省肿瘤医院绩效考核实践及分析

省肿瘤医院绩效考核实践及分析***省肿瘤医院是一所集医疗、科研、预防和肿瘤整形为一体的全国百佳医院。医院设有26个临床科室、8个医技科室和9个研究室。现有在职职工1297人，其中高级专业技术人员334人。近年来，医院在实践中逐步探索出一套相对稳定、有一定可操作性的绩效考核体系。具体实践1.总体框架医院是省卫生厅直属医疗机构，属于事业单位编制，每年年终总结，均需填写省卫生厅发的《年度考核登记表》及《专业技术人员考核登记表》，考评结果分优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。其中优秀人数按照参加考核人员总数由上级部门下达(15%)，按科室或考核单元分配名额。最后由各科室根据具体的标准和体系，采取一定的程序和方法，评选出优秀人员，确定每个参评人员的考核等次。2.考核体系(1)考核对象。可分为一般人员、中层干部和院领导三个层次。其中院领导绩效考核由上级主管部门组织考核。(2)实施方式、方法。方式主要有主管人员评估与自我评估相结合、部门间满意度评估、同事互评;方法主要有不良事故评价法、关键事件法、评定量表法以及定额分配法。(3)考核等次。个人考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。未转正人员不定等次。(4)考核内容、指标体系及标准。①内容主要是包括德、能、勤、绩、廉五个方面，专业技术人员和工勤人员按要求填写《年度考核登记表》及《专业技术人员考核登记表》，进行个人总结。②指标体系采用评定量表法——分高、中、初级分别运用不同的综合测评表(包含二级考核指标和权重)。③考核基本标准参照《***省卫生厅机关及直属事业单位工作人员年度考核和年终评奖工作暂行规定》。3.实施过程(1)成立由院领导及相关职能科室负责人组成的考核领导小组，负责对中层干部的年度考核进行评议并评定等级，同时对各科室考核小组上报的考核结果进行审核;科室考核小组分别由正副科主任、正副护士长组成，不少于3人，对人数少于10人的科室由几个部门合组一个考核单元。各考核小组都有考核责任人。(2)运用不良事故评价法对个人考核年度内出现医院相关文件所列示的9种情况的人员，直接定为不合格;对考核年度内出现医院相关文件所列示的12种情况的人员，不得评为优秀。(3)运用关键事件法对符合优秀的基本标准，并在本职工作中表现突出，取得显著成绩和贡献、在特殊环境中做出重大贡献或在年度内建整扶贫、援藏援疆援外、医卫特派员工作突出的先进个人，确定为优秀，且不占科室评优指标。(4)运用定额分配法控制各等次所占比例：按科室或考核单元分配名额，优秀等次的人数在参加考核人数的15%左右;合格和基本合格人数不受限制;不合格人数严格控制。(5)考核程序。①被考核人按德、能、勤、绩、廉主要情况填写《年度考核登记表》和《年度考核综合测评表》，进行个人总结和自评打分。②考核小组组织被考核人员进行述职、综合考核和民主评议并打出民主评议分，写出评语。中层干部(包括正副科主任、正副护士长)由院考核领导小组按相同程序进行评议。③在民主评议的基础上，考核小组按自评分(40%)和民主评议分(60%)加权计分计算出复评分，根据考核各等次的基本标准和比例，评定考核等级并将意见反馈给被考核人。④考核小组填写《考核结果汇总表》，在规定时间内将《考核结果汇总表》及《个人年度考核登记表》上交人力资源部。⑤院考核领导小组对上报材料进行审核，初步确定考核等级人员名单，提交院党委会审定。⑥对考核优秀人员给予公示。4.考核结果的应用在年度考核中被确定为优秀、合格、基本合格等次的人员，具有晋升职务、晋升级别和晋升职务工资档次的资格;凡被确定为优秀等次的人员，可给予一定数额的奖金。取得成效1.医疗质量提升绩效考评注重对责任心、医德医风等的考核，“以患者为中心”的服务理念逐步深入人心，服务流程和态度得到改进。近年来，抽查住院病历合格率达96.5%，护理文书合格率为99.6%，处方合格率93%，医院病人综合满意度达93%以上。由于在考核中运用了目标导向性强的关键事件法和不良事故评价法，引导职工在工作实际中更注重实绩，讲奉献，专技术人员援外扶贫的积极性大为提高，各种纠纷、事故差错逐步下降。2.科研水平提高绩效考评一定程度上量化了对业务技能、继续教育、论文及科研的考核，激发了职工科技攻关、临床实践和培训学习的积极性。近3年，发表论文、省部和市级课题立项、省部和市级科技成果奖较前三年大幅增长，其中多项成果填补国内空白或达到国内领先。学历结构得到改善，高学历层次比例得到极大提升(见表1)。3.效益显著改善一方面医院业务量始终保持较好的上升趋势，经济收入逐年增加，近三年来，出院人次年均增长了28%以上，业务收入年均增长了24%以上。另一方面，收入结构更加合理，每门诊人次收费水平和出院病人平均医药费均实现了负增长，平均住院天数下降18%，药品比例达到规定的要求并逐年下降，减轻了患者负担，提高了社会效益(见表2)。存在问题一是部分干部职工对绩效考核的目的缺乏正确认识，认为考核只是在浪费时间，只是例行公事的年度总结。二是考核内容和指标仅限于统一的德、能、勤、绩、廉，不是建立在通过科学的工作分析形成的工作说明书的基础上，也不是来源于现有的岗位职责，指标不够全面，科学性值得商酌。三是考核使用统一的考核表和测评表，没有区分岗位性质和工作类别，没有针对性，适用性差。四是考核等次分为四个层次，且实行僵化的按人数定额分配法(15%优秀，80%～85%合格或基本合格)，在考核科室(单元)内外都缺乏公平性。五是考核实施过程主要靠自评和民主评议，由于指标缺乏科学性导致自评不够客观，民主评议特别在评优过程中广泛存在轮流坐庄、小集团拉票和个人因为担任班组长职务年年获奖评优的现象，失去了鞭策职工努力工作以取得卓越绩效的激励作用，“劣币驱逐良币”的现象在个别科室出现。六是没有及时进行绩效的反馈面谈，绩效辅导缺失。思考与建议1.明确目标通过举办绩效考核培训班或讲座，让干部职工理解绩效考核的真正内涵，端正对考核目的的正确认识。绩效考核是现代人力资源管理中人才评价机制的重要组成部分，是衡量员工工作实绩的主要手段。目的是使职工真正认识到考核结果不仅仅是作为奖惩的依据，更重要的是找出工作中的差距和需要提升的能力和技能，真正认识到自己工作上的不足以及成就和优势，以寻找改进业绩的方法和途径，帮助员工成长。2.优化指标对医院有代表性的工作岗位进行科学的工作分析，形成完整的工作说明书，以工作说明书中的工作描述作为考核指标及权重的主要参考来源，并辅以文献资料、上级部门的文件精神，结合专家访谈形成可信度高的指标体系，最终形成不同工作岗位、类别、职务级别的综合考核测评表。注重定性指标与定量指标综合使用，能量化尽量量化，不能量化的要细化，视岗位情况有所侧重，要充分体现科学性、实用性和可操作性的基本要求。3.强化责任考核实施过程中把绩效考核与加强院科两级管理相结合，强化考核责任人在民主评议中的领导责任，制定民主评议制度，控制不良现象和行为的发生。一定情况下可以采用360度评议法。在全院优秀人员总数控制下采用弹性的定额分配法，对测