企业关键岗位员工定期轮岗制度

企业关键岗位员工定期轮岗制度

一、轮岗的目的

1、合理配置，规避风险：参考政府金融、政法等部门通过

定期轮岗制度来防止腐败，采用提前进行岗位轮换的方式可以

防范管理风险或道德、法律风险；

2、多岗锻炼，培养人才：通过内部的岗位轮换，缓解晋升

岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的

复合型人才；

3、激励员工，创造职业宽度：轮岗可以使员工开拓视野、

积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面

的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的

人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。

二、轮岗的组织机构

成立集团员工岗位轮换领导小组以及各公司岗位轮换工作

小组，领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作;

工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划，并执行轮

岗计戈1J,反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。

三、轮岗的对象

集团范围内所有人员均属于轮岗范围，由集团员工岗位轮

换领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分

步骤实施轮岗计划。

1、特定岗位实行定期（两年一轮）轮岗。特定岗位包括采

购、财务、审计、招聘、招商、广告等，具体岗位由领导小组

审议确定；

2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗

位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗

安排，由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划，报集团员工

轮岗领导小组批准后执行；

3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可

根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗

位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在

80分以上；

4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得

到晋升者必须进行轮岗；

四、轮岗的类型

这里的轮岗包括本部各单位之间、本部与子公司之间以及

子公司之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换

岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型：轮岗类型部门内

轮岗释义同一部门进行不同职能领域的轮换异动方式薪质与考

核轮岗时薪酬标准维持原标准，原则上3-6个月，按新岗位工

作绩效进行考核特殊情况上可延长或缩短轮岗时间。同一公司

不同部门轮岗在不同部门之间进行轮岗不同企业之间的轮岗在

集团及下属子公司之间进行轮岗调动同级轮岗：薪酬标准维持

原标准，按新岗位工调动作绩效进行考核；升级轮岗：可按原标

准维持1-3个月适应期，适应期过后经考核合格按照新岗位进

行薪酬管理；降级管理：短期轮换执行原标准，长期降级按照

新岗位进行薪酬管理五、轮岗的程序1、轮岗需求的产生

每年底各单位参考员工个人轮岗申请，根据个人培养方向

及公司的发展需要，统筹确定轮岗岗位和个人，并编制提交本

单位岗位轮换计划，报集团员工岗位轮换领导小组汇总审核，

编制集团年度岗位轮换计划。

计划的内容须包括轮岗的岗位、人员名单、轮岗岗位、接

替人、时间安排等。

原则上向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品

牌管理、营销管理、工程管理等工作为主；向技术方向发展的

员工以安排开发、品质、设备、工艺等工作为主。条件成熟时,

可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

2、依据年度轮岗计划，各级单位与轮岗者沟通，按月度编

写具体的岗位轮换操作方案并报工作小组和领导小组审批、备

案。

方案内容包括轮岗时间、岗前培训、轮岗导师、沟通计划、

工作流程表、工作目标、定期考核评估与薪酬等内容。3、轮岗

前工作移交与培训。

在到新岗位前办理工作移交，第一、完整的工作文件移交;

第二、目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、

相关人员工作分配等；第三、工作资源移交，如客户资源资料、

技术资源资料等。

2、个人发展：公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优

先考虑具有轮岗经历的员工，并根据轮岗员工的轮岗经历和工

作表现，在晋升考核、内部竞聘时给予2—10分加分；3、岗位

管理：公司员工晋升上一级行政管理职务，原则上应具有两个

以上不同岗位任职的工作经历。七、其他

轮岗必须由浅入深进行，在初期不可在大范围进行，这样

会容易产生较大的波动。公司可选取几个岗位作为试点，先尝

试进行轮岗，不断总结经验和完善轮岗体系，运作成熟后全面

铺开，有利于充分发挥轮岗的作用，降低轮岗带来的风险。

员工岗位轮换（轮岗）初步思路

一、轮岗的目的

1、合理配置，规避风险：参考政府金融、政法等部门通过

定期轮岗制度来防止腐败，采用提前进行岗位轮换的方式可以

防范管理风险或道德、法律风险；

2、多岗锻炼，培养人才：通过内部的岗位轮换，缓解晋升

岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的

复合型人才；

3、激励员工，创造职业宽度：轮岗可以使员工开拓视野、

积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面

的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的

人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。

二、轮岗的组织机构

成立集团员工岗位轮换领导小组以及各公司岗位轮换工作

小组，领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作:

工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划，并执行轮

岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。

三、轮岗的对象

集团范围内所有人员均属于轮岗范围，由集团员工岗位轮

换领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分

步骤实施轮岗计划。

1、特定岗位实行定期（两年一轮）轮岗。特定岗位包括采

购、财务、审计、招聘、招商、广告等，具体岗位由领导小组

审议确定；

2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗

位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗

安排，由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划，报集团员工

轮岗领导小组批准后执行；

3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可

根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗

位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在

80分以上；

4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得

到晋升者必须进行轮岗；

四、轮岗的类型

这里的轮岗包括本部各单位之间、本部与子公司之间以及

子公司之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换

岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型：轮岗类型部门内

轮岗释义同一部门进行不同职能领域的轮换异动方式薪质与考

核轮岗时薪酬标准维持原标准，原则上3-6个月，按新岗位工

作绩效进行考核特殊情况上可延长或缩短轮岗时间。同一公司

不同部门轮岗在不同部门之间进行轮岗不同企业之间的轮岗在

集团及下属子公司之间进行轮岗调动同级轮岗：薪酬标准维持

原标准，按新岗位工调动作绩效进行考核;升级轮岗：可按原标

准维持1-3个月适应期，适应期过后经考核合格按照新岗位进

行薪酬管理；降级管理：短期轮换执行原标准，长期降级按照

新岗位进行薪酬管理五、轮岗的程序1、轮岗需求的产生

每年底各单位参考员工个人轮岗申请，根据个人培养方向

及公司的发展需要，统筹确定轮岗岗位和个人，并编制提交本

单位岗位轮换计划，报集团员工岗位轮换领导小组汇总审核，

编制集团年度岗位轮换计划。

计划的内容须包括轮岗的岗位、人员名单、轮岗岗位、接

替人、时间安排等。

原则上向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品

牌管理、营销管理、工程管理等工作为主；向技术方向发展的

员工以安排开发、品质、设备、工艺等工作为主。条件成熟时,

可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

2、依据年度轮岗计划，各级单位与轮岗者沟通，按月度编

写具体的岗位轮换操作方案并报工作小组和领导小组审批、备

案。

方案内容包括轮岗时间、岗前培训、轮岗导师、沟通计戈上

工作流程表、工作目标、定期考核评估与薪酬等内容。3、轮岗

前工作移交与培训。

在到新岗位前办理工作移交，第一、完整的工作文件移交;

第二、目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、

相关人员工作分配等；第三、工作资源移交，如客户资源资料、

技术资源资料等。

轮岗前的培训除常规的岗位业务知识培训外，可以考虑设

立轮岗岗位导师，帮助轮岗员工进入角色，保证平稳过渡。4、

报到。

按照规定的时间（1-2周内）到新岗位报到。5、轮岗期

工作考核与薪资。

根据岗位轮换的类型，同一部门内轮岗薪资以原岗位薪资

标准计发，不同部门和不同企业间岗位轮换给予1—2个月过渡

期，过渡期内薪资保持不变，过渡期后执行现岗位工资标准；

工作考核参照该岗位轮换方案内容，结合现岗位考核标准进行,

与工资挂钩。6、轮岗期结束。轮岗期结束前一个月由岗位轮换

工作小组拟定和执行下一岗位轮换操作方案，或根据岗位工作

和人员需求，办理人员异动手续。

六、激励措施1、薪资：

同级轮岗：薪酬标准维持原标准，按新岗位工作绩效进行考

核；

升级轮岗：考虑职业生涯发展或培养需要，可执行原薪酬

标准，或取薪酬标准中间某一值，如果轮换只是暂时的，就只

执行这个标准。如果轮换变成调动，则可规定「3个月适应期,

适应期过后经考核合格按新岗位进行薪酬管理。

降级轮换：如果是员工提出的且是短期轮换，执行原薪酬

标准，在新岗位考核。如果是公司根据考核情况需要对员工进

行降级轮换的，一般执行新岗位的工资标准。

轮岗期内员工以现岗位工作标准考核，并与工资挂钩；跨

地域轮岗者按照公司《驻外员工管理办法》发放驻外补贴；

2、个人发展：公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优

先考虑具有