协同规划预测补货力山企业集团模板

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。CPFR®协同规划预测补货-力山企业集团力山与B公司通路商遭遇了何种困难,对两方造成什么样的影响,是讨论?工厂旺季产能不足,淡季产能闲置,无法得知何时进行降价与促销,而通路商又反应库存压力过大而进行降价促销,而供货商则须负担部分费用,总而言之,通路商所给的不准确或变动过大之预测,造成双方问题除了生产线影响外,通路商饱受积压过多资金在库存中的压力问题点力山(卖方)通路商(买方)1.制造商备有过多的库存2.需求不稳定影响生产排程3.承受降价损失存在过多不必要的库存海外商品有缺货现象坪效偏低力山遭遇的困难:产能严重不平衡:工厂旺季产能不足(原料库存不足)淡季产能闲置(原料库存过剩)原物料,成品库存压力销售预测(订单预测)不准确,连带产能失衡,原料库存,成品库存无法掌握,致终承受降价折扣损失B公司通路商的困难:零售卖场效坪过低(产品周转率低):畅销货品缺货滞销货品库存过多供给前置时间过长,补货频率不够迅速。库存压力过大,进行降价促销,造成损失。销售预测(订单预测)不准确,以致畅销货品缺货,滞销货品库存过多,连带零售卖场效坪过低。供货商连夜加班赶工赶出来的东西,却不是最终通路商消费者需要的产品,最后通路商降价促销,供货商还要负担折扣损失,这是最差的情况,可是好一点的情况,畅销的货品又会有库存不够,来不及制造的问题,问题一面在于销售预测(订单预测)不准确,另一面在于补货反应速度太慢,透过CPFR的机制,一面让销售预测(订单预测)更为准确,另一面让货品从生产(前置时间缩短)到出货的流程更为顺畅,补货反应速度加快,也让异常情况的处理更能掌握。从双方的导入过程中,何处能够看出本个案等入CPFR之协同的精神与概念,是讨论之?1.双方讨论促销活动行事历,产生销售预测EX(i)促销活动行事历:促销世界说明如何促销是由时段品项其2大目的决定未来促销中是否包含新产品预测品项未来产销情况2.力山根据通路商所给的促销预测进行购料3.通路商下单询问,力山回复船期与可与诺订单量4.力山生产完毕后出货到通路商仓库,再到通路商之店铺1.CPFR的概念:信息分享(InformationSharing),订定关键绩效指标(KPI),异常处理机制(ExceptionHandling),而达到有效计划,准确预测,实时补货的目标2.CPFR协同精神:(1)双方题供各自的核心流程内容,找出双方共同参与的相关流程(2)透过双方所提供的长时间的促销计划,能够及早对新产品上市时间进行确认(3)透过双方所订定的KPI,作为彼此合作的承诺CPFR(协同计划,预测,补货)的核心概念有:信息分享(InformationSharing),定关键绩效指标(KPI),异常处理机制(ExceptionHandling),而达到有效计划,准确预测,实时补货的目标。双方导入过程中,从以下几点,能够看出CPFR®协同精神:双方题供各自的核心流程内容,找出双方共同参与的相关流程[信息分享]。透过双方所提供的长时间的促销计划(销售预测),能够及早对新产品上市时间进行确认[信息分享]。透过双方所订定的KPI,作为彼此合作的承诺[KPI]。例如:通路商对供货商订单预测量(供货商KPI)的承诺,将能够缩短供给前置时间过长的问题;例如:供货商对通路商存货水平(通路商的KPI)的承诺,将能够有效避免通路商存货过多或缺货的问题。透过双方讨论并建立流程中例外状况的标准,将能够有效避免通路商的预测率无法满足制造商需求的情况[异常处理机制]。最后FEA(Front-EndAgreement),JBP(Joint-BusinessPlan)就是落实CPFR®具体的结果。3. 虽然本个案从供货商的角度出发陈述,但B公司通路商在此个案中,扮演何种角色,试讨论之。B公司通路商负责产生销售预测CPFR能同时获致降低缺货、提升营收、降低营运成本、降低库存与改进现金流等,可是这个系统需要买卖双方透过共同导入才能够达成,如果B公司通路商不愿意配合力山公司,提供信息的分享并叁加多次的会议讨论找出问题,CPFR系统是无法建立起来,双方的问题也无法解决。4.FEA(建立协同合作关系)、JBP(建立协同合作商业计划)与未来的崭新流程有关联为何需多次会议中共同协议制定,试讨论之?会议中双方针对流程确认进行讨论,并拟定工作表,作为双方参考的依据,每一份工作流程表都需要双方负责人确认签名,以作确认之依据。主要是协同计划后的订单预测值经确认后通路商会准备真实资料给力山,使力山在备料、生产、出货准备,能够有效无误期间内送达到通路商的DC完成交易。通路商出货至零售据点,以便在市场上销售。改进后通路商供给货品前置时间提前,新产品上市时间具确定性,补货频率迅速,通路商的预测准确率能满足力山需求。5.为何双方必须先做流程对应(ProcessMapping),这个动作代表什么意思隐含在内,而力山与供货商藉由流程对应达成何事,试讨论之。经过双方讨论各自集合相关主管针对现行流程进行确认及了解确定是否有不足或是多余的部份加以修正,再下依次会议双方进行讨论针对流程确认进行讨论并拟定流程工作表作为双方参考,依据及中每一份流程工作表都需要双方相关负责人员签名以作为却认知依据,经过多个版本的修正后双方最后针对现行流程共同流程以及流程中的信息达成共识,最后产出一份整体流程图。6.本个案所制定之KPI,对双方有何涵义,并是否能追踪出当初的问题点?每次会议前,双方都必须在自己的公司内部对于下次讨论的议题先行讨论并达成共识,而每当双方协同会议后,双方也需各自将会议结果与要做的工作事项在公司内确实传达与执行。譬如像是第三次会议后,力山回去公司就向同仁倡导未来要进行的流程以及工作内容,并针对第四次会议要进行的议程先行讨论。第四次会议中,主要针对未来双方评估协同流程过程中所需要收集的关键绩效指标(KPI)进行探讨,此KPI主要将关键绩效定期计算汇总,并记录于协同平台中或传给双方相关人员或主管。因此除了决定要选择哪些绩效指标外,还需留意指标的定义与衡量绩效的数据从那里获得,以及厘清这些衡量数据取得的困难度等。另外由于绩效指标是双方共同讨论出来的,除了政策面考虑外,也会考虑实际值达成的困难度。以销售预测准确率来看,这直接牵涉到通路商的绩效。以往力山拿到通路商的销售预测时,由于差异太大需要向高层报告,为了之后的绩效考虑往往会进行修正,因此可能在销售情形发生过后,通路商重新修正了预测值,也造成销售预测的拿捏困扰双方许久。在决定关键绩效指标之方式的讨论上,双方先针对各自所考虑的KPI进行了解:力山考虑之KPI有:♦存货水平(力山台湾成品存货水平、力山美国DC成品存货水平)♦预测准确率(销售预测准确率、订单预测准确率、原物料预测准确率)♦促销计划之准确性♦未预期之变动(例如急单数量)通路商B公司考虑之KPI有:♦存货水平(B公司美国DC成品存货水平、B公司店铺存货水平)♦服务水平(例如准时达交率或缺货率)♦供给前置时间♦未预期之变动(生产计划之变动)♦实际销售及销售损失♦成品质量♦力山台湾直接出货比率特别留意的是,双方必须对KPI之评量方法做明确的定义,这让后来双方应用CPFRR时,有明确的规范和准则能够依循。从双方所欲制定之绩效指标中,不难发现当初所遭遇之问题,也可从双方各自定义定的KPI,发觉出各自比较在乎的地方。力山与通路商各自找出其考虑之KPI后,在各公司内需对其KPI之定义、计算公式、数据源达成共识。其次,力山与通路商针对共识出的KPI,经由问卷发送给双方高阶主管,以加权平均法讨论出共识的KPI。其结果为通路商店铺缺货频率、力山准时达交率、销售预测准确性、订单预测准确性、通路商DC存货、通路商店铺存货。7.试讨论双方在未来流程中分享了哪些信息,这些信息对双方有何帮助答:(1)时栏(TimeBucket)从月改成周(2)预测时间长度(Horizon)从5个月改成半年24周(3)下单仍旧是一月一次,但出货由月改成周(shippingbucket)(4)增加协同销售预测、订单预测机制,并共同解决异常状况最后产生未来流程图这样才会有充分的时间备料与生产,生产线也会比较稳定,最后妥协结果,B公司通路商考虑力山生产的实际状况,同意距离送货抵达时间的两个月前做订单预测。8.异常状况标准如何制订,对往后双方的流程有何相关,双方利用异常状况标准达到何种目的,而发生异常状况时又该如何处理,试讨论之。A:销售预测及订单预测误差值不得大于10%,导入CPFR®,力山与通路商进行有效沟通,达到及时解决问题点的目的,双方对协同的信息范围与层面进行讨论,包括双方需达成的事项以及分享的数据,而且,双方主管依据CPFR®Roadmap进行讨论,一步一步针对协议事项讨论,并为往后建立规范。9.销售预测与订单预测差异为何,而其之间又有何关联,试讨论之.一般而言,销售预测与订单预测会相差一段平移的时间,因为销售预测指的市通路商在市场贩卖产品的数量,而订单预测指的是通路商给制造商的产品订单数量因此以力山与其通路商客户为例假使针对4月做销售预测代表了此份销售预测将当成2月的订单预测参考其中平移的两个月代表通路商给制造商的订单须经两个月的时间才能交货这中间包含了备料生产以及运送所需的时间而双方产生与修正订单预测的考虑因素有以下五点通路商产生订单预测力山产生订单预测双分输入订单预测进行比较订单预测异常状况判断解决异常状况产生订单10.信息技术在此扮演何种角色,对双方导入CPFR又有何帮助,试讨论之? 主要是辅助力山与B公司更有效率地实行在FEA与JBP中所订定之协同运作规则(1)欲交换的信息内容(如:POS,库存资料,销售预测等)(2)资料的来源(如:从现行内部系统转出上载或人为输入)(3)信息共享方式(如:透过GNX平台来进行协同数据分享)(4)数据交换的频率与周期(如:Weekly,Monthly)(5)系统参数设定(如:协同的时程表-预测值冻结的时间,异常状况条件)(6)异质信息系统/数据格式整合方式(如:CPFRRBusinessMessageStandard)买卖双方在系统平台上进行CPFR相关协同流程,并传递相关信息,其中包括库存信息、销售预测、订单预测、零售端销售信息等,以配合CPFR的作业流程。销售与补货协同合作小组相互交换预测数据,在必要时修正预测值,因应不断变化的状况,并根据先前双方共同拟订的例外情形,随时侦测并加以排除。信息技术在此扮演着信息共享平台的角色,包括销售预测,订单预测库存信息,零售端销售信息等,以配合CPFR作业流程,销售与补货协同合作小组相互交换预测数据,修正预测值,因不断变化的情况,并根据先前双方共同拟定之例外情形,随时侦测再加以排除!由于这是跨国性的偕同预测项目,双方的技术团队在上线时要克服地域以及时差的问题,达到信息的实时与一致性。也透过信息系统,辅助双方进行新的作业流程。买卖双方在系统平台上进行CPFR相关协同流程,并传递相关信息,其中包括库存信息、销售预测、订单预测、零售端销售信息等,以配合CPFR的作业流程。销售与补货协同合作小组相互交换预测数据,在必要时修正预测值,因应不断变化的状况,并根据先前双分共同拟定的例外情形,随时侦测并加以排除。是扮演着辅助调整的角色,协助了解异常讯息的产生,可使双方进行互通交流,而且分享信息让双方了解,包括销售预测、订单预测、库存信息等。CPFRR系统的导入主要是,主要是辅助力山与B公司更有效率地实行在计划上订定协同的运作,方便交换数据,适时修正错误,因应不同的状况。能在正确时间、地点、客户上有效率的达成。11.力山与B公司通路商的绩效改变了哪些方向,是因为何种流程的转变,才使这些绩效得以提升,试讨论之?本个案对双方呈现的实质绩效。力山企业在许多关键绩效指标都有显著的提升,例如库存周转率,整体提升约10%左右,对积压在库存的资金无疑是一大帮力,订单前置时间,大约减少15天,缩短了约50%,对顾客的服务质量又晋升到另一个境界。而在通路商方面,除了对需求预测的掌握更精确外(约提升7%),也增加了营业额收入,减少缺货造