成本动因分析与业务流程重组模板

成本动因分析和业务步骤重组

一个企业是由多个并行交叉复杂业务步骤组成，每个业务步骤中全部含有多

个行为活动。建立企业信息系统过程是对业务步骤重构过程，也是对业务活动重

新组合过程。本文从成本动因角度出发分解业务步骤中多种活动，活动意义，活

动成本，探讨怎样重组业务步骤方法。

ABC法(ActivityBasedcosting)告诉我们一个简单道理，不管是产品生产线

加工活动，还是车间管理活动或是部门管理活动全部和它活动对象一一产品相

关。ABC法传输我们一门新技术，产品成本动因是能够量化，只要将管理活动

成本分配到每一个产品动因要素中去，企业管理者就能够在产品生产过程中，经

过分析动因要素来控制产品成本。这么一来控制企业管理费用就仿佛控制产品材

料费用一样直观，可操作。ABC法告诫我们一个管理理念，企业全部业务活动

须要动态地调整，控制好企业管理活动成本将会给产品带来可观市场利润。然而,

企业里管理活动通常是和组织、部门、职务、职责等等挂钩，怎样调整，怎样控

制，哪些活动是能够调整，哪些活动是不便调整。本文以业务步骤成本动因为案

例，利用信息技术进行成本动因分析，探讨业务步骤重组问题。

一。基础概念

1.动因顾名思义动因是驱使一个活动或一组活动原因。它也是管理者们

常规思维方法，比如，当一位管理者到车间去查询到一个产品加工状态时，立即

会自然地反应出来，做了什么？为何这么做？这么做有何意义？……。本文将

“做”称为活动，对“为何要做称之为动因，“有何意义？”称为动因分析。

2.动因和业务步骤关系每个企业中全部存在着多个业务步骤。每一个业

务步骤全部有特定目标性和明确任务及相对应组织形式。在一个业务中可能有一

个活动或多个活动。比如，库存发放材料活动目标是，依据领料单上物料品种、

需求量发放原材料给生产班组。在该库存发放材料业务步骤中只有发料活动；又

如采购业务活动目标是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料•，立即送到

检验部门进行质量检验，将检验合格原材料送到仓库保管。而在该采购业务步躲

中有采购，送检，入库活动。

3.动因性质从企业增值角度出发划分业务步骤中动因，可分成三种类

型，简单定义为：I直接增值活动称为有效动因，比如车间班组（又称工作

中心）加工产品活动。I辅助增值活动称为何助动因，比如车间归集车间各

班组日生产情况进行统计活动。1非增值活动称为无效动因，比如部门将车

问生产统计结果再按车间归集汇总、统计、传输厂领导活动。

4.动因和成本关系1有效动因，如人工费用等和加工某个产品相关，它

能够量化为成本动因要素包含加工时间及人工成本等；I辅助动因，如物料

控制，检验等活动等，它活动不能完全地分到某个产品，而是部分地分配到产品

上去，这类活动成本动因要素包含编制产品加工订单量、销售订单量，合格量等

等；1无效动因，如部门管理活动，它活动比较复杂，极难量化，如生产管

理、质量管理设备管理等等活动，这类活动所消耗资源情况，需要经过财务会计

分摊到产品成本中去，这种分配常常掩盖了产品成本真实情况。

二。应用关键点

1.管理目标利用ABC管理思想和ERP/MRPII信息系统给企业造就了一

个良好成本信息平台，它为企业提供了一个多业务步骤活动视图。成本信息可视

性将不停地强化业务步骤中增值活动，弱化非增值活动。在企业里成功地捆绑信

息系统和业务步骤是推行成本动因管理基础条件；选择适合成本动因要素，分配

到产品上去，使产品在生产过程中实时地汇报成本情况是ABC控制活动专题。

2.应用意义在全球市场经济环境下，企业进行生产目标获取最大利润。

企业利润取决于它收益和成本。而产品成本是多样化，除了材料成本、人工成本

还有各类管理成本。然而由传统成本管理演变过来管理理念，使大家更多地关注

材料采购成本和材料设计成本，而降低材料采购费和材料设计费用很有限，它将

会给最终产品带来质量风险。伴随信息技术成功应用，企业管理成本即多种管理

活动所引发成本，对它们做成本动因分析和控制将是未来管理目标。

3.应用思绪1业务步骤和动因分析每个业务活动全部要消耗企业多种资

源，资源消耗得越多产品成本就越高。业务步骤活动成本值包含三个部分，即有

效动因消耗成本、辅助动因消耗成本和无效动因消耗成本。设：一个企业

企业步骤总成本值：E业务步骤成本值：B有效动因成本值：a

辅助动因成本值：b无效动因成本值：c

一个企业全部业务步骤成本值等于它全部业务步骤成本值Bl、B2…Bn总和

而一个业务步骤成本值Bn中，可能包含多个有效动因成本值al、a2-ai；

或多个辅助动因成本值bl、b2…bj；或多个无效动因成本值cl、c…ck.它逻辑表

示式（非数学表示式）为：其中仁表示包含ci=l~i：j=l~j;k=l~k.

所以，一个业务步骤成本值Bn等于多个有效动因成本值，加上多个辅助动因成

本值，再加上多个无效动因成本值和。上式中，有效动因成本值ai和辅助

动因成本值bj是由产品加工工艺定额决确定，也就是由工程设计确定，是比较

严谨，它们是不能够随便调整。所以，假如要降低业务步骤成本值Bn只能调整

无效动因成本值ck.前面定义过无效动因是和产品增值无关活动，所以调整或弱

化无效动因是重组业务步骤关键。

三。案例

1.重组前业务步骤一个经典传统产品加工订单业务步骤通常有五到六

个步骤。

1步骤

（Do编制加工订单一一该活动通常在产品销售协议生效以前，用于生产前准

备工作，做生产能力估计；（2）o下达加工订单------旦加工订单被加工部门

确定下达给车间工作中心后，再撤消加工订单便是违反协议事情，所以下达订单

是一定要生产；⑶。加工一一即产品己投料并正在生产中；（4）0完工汇

报一一当产品按期完成后，工作中心必需将生产完成数量、合格数量、废品数量

等情况向车间汇报；（5）。车间统计一一车间天天全部要将各工作中心生产情

况汇总统计报表给生产部门。其目标是转告生产部门，车间任务完成情况；

⑹。部门统计一一生产部门将各车间生产情况再次汇总统计报表给厂部。其目标

是转告厂部，生产部门任务完成情况。

1分析，在上述业务步骤中，第（1）、⑵步是加工前准备活动是辅助动因。第

⑶、⑷步是产品制造活动为有效动因。第⑸、⑹步属于统计和信息传输活动

为无效动因。

1关键，第⑸、⑹步属于信息处理系统中信息搜集和统计活动。在传统企业

中，每一个业务步骤中或多或少全部有信息搜集和统计活动，因为信息不能共享

所造成交叉、反复、复制式信息活动，大大增加了企业成本。

1处理方案，将该活动交给信息系统去完成。

2.重组业务步骤当企业口经运行了信息系统时，将上述步骤中⑸、⑹步

交给信息管理系统完成，上述业务步骤便能够调整为以下四个步骤。

1步骤:

(1)。编制加工订单在信息系统中编制加工单；(2)。下达加工订单一

一在信息系统中下达加工单；⑶。完工汇报一一将完工情况输入到信息管理

系统中；(4)0车间、部门经过信息系统监控制造情况，动态地控制制造质量。

1分析，调整后业务步骤，第(1)和(2)步也同上是辅助动因。

第⑶步同上是有效动因。

1关键：第⑷步是新活动。新活动在产品加工过程中经过信息系统分析、控

制物流，降低物料库存量，并经过控制物流达成资金流，降低投资风险。

1效果，和原来业务步骤相比，企业管理从单纯信息搜集和统计活动转移到

信息分析和信息控制活动中去，从简单信息处理到重组业务步骤，使企、1k从高成

本运作转变为高利润运作。

四。结论

本文案例，使我们具体地了解到企业管理成本、业务步骤成本，意识到了在

传统企业管理中手工信息搜集和统计活动成本是相当大，它分布在每一个业务步

骤里。企业各层次、各部门、各车间、各班组全部有报表工作。从上到下派生出

来很多专职、兼职