战略资源或能力。图表3.6资源和能力可持续性评估的四个标准福特

VRIN分析VRIN分析：福特没有可成为可持续竞争优势来源的有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的能力。福特本有机会通过模仿一些竞争对手而获益。福特的混合动力技术和智能出行举措使其在美国其他汽车制造商中脱颖而出。虽然并非独一无二，但福特拥有先发优势，率先将首款电动皮卡推向市场。福特

第三季度业务层战略竞争策略与价值链相关

并由无形资产支撑。福特的价值链表明，价值链各环节活动缺乏协调可能会造成价值损失。VRIN资源和无形资产的缺乏使得建立可持续的竞争优势几乎成为不可能。

问题3：福特应该如何参与竞争并实施战略？福特

业务层战略三种通用策略

获得竞争优势：1.总体成本领先战略基于：相对于同行公司而言，创造低成本优势。通过管理整个价值链上的关系来降低成本。2.差异化意味着：独特且有价值的产品和/或服务。强调顾客愿意为之支付溢价的非价格属性。3.聚焦战略需要：缩小产品线、买家群体或目标地理市场。通过差异化或成本领先获得的优势。福特

业务层战略选项福特尝试了差异化

过去曾取得过一些成功，比如皮卡和福特野马。电动皮卡的先发优势意味着消费者现在愿意支付溢价，但差异化优势很容易被复制。福特本可以通过更好地管理价值链关系来追求成本领先战略。提高生产效率也有助于控制成本。从本案来看，福特似乎正在尝试一种差异化战略，专注于电动汽车市场。

为了获得可持续的竞争优势，福特必须评估自身与其他汽车公司竞争的能力。福特公司

层面战略企业战略

重点讨论企业应该在哪些行业竞争，以及如何管理这些行业以创造价值等问题。多样化

各项举措必须通过以下方式为股东创造价值：并购。战略联盟。合资企业。内部发展。多元化经营应该能产生协同效应。福特公司

战略：多元化通过多元化实现协同效应：相关企业（横向关系）：分享有形资源。共享无形资源。发挥核心竞争力。不相关的企业（层级关系）：价值创造源于公司总部。共同支持活动创造价值。福特

多元化福特之前的领导层奉行的是一种与业务无关的多元化战略。投资豪华汽车行业及其他领域。对这些行业缺乏了解和专业知识。无法获得任何规模优势，股东价值遭到破坏。穆拉利试图利用核心竞争力，即业务部门中存在的、具有有意义的关系、共享活动和相关多元化的活动。“一个福特”概念。福特

通过内部研发实现多元化公司内部人员流动：创建了福特智能出行子公司。在车队和数据管理、路线和行程规划、遥测技术方面采取了战略。利用人工智能和机器人技术帮助解决交通拥堵问题。这或许与汽车行业无关？CEOHackett和CEOFarley进行了内部重组：轿车已从汽车产品线中移除。已投资进行设备改造，以支持SUV和卡车的生产。为内燃机汽车和电动汽车分别设立了两个独立的部门。福特

通过联盟实现多元化福特寻求战略联盟：将亚马逊的Alexa系统安装到汽车中。投资了ArgoAI，并与Lyft和大众汽车合作部署和测试自动驾驶汽车。投资了德国的电动滑板车品牌Tier。与GlobalFoundaries合作，发展美国半导体制造能力。投资Rivian，利用其平台打造林肯SUV。与SKBatteryAmerica合作建设电池工厂。福特

多元化经营成果多元化可能受到相关限制

当业务单元之间存在大量资源联系时。更大的潜在价值。但任何一个业务部门采取的行动都会影响其他部门。福特希望在所有业务领域创造价值。传统制造业和电动汽车运输/出行解决方案企业之间如何共享资源、发挥核心竞争力？福特

组织设计组织结构。

指的是将公司的任务、技术和人员联系起来的正式互动模式。结构提供了一种平衡两种相互冲突的力量的方法。需要将任务划分成有意义的组别。需要整合各分组以提高效率和效果。福特

组织设计框架组织设计框架内，管理者必须选择合适的工具和技术组合及平衡。有助于有效协调和整合各项关键活动的因素包括：共同的文化和价值观。横向组织结构。横向系统和流程。通信和信息技术。人力资源实践。福特

组织结构不同的

结构：导致不同程度的柔韧性和渗透性。可能会影响所需文化变革的程度。可能会对内部和外部利益相关者之间的关系产生影响。需要管理团队的全力支持才能实施。福特

组织结构设计：战略业务单元穆拉利对高层管理人员进行了一些重组。许多新任命的高管直接向他汇报工作，这使他拥有了一定的集中决策权。福特有一个SBU，或者

战略业务单元结构

各个部门各自独立运作，各自作为利润中心，但产品开发、信息技术和质量等关键职责均直接向穆拉利汇报。这意味着穆拉利能够在实施其战略的同时，协调和控制关键职能。福特

组织结构设计：子公司CEOFields创建了SmartMobilityLLC：一家初创子公司，负责设计、构建、发展和投资新兴出行服务。可根据需要与其他初创公司和科技公司合作，以寻求发展机遇。半自治结构可能难以有效管理，难以协调和整合关键活动。福特

组织结构设计：事业部制结构CEOHackett将团队重心转移到专注于特定产品线，而不是多种车型：打造电动汽车产品组合。专注于自动驾驶技术，以实现更好的网约车和配送服务。首席执行官法利创建了三个部门结构：专注于福特商用车客户、传统内燃机汽车和电动汽车。虽然努力方向会比较明确，但人员重复和可能存在的目标冲突可能会阻碍思想和资源的共享。福特

左右手通用设计左右手通用的组织设计：有效整合和协调现有业务。建立结构上独立的项目团队。注意每个部门的流程、结构和文化。将每个部门有效地整合到现有的管理层级中。当高层管理人员传达清晰且令人信服的愿景时，就能取得成功。首席执行官法利能否有效做到这一点？尤其是在需要进行大规模、快速创新的情况下？福特

管理创新：定义创新能够带来：组织流程转型。创造具有商业可行性的新产品和服务。创新需要来自以下方面的新知识：最新技术。实验结果。富有创意的见解。竞争信息。福特

管理创新：工作范围企业必须明确创新工作的范围，并决定如何从失败的创新举措中吸取教训。创新面临的挑战包括：选择何时以及如何继续创新。未来创新的范围和速度。是否与创新伙伴合作。需要金融、人力和社会资本等资源。要求领导团队具备足够的远见、奉献精神和进取心。福特

企业创业精神企业创业精神：寻求新的创业机会。通过“内部创业”实现战略更新。创业机会需要考虑以下几点：企业文化与领导力。支撑结构和系统。团队运用。该公司是以产品为导向还是以服务为导向？是高科技还是低科技？创新旨在改进产品还是改进工艺？福特

管理创新穆拉利确实具备远见卓识、奉献精神和进取心。重组提供了人力和社会资本资源；财务资源

利润率有所提高。适应性技术创新已经发生。合作关系正在建立中。菲尔兹加速了创新，创建了智能出行实体，致力于将资源投入到这项活动中，这是一种以企业为中心的内部创业形式。哈克特延续了这一势头；法利通过重组，大胆地扩大了创新的范围和速度，实现了完全分散化。

福特公司所有员工都将参与企业内部创业活动的模式。但是，这种创新速度和规模是否足够？这种创新能否产生预期的结果？主要内容结束幻灯片图像的替代文字福特

五力模型替代文本福特公司的五力模型：竞争程度处于中等水平（非常高）：少数几家实力相当的大型竞争对手正在争夺全球市场份额。行业增长缓慢，目前产能过剩，且退出壁垒很高。技术差异化很容易被复制。此外，外国公司面临的进口限制有限。在竞争之下，新进入者的威胁（中等）：新公司很难获得创业资金，但威胁可能来自外国公司的进口产品和技术创新者。竞争之上是替代品威胁（低）：私家车出行没有真正的替