钢板仓公司企业运营管理制度

钢板仓公司

企业运营管理制度

目录

第一章项目概况......................................................4

一、项目概述..........................................................4

二、项目总投资及资金构成............................................5

三、资金筹措方案......................................................5

四、项目预期经济效益规划目标........................................6

五、项目建设进度规划.................................................6

第二章公司简介......................................................7

一、基本信息..........................................................7

二、公司简介..........................................................7

三、公司主要财务数据.................................................8

第三章行业背景分析..................................................10

第四章做战略艇..................................................13

一、企业战略的制定..................................................13

二、企业战略的实施..................................................17

第五章企业经营决策..................................................23

一、企业经营决策的流程..............................................23

二、企业经营决策的要素..............................................24

第六章市场营销环境..................................................27

一、市场营销微观环境.................................................27

二、市场营销环境分析.................................................28

第七章目标市场战略..................................................31

一、市场定位.........................................................31

二、市场细分.........................................................32

第八章生产作业控制..................................................34

一、生产进度控制......................................................34

二、库存控制.........................................................35

第九章技术创新组织与管理............................................40

一、企业技术创新的外部组织模式......................................40

二、企业技术创新的内部组织模式......................................46

第十章并购懿.......................................................52

一、企业价值评估.....................................................52

二、并购重组动因....................................................54

第十一章财务管理的基本价值观念.....................................55

一、货币的时间价值观念..............................................55

二、风险价值观念.....................................................56

第十二章电子支付.....................................................59

一、电子支付的概念和特点.............................................59

二、电子支付的分类....................................................60

第一章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、项目名称：钢板仓公司

2、承办单位名称：xxx有限公司

3、项目性质：扩建

4、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）

5、项目联系人：高xx

（二）主办单位基本情况

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的

企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚

服务赢患上市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵

观全局，争取实现行业领军、技术率先、产品领跑的发展目标。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场

为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质

产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的

企业责任，服务全国。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约42.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资19511.00万元，其中：建设投资15157.10万

元，占项目总投资的77.68%；建设期利息336.76万元，占项目总投资

的1.73%：流动资金4017.14万元，占项目总投资的20.59%。

三、资金筹措方案

（一）项目资本金筹措方案

项目总投资19511.00万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计

划自筹资金(资本金)12638.42万元。

(二)申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6872.58万

yGo

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：40900.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：34181.57万元。

3、项目达产年净利润(NP)：4906.53万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：17.39%。

5、全部投资回收期(P。：6.41年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：16685.71万元(产值)。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

第二章公司简介

一、基本信息

1、公司名称：XXX有限公司

2、法定代表人：高xx

3、注册资本：600万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2010-6-9

7、营业期限：2010-6-9至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

9、经营范围：从事钢板仓相关业务（企业依法自主选择经营项目,

开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内

容开展经营活动；不患上从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营

活动。）

二、公司简介

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时.，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的

企业责任，服务全国。

公司不断推动企'业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

三、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额6296.855037.484722.64

负债总额2880.292304.232160.22

股东权益合计3416.562733.252562.42

表格题目公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入29362.8823490.3022022.16

营业利润7006.025604.825254.52

利润总额6414.275131.424810.70

481。7070

净利润

4810.703752.35246?70

归属于母公司所有

者的净利润

第三章行业背景分析

钢板仓起源于20世纪初期，最早应用于粮食储存领域，发展至今

已经有100余年历史。至20世纪70年代末期，钢板仓在发达国家已经

基本取代了其他类型粮仓，成为粮仓的主要形式。我国钢板仓应用起

步较晚，于20世纪80年代初，才从美国引进镀锌波纹板装配式钢板仓,

主要应用于粮食储存领域。

20世纪80年代以来，我国钢板仓行业不断引进国外先进技术和专

业设备，按照国际先进标准进行生产，并在此基础上进行消化吸收，

不断创新和提升生产技术，在钢板仓的强度、性能、安全性等方面不

断提高，在国际市场上的竞争力不断增强，产品已经大量出口到海外

市场。

钢板仓采用装配式结构，气密性好，建造工期短且占地面积小，

便患上其具有造价低、易管理、用途广、存储量大、使用寿命长、

货物进出库方便等优良特点。同时，钢板仓施工基本不受季节和天

气等因素的影响，可以为企业带来更好的经济效益，因此其应用范

围不断拓宽。

现阶段，我国钢板仓行业经过30余年的发展，产品已经广泛应用

于粮食贮藏和运送的各个环节，成为粮食产业散装、散储的现代化标

志。除此之外，钢板仓的下游应用市场还扩展至水泥、熟料、建材、

煤炭、食品、饲料等粒状物料和粉状物料领域，以及油类、酿造、硫

酸、污水等液体存储领域，在工业、农业、环保等领域都患上到广泛

应用。

我国钢板仓生产企业数量较少，2018年，我国钢板仓行业十大品

牌企业分别是辽宁迎春、安阳利浦、江苏国粮、江苏恒欣、扬州诺普、

聊城国华、山东茂密、山东华建、山东亿成、安阳大正。这些企业技

术先进、品牌知名度高，是行业中的龙头企业，产品除满足国内市场

需求外，还出口到海外市场。

我国钢板仓在粮食储存领域的应用普及率相对较高，在其他领域,

如在水泥、熟料等领域的普及率仅为20%摆布，较大一部份仓储仍在

使用混凝土筒仓，钢板仓替代空间巨大。我国钢板仓行业经过不断发

展，在设计、建造、应用和管理方面经验积累丰富，随着仓储行业对

机械化、自动化要求不断提高，钢板仓行业发展前景广阔。

相较于发达国家，我国钢板仓行业起步较晚，但发展速度较快，

行业竞争力不断增强，产品应用范围不断扩宽。随着消费观念的升级,

现阶段我国钢板仓市场需求逐步向实力强、技术好、标准高的企业集

中，龙头企业更具竞争优势。在新材料、新技术和新工艺不断浮现的

情况下，钢板仓行业需与时俱进，拥有良好研发创新能力的企业未来

发展前景更为广阔。

第四章企业战略概述

一、企业战略的制定

企业战略的制定是指从企业发展的全局出发，以实现企业使命和

战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对

手的行动，制定企业战略的全过程。一个战略的制定过程实际上就是

战略的决策过程，如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序

的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。

(一)确定企业愿景、使命与战略目标

制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。

(1)企业愿景。企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨

论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业

对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿。

企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参预

构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿

景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力。

企业愿景包括核心信仰和未来前景两部份。核心信仰用以规定企

业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织

聚合起来的黏合剂。核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业

自我认识的一个过程。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及

对它的鲜活描述。

愿景管理通过开辟愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝结

团队，促使企业力量患上以最大化发挥。企业愿景绝不是挂在嘴边的

口号，而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。愿景管理不仅仅

要开发和瞄准愿景，更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面，

将愿景落到实处。

(2)企业使命。企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由，

说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示

企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。

如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题，那末企业使命回答的就是

“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命的定位通常包括以下三

个方面的内容：

①企业生存目的的定位。企业存在的主要目的是创造顾客，惟独

顾客才干赋予企业存在的意义。因此，企业生存目的的定位应该说

明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。

②企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性

认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为

准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。

③企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目

中形成长期的信誉，是吸引现在和潜在顾客的重要因素，也是形成企

业内部凝结力的重要原因。

明确企业使命，能够为企业确立一个始终贯通各项业务活动的共

同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标

开辟以及其他活动的管理提供依据，以保证整个企业在重大战略决策

上做到思想统步调一致，充分发挥各方面力量的协同作用，提高企业

整体的运行效率。

(3)企业战略目标。企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经

营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命

转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没

有转化为具体的业绩目标，那末企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些

漂亮的词句，不会取患上任何理想的结果。如果企业管理者在每一个

关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动，

这样的企业就有可能获患上较好的结果。

企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，普通可分

为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标应该是积极

的，能够起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道

德标准。企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、

相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、摹拟模型法

等

（二）准备战略方案

在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将

与企业战略专家及其他有关人员一起参预企业战略方案的规划，即制

订实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径和方法的不

同，初步战略方案可能是多样化的。战略方案的制定需要充分考虑企

业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要

鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺

陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修

订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行

改进和完善的具体方案。

（三）评价和选择战略方案

企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，

并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。该过程是

企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现，

企业需要综合评价自身具备的优势和劣势，客观审视外部环境的机会

和威胁，采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益

性，正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措，从而充分发挥企

业有限的资源和能力，取患上最大化的收益和产出。影响企业战略方

案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对

外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风

险的态度、竞争者的反应。

二、企业战略的实施

企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工

充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向

和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业战略目标的

过程。

(一)企业战略实施的步骤

(1)战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清晰地认识到自

己要进行怎样的调整才干成功地实施战略。从实际情况来看，有些战

略只要求企业目前的生产经营活动发生弱小的变化，而有些战略则要

求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析

和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或者是有限的战略

变化，是否需要彻底的战略变化或者改变自身的经营方向，进行企'也

转向C

(2)战略方案分解与实施。为了执行方便，需要将战略方案从时

间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，

每一个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每一个阶段的政

策措

施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目

标，必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划，可以进一步

规划任务的轻重缓急，明确每一个战略阶段或者战略项目的工作量、

起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就

可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。

(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，

可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考

核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后,

应赋予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。

(二)企业战略实施的模式，

(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制

定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案,

企业高层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布

企业战略，然后安排下层管理人员执行。

(2)变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，

也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系

列变革举措，保障战略的落地。同时，企业十分重视运用组织结构、

激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增

加了三种组织行为科学的方法：

①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信

息，把注意力集中在所需耍的领域。

②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施

战略的行政管理系统。

③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点

是，如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵便性。因此，

该模式较合用于环境确定性较大的企业。

(3)合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之

中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为

管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从

而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是持不同观

点、不同目的的参预者相互商议后的产物，可能会降低战略的经济合

理性。这种模式比较合用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

(4)文化型。该模式是把合作型的参预者扩大到了企业的较大范

围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担

任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略患上以实施。

这种模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费

较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问

题。

(5)增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上

地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性，有利于制定与实施

完善的战略，使企业的能量患上以充分发挥，使企业的实力患上到增

强。因此，采用这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层

的各种建议，淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能合用

于所有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、

发展变化的速度以及目前的文化状态。

2、硬件要素

(1)战略(strategy)。战略是企业根据内外部环境及可取患上资

源的情况，为求患上企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、

实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，

是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

(2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证实施。组

织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的

构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的

有效罗列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综

合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的

一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同

的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

(3)制度(systems),企业的发展和战略实施需要完善的制度

作为保障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想一致的制度体系，要防

止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度浮现。

3、软件要素

(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业发展的指导思

想，惟独企业的所有员工都领略了这种思想并用其指导实际行动，战

略才干患上到成功的实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层

管理者和战略研究人员这•个层次上，而应该让执行战略的所有人员

都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、

约束、凝结、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业

成员的意志和欲望，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努

力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传，使企业的所有成员都

能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

(2)人员(staff),战略实施还需要充分的人员准备，战略实施

的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为

企业提供了持续不断的人材资源。高素质的人员、合理的人员梯队构

成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续发展提

供了人材呆障和智力支持。

(3)技能(skills)。企业的生产经营活动是由具有一定技术能力

的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企业

战略的实施需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的训练。

因此，战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。

(4)风格(style)。这里主要指企业文化，是企业在长期的生产

经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职

业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将

一个组织的众多成员会萃在一起；并且环绕共同的目标而努力工作，

为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。

管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境,

该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。因此，企业在发展

过程中，要全面考虑企业的整体情况，通过软硬件两余方面七大要素

之间的充分配合和有序协调，使企业战略患上以有效实施。

第五章企业经营决策

一、企业经营决策的流程

决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括

五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实

施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。

(1)确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经营

目标的确定建立在信息采集的基础上。这一阶段，企业通过采集组织

所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程

中存在的问题，诊断出问题浮现的原因，从而针对问题和原因制定企

业经营决策的目标。

(2)拟订方案阶段，在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能

的方案。普通的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采

用，才干患上到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决

策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。

(3)选定方案阶段，选定方案就是对每一个备选方案的效果进行

充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本

问题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定目标是决策的前提，

拟

订备选方案是决策的基础，那末方案的评价与选择就是决策中最关键

的一步，是决策的决策。

(4)方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目

标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决

策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发

展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进

展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实

施中浮现的新情况和新问题

(5)评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有

助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的

要求和标准，对方案的执行发展情况进行检查和评价，以便及时发现

新问题、新情况，发现执行情况与估计情况之间是否存在偏差并找出

原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。

二、企业经营决策的要素

(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要

素。决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的

因素，是决策系统的驾驭者和控制者。决策者的素质、能力、水平和

经验的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有

着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大，因此，个人决

策逐渐被群体决策所取代，集体决策或者团队决策成为现代决策的主体。

现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助

专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策技术和方法。

(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决

策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动

方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。

(3)决策备选方案。当面对特定的条件时，企业有可能会有多种

方案供决策者选择，构成为了决策的备选方案。对决策备选方案的选

择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前

提，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人

价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。

(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决

策环境。决策是否正确能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决

于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策

条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约，

特殊是时间的选择。对决策条件进行子细认真的调查和分析，不仅需

要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序，而且还需要借

助现代科学技术开展决策，才干最大限度地保证决策的正确可行。

(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响，

这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前，对每一个备选

方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化

的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。

第六章市场营销环境

一、市场营销微观环境

企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。

营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所

制订的计划在实施前必须患上到高层领导部门的批准。第二层次是企

业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务

活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须

与企业的其他职能部门相互配合，这样才干取患上预期的效果，

(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或

者个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、

劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供

货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对

企业营销活动产生影响。

(2)竞争者。在任何市场上，只耍不是独家经营，便有竞争对手

的存在。不少时候，即便是在某个市场上惟独一家企业提供产品或者

服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争

的企业。

(3)营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分

配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配

机构、营销服务机构和金融机构。

(4)顾客。顾客对企业提供的产品或者服务是否认可及认可程度

的高低，影响着企业营销活动的绩效大小，了解并满足顾客的需求，

是企业营销活动的核心。特别应关注消费者群体的力量。消费者群体

的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种

共同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。

(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或者潜在影响

的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、

社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。

二、市场营销环境分析

市场营俏环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场

机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本

上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵

分析法详细介绍。

(1)环境威胁及环境威胁矩阵Q环境威胁是指由于环境的变化形

成或者可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理

者

应善于识别所面临的威胁，主要从两个方面考虑，一是环境威胁对企

业的影响程度，二是浮现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。

该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。

在第IV象限内，环境威胁程度低，但浮现的概率却很大，对此企业也

应该予以重视，准备相应的对策措施。

2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的

对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，

一是潜在机会的吸引力，二是机会浮现的可能性，即市场机会矩阵。

（2）威胁一机会综合分析。在一定条件下，环境威胁与市场机会

是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境

加以综合分析和评价。

1）理想业务，即高机会和低威胁的业务。在此条件下，利益大于

惊险，这是企业难患上遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不可错失

良机。

2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。在此条件下，机会与危

险同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，谨慎扶择，争取

利益。

3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。在此条件下，这是一种

比较平稳的环境，企业一方面按常规经营取患上平均利润，另一方面

也可以积蓄力量，为进入理想环境做准备。

4）艰难业务，即低机会和高威胁的业务。在此条件下，企业处境

十分艰难，企业必须千方百计扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”

;如果无法扭转局面，则果断决策抛却，另谋发展。

第七章目标市场战略

一、市场定位

(一)市场定位的概念

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针

对该产品某种特征或者属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同

的个性或者形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目

标市场上确定适当的位置。

市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或者个性，塑造出

独特的市场形象来实现的。产品的特色或者个性，有的可以从产品

实体上表现出来，如形状、成份、构造、性能等；有的可以从消费

者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质

量水准等

(二)市场定位的策略

市场定位的策略主要有三种。

(1)避强定位策略，避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将

本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或者薄弱环节，发展目标市场

上没有的产品，开辟新的市场领域。

(2)迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的

定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。

（3）重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，

侵占本企业的部份市场，或者消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞

争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场

对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。

二、市场细分

（一）市场细分的含义

市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或者服务不同

的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市

场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称

为子市场，也称细分市场。

需要强调的是，市场细分并非通过产品本身的分类来进行细分，

而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是

市场细分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致

相同的消费者群归为一类，形成细分市场。

（二）市场细分的标准

市场细分要依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有

地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农

村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。

(1)地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及

其他地理变量来细分消费者市场。

(2)人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市

场。

(3)心理细分。心理细分就是企业按照消费者的糊口方式、个性

等心理变量来细分消费者市场。

(4)行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或者使用某种

产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品

的使用频率、消费者对品牌(或者商店)的忠诚程度、消费者待购阶

段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。

第八章生产作业控制

一、生产进度控制

（一）生产进度控制概述

生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已经制订出

的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生

产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时出产。生产进度管理的

目标是准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，

既要保证交货期，又要保持和调整生产速度。为此，必须自始至终掌

握各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性。

生产进度控制贯通整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品

入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度

等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时患上到成品，所以

企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度上。

（二）生产进度控制目的

生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入

和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链

环境下的进度控制与传统生产模式下的进度控制不同，因为许多产品

是协作生产和转包的业务，和传统企业内部的进度控制比较，其控制

的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪

和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解

决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

(三)生产进度控制的内容

可以说，生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内

容主耍包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过

程主要包括分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。

(1)投入进度控制。投入进度控制是指在产品生产过程中对产成

品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的控制。没有

投入，就没有产出；进度计划完不成往往与投入进度失控有关。投入

进度控制是生产进度控制的首要环节。

(2)工序进度控制，工序进度控制是指在生产过程中对每道工序

上的加工进度的控制。有的企业甚至会把每一个工人把握的每道工序

用时间来确定。无非，用时间来具体衡量的，基本浮现在拥有大型流

水线、产品稳定、工艺相对简单的企业中。

(3)出产进度控制。出产进度控制是指对产成品的出产日期、出

产数量的控制，还包括对产品配套的控制和品种出产均衡性的控制。

二、库存控制

(一)库存控制的概念

库存从定义上讲是指一切暂时闲置但可用于未来的资源储各，包

括人、财、物、信息等。狭义上讲，库存是指用于保证生产顺利进行

或者满足顾客需求的物料储备。这里指的是狭义上的库存。库存控制,

是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管

理和控制，使其储备俣持在经济合理的水平上。

库存控制的主要作用是：在保证企业生产、经营需求的前提下，

使库存量时常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，避免超储或者

缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用。

（二）库存的合理控制

库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而

提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷

款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和

原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响资源

合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题，

不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润

和企业信誉；造成生产系统原材料或者其他物料供应不足，影响生产

过程的正常进行；使定货间隔期缩短，定货次数增加，使定货（生产）

成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

1、库存管理成本

(1)仓储成本，是指维持库存物料本身所需花费，包括存储成本、

搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、

丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。

(2)定货成本，是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验

等费用。定货成本与订购次数有关。

(3)机会成本，包括两个内容：一是由于库存不够带来的缺货损

失；二是物料本身占用-定资金，企业会失去将这部份资金改作他用的

机会，由此给企业造成损失。

(4)降低周转库存：基本做法是减少库存批量。

(5)降低在途库存：主要策略是缩短生产、配送周期。

(6)降低调节库存：基本策略是尽量使生产和需求相吻合。

(7)降低安全库存：安全库存是一种额外持有的库存，以免不测

缺货影响生产和销售，起缓冲器作用。降低安全库存的主要目的是使

定货时间、定货量尽量接近需求时间和需求量。

2、库存控制的基本方法

库存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。

随着生产发展、技术进步和计算机的应用，许多企业采用了物料需求

计戈U

(1)定量控制法，又称定货点法。它是连续不断地监视库存余量

的变化，当库存量达到某一预定数值(定货点)时，即向供货商发出

固定批量的定货请求，经过一定时间(固定提前期)后货物到达，补

充库存。其库存量能息上到严格控制，减少积压和紧缺，但需要随时

检查库存，管理工作量大。

(2)定期控制法，又称定货间隔期法。它是每隔一个固定的间隔

周期去定货：每次定货量不固定，定货量由当时库存情况确定，以达

到目标库存量为限度。用这种方式管理起来比较简单，但与生产现实

有时会脱节，明明已缺货了但因未到期不能定货，当存货多时还要少

量定货很不经济。

(3)帕累托法，又称ABC分类法。1879年，意大利经济学家帕累

托在统计社会财富分配时发现了大约占人数20%的人占有财富的80%

的规律。他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。后来，

这种分析方法和规律被用于质量管理、库存管理等方面。这个方法的

核心思想就是：分清主次、分类管理。

1951年，管理学家戴克将其命名为ABC分类法，用于库存管理，

即将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类排序，分清重点

和普通，从而有区别地确定管理方式。

将库存物资品种累计占全部品种5%-10%,而资金累计占全部资金

总额70%摆布的物资定为A类物资。对于这种物资应严格控制储备定额,

制定尽量低的保险储各量，制定储备定额采用经济订购批量，采用比

较短的定货间隔期，检查库存时间比较短，普通为1-3天，统计时应详

细统计即严格管理、重点管理、严格控制。

反之，将库存物资品种累计占全部品种70%,而资金累计占全部资

金总额10%以下的物资定为C类物资。对于这种物资的储备定额实施一

般控制，制定比较高的保险储备量。制定储备定额采用经验估计法，

采用比较长的定货间隔期，检查库存时间普通可按季度进行，统计时

可全额统计，即普通管理、普通控制。

将库存物资品种累计占全部品种和资金累计占全部资金总额均为

20%摆布的物资定为B类物资。对于这种物资制定储备定额采用加权平

均法，检查库存时间以每月或者每周为主，其管理应介于AC类物资

之间。

第九章技术创新组织与管理

一、企业技术创新的外部组织模式

(一)产学研联盟

产学研合作按合作主体的关系可分为校内产学研合作模式、双向

联合体合作模式、多向联合体合作模式、中介协调型合作模式。

(1)校内产学研合作模式。高校为促进教学与科研结合，促进科

研成果转化为生产力，筹措教育经费，利用校内自身的有形资产和无

形资产、自己研究出的科技成果和人材优势，创办自主经营、自负盈

亏的经济实体，并将经营实体与教学实习基地合二为一，以达到人材

培养、科研发展与经营效益并举的目的。

(2)双向联合体合作模式。高校的主要任务是培养人材，学校市

场开辟能力弱，校内企业资产薄弱：市场化的经营与生产不是高校的

优势。在这种情况下，高校的产学研有必要与校外企业结合。通过这

种合作方式，校外企业获患上了人材、成果与技术的有力支撑，提高

了企业开辟新产品的能力，促进了企业的不断发展与市场份额的提高。

该模式的特点是：迅速直接，合作多以单个项目或者成果为主，

优势互补明显，主要侧重次性操作，技术转让、项目转让、服务咨

询、以员培训是其主要形式，转让或者项目履行完成，合作终止，

学校无须

再投资，不承担什么险，然而，这种合作模式由于受限于直接利益双

方，因行业差异导致各自不同的出发点，引起例如观念与认识上、权

益与利益上、信息与沟通上、经费与政策上等方面的分歧难以调和，

导致合作成功率不高。

(3)多向联合体合作模式。巾场是有风险的，谁都想把风险化解

到最低程度。有的成果，特殊是大型项目，尽管有市场，但因投资大,

是双方合作也无法承担的，于是就浮现了以三主体为主要形式的多向

合作模式。三主体包括技术成果方。该模式的特点是：合作紧凑规范、

风险低、合作期限长、潜力大、收益明显。由于投资需求大，出资方

非常谨慎，合作前期的谈判颇费周折，有的技术成果方涉及多所高校,

几方同样存在着权益与利益的问题，故成功率较低。该模式追求的是

规模效益。

(4)中介协调型合作模式。由于前几种合作主体都是直接利益方,

在合作的整个过程中，有的分歧难以消除，如技术成果是否成熟、资

金投入是否到位、产品开辟与市场进入是否有效、权益与利益的拥有

与分配标准是否规范等。此外，时常因为信息交流渠道不畅导致校方

成果价值与企业方的市场机会流失。于是，浮现了以中介机构为纽带

的合作模式。中介机构有政府的生产力促进中心、高校产业推广服务

中心、社会科技推广服务机构以及一些媒体附属的科技成果传播机构

等。

该模式的特点是：广泛采集产学研合作的供需信息，多形式传播

信息，主动牵线搭桥，以中介入的身份协调各方分歧，并提供某种形

式的担保，负责信息真实性的调查与利益分割等可潜在地降低供需多

方的风险程度，促进合作成功。

（二）企业一政府模式

政府在企业技术创新活动中，可以直接或者间接参预，协助企业

成为技术创新主体或者自己成为附属主体。企业和政府联盟主要有

三种模式：

①政府承担大部份技术创新所需的资金，企业组织人材，技术创

新成果归政府所有；

②政府投资，企业组织人材进行技术开辟，开辟出来的先，进技

术转卖给企业；

③政府匡助企业技术创新、融资等。

（三）企业联盟

企业联盟是企业一企业模式的主要形式。企业联盟也称动态联盟

或者虚拟企业指的是两个或者两个以上的对等经济实体，为了共同

的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享、风险共担、要素双

向或者多向

流动的松散型网络组织体。企业联盟的主要形式是技术联盟。有关研

究表明，大多数联盟协议都集中在高技术产业。以联盟作为技术创新

的组织形式，突破了企业规模对技术创新的限制，有助于利用聚合知

识，激发创新灵感，分散研发成本，缩短研发时间提高技术创新成功

率，降低技术创新风险。同时，利用技术标准联盟，制定行业标准，

可以构笋静态技术壁垒，减少竞争对手，取患上战略主动。企业联盟

的主要特点有以下六点。

(1)目标产品性。企业联盟进行一个机遇产品的开辟、生产经营,

以产品创新为目标，这也是动态联盟最基本的特征。

(2)优势性。企业联盟集中各个企业在新产品开辟中的部份优势,

使原有企业在技术创新上积累的经验在新产品开辟中发挥更大的作用。

(3)动态性，又称暂时性。任何企业联盟的存在时间都只是其生

产经营产品的生命周期联盟将随着产品退出市场而最终解体。

(4)连接的虚拟性。企业联盟由相关企业构成的组织网络所形成,

是建立在某种共同协定基础上的由潜在合作火伴组成的无边界性的技

术创新集合体，能够适应市场快速变化的动态的、虚拟的、网络化的

要求。

(5)组织的柔性。柔性组织结构也称双形式结构。它是一个多维

概念，要求灵便性与多样性的统一，要求具有创新和弹性机制。柔性

组织能对付诸如集权与分权、稳定与变化、统一与多样这样成对浮现

的压力，并具有调和的功能，而信息时代要求技术创新组织具有稳定

性、灵便性、多面性和持续的创新能力等优势。

(6)结构的扁平性。为了提高技术创新效率和组织应变能力，进

入信息时代的企业组织要求组织结构尽可傍扁平化。

普通而言，企业联盟的组织运行模式有星形模式(sta-

likemode)＞平行模式(parallelmode)和联邦模式

(federationmode)三种类型。

(7)星形模式。星形模式是一种有盟主的企业联盟组织形式。这

类联盟普通由占主导地位的企业盟主和一些相对固定的火伴

(如供应商)组成。盟主负责制定联盟的运行规则，并负责协调

各个火伴之间的关系，负责在火伴之间浮现冲突时做出合理仲裁。

这种模式的盟主常由掌握关键技术、资产的企业担任。

这种联盟以盟主企业为核心，由盟主企业统一计划、管理、调度

联盟内的各种资源并负责监督成员企业产品的质量。联盟内的资源互

补和共享在很大程度上通过盟主企业计划、管理和调度来体现。

垂直供应链型企业适宜采用星形模式。例如，许多大公司的不少

产品都不是自己生产的而是外包给其他的生产商。他们选择生产商的

标准是成本要低、交货要及时、品质要有保证。公司在全球范围内选

择合格的生产商，将自己的设计图纸交给遍布全球的代工厂，让他们

严格按照图纸样式进行生产，并保证相应的质量，之后由公司贴牌.。

将产品创造和零售分销业务外包，公司所有的人力、物力、财力等资

源集中起来专心于产品的研发和市场营销。公司与遍布全球的代工厂

组成的企业联盟就是一种星形联盟，公司是盟主，负责管理遍布全球

的生产商。

(8)平行模式。平行模式是由多个实力较强且较均衡的优势互补

企业或者同类企业依据定的市场机制共同组建，没有盟主，没有核心

企业，所有企业没有明显的主从关系，共同制定运作规则，共同寻觅

市场，各企业有高度的自主权，合作火伴地位平等、独立，各成员企

业共同参预决策，共享联盟内的各种资源和利益，共担风险，通过自

发性协调机制共同完成任务。

这种模式较为符合市场竞争国际化、产品生产敏捷化的发展趋势,

合用于对存在某一市场机会的产品的联合开辟以及出于长远考虑的企

业间战略合作。例如，泊斯咨询公司主要从事战略规划的咨询，托尼

公司的业务在信息化规划领域，摩尔公司擅长系统开辟。三个公司组

成联盟，由联盟共同提供战略规划、信息化规划和系统开辟服务。合

作者在“需要”的基础上联合在一起，形成为了一个能够提供广泛技术

服务的咨询机构。每一个合作者承担同样的责任，付出同等的努力。

旦他们发现商业机会，单靠一家公司无法单独完成任务时，他们就重

新组成联盟。

（9）联邦模式。这种联盟的所有参预者在平等的基础上相互合作，

参预者在保持自身独立的同时，为联盟贡献自己独特的“核心能力”。为

了更好地对联盟的资源和技术力量进行统管理，从而实现联盟内资源

的优化调度，通常会建立联盟协调委员会。

联邦模式的动态联盟的组织结构普通可以分为两层，即核心层（

团队）和外围层（团队）。核心层由具备核心能力的企业联合构成，爸

主要负责动态联盟的组织并控制其运行过程。核心层的合作火伴结合

比较密切，具有主要的核心能力，合作关系也比较长久。核心层的各

个火伴在整个动态联盟的生命周期中比较稳定，不宜变更，同时为了

便于管理和协调，成员不宜太多。在整个联盟的运作过程中，不断发

生变化的火伴所组成的集体称为外围层。

这种联盟可用于高新技术产品的快速开辟。例如，2007年，由于

日本市场关于产品容积规定的新法规的实施，日本市场上所有的冰箱

创造商都面临一个新的挑战，同时也是一个新机遇。

二、企业技术创新的内部组织模式

企业作为技术创新的主体，必须在内部形成一整套技术创新体系,

并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织

结构模式。

（一）内企业

美国学者吉福德平肖第三在其著作《创新者与企业革命》一书

中提出了内企业家的概念。企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一

定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且

可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行

为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均由所在企业承担，因

此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”，由内企业家创建的企

业称为“内企业”。内企业家与企业家是有差别的，其根本的不同在

于，内企'也家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策

和制度以及其他因素的限制。

内企业由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策、自主开

发，而且其运作方式基本上是非正式的，所以，内企业是结构最为简

单、行动最为灵便的创新组织形式。它对激发创新意识，实现创新人

员的成就感具有良好的促进作用。其生产和营销也纳入了所在企业的

轨道。

环绕产品创新改变生产方式和营销方式，使原企业摆脱了旧的运

行机制，实现了一部份资本和人员的优化重组。实践证明，这种模式

较好地处理了企业制度约束与创新的自由运作这一矛盾。

（二）技术创新小组

技术创新小组产生于第二次世界大战期间。当时，美国、英国的

科学家和技术专家为解决对德军轰炸等复杂的军事技术问题，相继成

立了“作业分析小组”，进行技术攻关，这便是早期的技术创新小组

形式。经过几十年的演化，技术创新小组日益成为企业技术创新活动

不可缺少的有机组成部份，在企业技术创新活动中扮演着十分重耍的

角色，甚至起着核心技术创新小组是指为完成某一创新项目暂时从各

部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。其主要特点是：

①技术创新小组是针对复杂的技术创新项目中的技术难题或者较

简单小型的技术项目而成立的，组成人员少，但工作效率却很高：

②普通情况下，技术创新小组可由企业研究开辟、生产、营销和

财务等部门人员组成，这些人员在一定时期内脱离原部门工作，完成

创新任务之后就随之解散；

技术创新小组是一个开放性组织，小组成员随着技术项目的需要

增加或者减少;

④技术创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创

新小组充分授权，彻底由创新小组成员自主决定工作方式；

⑤小组成员既要接受原部门的领导，又要接受技术创新小组的领

导，其组织形式是一种典型的简单矩阵式结构；

⑥技术创新小组成员之间不存在严格意义上的上下级关系，而是

工作中的协作与合作关系，多为扁平型结构。因此，技术创新小组是

一个自由联合体，可以消除由于职能部门分工不同而造成的跨部门的

效率损失，而且体制灵便，是最适合中小企业的一种技术创新组织形

式。技术创新小组的优点：淡化纵向和横向的直线权力制，个人决策

变为小组成员共同决贫，减少由纵向信息交流所产生的等级影响和横

向信息交流障碍导致的部门之间的矛盾，小组接近“自由人联合体”，

更容易具有认同感、归属感、成就感，具有更多的自由意识。

（二）新事业发展部

新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式,

是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。全新事业可能是重大的

产品创新，也可能是全新的工艺创新。由于重大的技术创新伴有很大

的风险，所以建立这种创新组织形式是十分必要的。新事业发展部拥

有很大的决策权，只接受企业最高层的领导。这种组织是一种固定性

的组织，多数由若干部门抽调专人组成，是企业进入新的技术领域和

产业领域的重要方式之一。

新事业发展部的设立和发展，为企业开展多元化经营提供了组织

支持，也为企业进行重大创新提供了一种适宜的组织环境。因为重大

创新意味着巨大的风险，如果将它纳入某一事业部，就有可能使这个

财务独立核算单位的收益受到影响；扰乱正常的经营秩序，从而很容

易受到排斥。止匕外，重大创新在管理模式、协作关系甚至价值体系、

工作方式等方面都与现有体系发生冲突，因此，重大创新很难在现有

体系内开展；识能借助于设立新的部门来开展这种全新的事业。创新

不能一味地追求分权，重大创新需要集权；因为它在一定程度上意味

着风险和利益的重新分配，因此，在设立新事业发展部以后，应该充

分授权，使它在创新过程中表现出高效率。

企业技术中心也称企业技术研发中心或者企业科技中心，是企业特

别是大中型企业实施高度集中管理的科技开辟组织，在本企业（行业）

的科技开辟活动中，起着主导和牵奖作用，具有权威性，处于核心和

中心地位。技术中心并不仅仅从事研究开辟，同时它还是企业的试验

检测中心、情报信息中心、数据处理中心和教育培训中心。它是科学

与生产整体化发展的现代企业技术创新组织形式之一。

企业技术中心普通采取矩阵式组织架构。技术中心的大部份项目

实行项目经理负责制由不同专业技术人员组成跨部门的课题组。根据

项目的发展情况，企业技术中心的主要职责包括：

①开展有市场的新产品、新工艺、新技术、新材料的储备性研究,

促进其产生经济效益；

开展企业重大产品和关键技术的研究开辟，对引进的新技术进行

消化吸收，并进行二次开辟；

③开展将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验；

④参预企业重大技术引进项目、技术改造项目的技术审定以及企

业技术进步发展规划的制定和执行；

③积极推进产学研相结合，加强国内外技术交流与合作。

第十章并购重组

一、企业价值评估

价值评估是指买卖双方对标的（企业或者股权或者资产）做出的

价值判断。价值评估是并购重组的重要环节。企业、股权、资产的

价值评估结果是交易价格确定的最主要参考依据，是交易价格客观

的价值标尺。价值评估的科学性、合规性与合理性直接关系着并购

重组定价的公平性与公正性。

（一）市盈率法

市盈率是某种股票普通股每股市价（或者市值）与每股盈利（或者

净利润总额）的比率。目标企业的价值即企业净利润总额乘以标准市

盈率。市盈率法不合用于周期性较强的行业。市盈率法的优点是计算

简便，容易掌握，合用面较广。市盈率法的缺点：交易双方对标准市

盈率容易产生分歧，而市场上可供参考的上市公司因市价变动较大而

使市盈率很不稳定；易受会计信息质量的影响；净利润为负数或者因

企业自身因素（如非正常收益变化剧烈）以及宏观经济因素（如萧条时

期）变化明显而发生扭曲时，市盈率法估值的准确性会受到影响；没有

考虑风险、增长、股息支付等重要因素，

（二）市净率法

市净率是每股市价与每股净资产的比率。目标企业的价值即为企

业净资产总值乘以标准市净率。市净率法的优点是账面价值数据容易

获取，较权益数据来说更为稳定和直观，估值结果更为可靠。此方法

的局限性在于：账面价值受折旧方法及会计政策影响大，当公司间采

用不同的会计政策时，可比性较差。账面价值对于没有太多固定资产

的服务类企业意义不大，所以此方法不适合此类公司。不适合账面价

值为负数的企业。

（三）市盈率相对盈利增长比率法

市盈率相对盈利增长比率（pricetoearningstogrouth,PE