数控轧辊磨床行业利润变动趋势及变动原因分析 (二)

数控轧相磨床行业利润变动趋势及变动原因分析

一、制订计划和实施、控制营销活动

对目标市场、定位和营销组合的思考与决策，最后要形成营销计

划，作为营销行动的依据。

“营销计划”是一个统称，一般分为品牌营销计划，即关于单个

品牌的营销计划；产品类别营销计划，关于一类产品、产品线的营销

计划，已经完成、认可的品牌计划应纳入其中；新产品计划，在现有

产品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划；细分市场

计划，面向特定细分市场、顾客群的营销计划；区域市场计划，面向

不同国家、地区、城市等的营销计划；客户计划，是针对特定的主要

顾客的营销计划。这些不同层面的营销计划，相互之间需要协调、整

合。

从时间跨度看，营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划。

战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的

不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是一

个基本框架，由年度营销计划使之具体化。必要时，企业需要每年对

战略性计划进行审计和修订。

二、制订营销计划之后，企业或战略业务单位需组织力量落实，并

对营销进程进行控制，以保证达成预定的营销目标。我国轧辑

磨床行业概况

轧辐磨床作为现代精密机械加工过程中的基础性生产制造设备，

经其精密修复后的轧就可以用于各类精密金属材料的延展性深度加工,

经深度加工的金属产品（如钢铁板材、铝板材、铜板材）广泛应用于

机械设备、汽车工业、船舶工业、家电行业、电力设备、高铁矶车、

建筑、航空航天、纺织造纸行业等国民经济多个领域。同时，除用于

各类精密金属材料深加工外，轧辐磨床还被广泛应用于造纸、纺织、

精密零部件制造等领域。近年来，随着我国国民经济的持续稳定增长、

产业结构的转型升级，上述应用领域的发展对金属材料的质量、精度、

性能的要求持续提升，进而促进了对高品质、高性能的轧辐磨床的市

场需求。

（1）钢铁行业。

钢铁行业是轧推磨床应用的第一大行业。钢铁板材（含板、带）

生产过程中均需要使用轧辐对轧材进行精细化压延轧制，使之产生连

续的塑性形变，以获得达到工艺技术要求的最终产品。根据Wind数据

统计，我国重点企业钢材板材产量由2008年的18,571.30万吨增加

至2017年的34,228.34万吨，年化复合增长率达7・03%o

根据海关总署统计数据，2012-2018年，板材进口量是我国钢材总

进口量最大的品种，占据绝大部分份额，2018年板材进口量占比为

84.36%O板材进口量居高不下，说明我国钢铁行业大而不强的现状，

粗钢及低端钢材过剩，而高档钢材仍需大量进口，主要原因在于：一

方面国内铁矿石质量不高，另一方面国内用于板材制造的设备包括轧

粗、轧辐磨床等仍与国外钢铁厂商具有一定差距。

根据Wind统计数据，2017年我国钢铁板材产量37,525万吨，与

2016年产量基本相当。钢铁板材被广泛应用于机械制造、汽车工业、

造船工业、家电制造等领域，下游市场强劲的需求促进我国钢铁板材

仍将呈现长期处于持续增长的态势。

2017年，我国机械行业用钢量约为1.3亿吨，以板材为主，约占

我国板材需求量的40%以上。2017年，由于受到工程机械行业更新换

代的影响，挖掘机等重型机械的增长非常明显，挖掘机的产量同比增

长速度达65%以上。其余机械细分领域如工业机器人、交流电动机亦发

展良好，产量同比增长68.9%、8.50虬受益于工程机械的更新换代

近程持续、人工智能发展、电网建设及新能源领域建设，预计在2018

年整个机械行业对钢铁的需求拉动将保持稳中向上的增长趋势。

2017年，我国汽车行业用钢量约为0・7亿吨，以板材为主，约占

我国板材产量的20%以上。根据中国汽车工业协会统计数据，2018年,

汽车产销量分别为2,780.92万辆和2,808.06万辆，其中商用车

产销量分别为427.98万辆和437.08万辆，同比分别增长1.69%和

度。根据国家统计局数据显示，我国2018年上半年钢厂库存持续下降,

钢铁价格仍将在中高位运行，钢厂维持较高的利润，钢铁行业产能升

级投资意愿增强。

（2）有色金属行业。

有色金属板带箔材料是轧辐磨床又一重要应用领域，铝材、铜材、

铝材等有色金属压延产品生产过程中均需使用轧乾磨床进行轧辗修复。

①铝材。

铝板带箔在家电、包装、建筑、电力电子、交通运输、印刷等行

业应用领域非常广泛。我国是亚洲铝板带箔生产第一大国，2005年我

国铝板带箔总产量约286.0万吨,2015年总产量为1,765・2万吨,

复合增长率19.96%,其中铝箔产量高达到426.1万吨，高居世界第

一。下游应用领域中，包装用铝箔、建筑装饰用铝箔、电力电子行业

用铝箔、交通运输用铝板带、印刷用铝板带从2005年至2015年年复

增长率分别为25.59%,26.12%、21.44%,14.72%,14.68%,在各

领域的应用均得到快速增长。

根据我的有色金属网调研数据，2018年中国铝板带箔企业总产能

为1,359万吨，总产量为973万吨，同比增长3.11%,预计2019年

铝板带箔产量将维持2%-5%的增速。

未来，越来越严的排放标准将加速乘用车轻量化进程，而汽车轻

量化需求主要集中在铝型材和板材，这势必促进市场对高质量铝型材

和板材的需求。同时随着人民生活水平及环保意识的提升，铝板带箔

在包装行业、建筑行业将会进一步推广使用。

②铜材。

铜板带箔是电气设备如变压器、双金属复合材料（铜包铝等）、

引线框架、接插元件、散热器、热交换器、新能源等产品的重要材料。

2015年，我国的铜板带材的产量和消费量约占世界总产量和总消费量

的40%lo

国家发改委数据显示，2018年，全国电网工程完成投资5,373亿

元，同比增长0.6%o电力消费的稳步增长，电源、电网工程建设的持

续投资，将对电气设备制造业起到强劲的拉动作用，变压器铜带、电

线电缆铜带等上游产品的需求将随之相应增长。

电子信息产业尤其是集成电路、覆铜板及分立器件领域的发展对

接插件用电子电器铜带、计算机主板用换（散）热器铜带、射频线缆

铜带、半导体封装用引线框架铜带等铜板带箔材品种产生了大量市场

需求。根据国家统计局数据，2018年规模以上电子信息制造业增加值

比上年增长13.1%,快于全部规模以上工业增速6.9个百分点。

（3）其他领域。

轧辐磨床应用领域十分广泛，除金属压延产品在众多国民经济领

域应用外，轧辐磨床还可被用于造纸、纺织领域的轧辐或筒状坳的修

复，亦可用于精密零部件制造，相关行业的稳健发展将不断促进市场

对轧辐磨床的需求。

三、金属切削机床行业概述

金属切削机床是我国机床工具行业的重要组成部分，其数量最多、

使用最为广泛，因此狭义的机床即指金属切削机床。金属切削机床是

用切削、磨削或特种加工方法加工各种金属工件，使之获得所要求的

几何形状、尺寸精度和表面质量的机床。根据加工方式的不同，金属

切削机床可以分为车床、键床、磨床、钱床等。

从产业链上游角度来看，金属切削机床制造行业的上游主要包括

钢铁、铸造、数控系统和电动机行业。从产业链下游角度来看，金属

切削机床不但可以应用于航天航空、电力、船舶等领域，还可以应用

于新能源、电子、汽车等行业，上述行业均是中国国民经济发展的重

点行业。金属切削机床下游应用领域非常广泛，拥有广阔的市场。

在国内生产领域，与金属成形机床以民营企业为主不同，由于金

属切削机床精密程度一般高于金属成形机床，而企业发展历史悠久具

有较多的技术沉淀，因此在车床、钱床等金属切削机床领域，国内形

成了以沈阳机床、大连机床等企业主导的形势。近年来，随着部分优

秀民营企业逐步重视技术研发及提高服务意识，在磨床等金属切削机

床领域，民营企业开始陆续崛起，成为不可小觑的势力。

在国内，与金属成形机床相比，金属切削机床发展相对较快，技

术水平也相对较高。产量数控化率方面，根据中国机床工具工业协会

统计数据，金属切削机床的数控化率已经达到30%左右，金属成形机床

仅7%-8%。因此，金属切削机床国际竞争力亦相对优于金属成形机床。

2018年，我国金属切削机床出口总额26.6亿美元，同比增长22.0%；

金属成形机床出口总额13.4亿美元，同比增长21.0%；金属切削机

床出口增速及出口占比高于金属成形机床。

四、金属切削机床概况

根据中国机床工具工业协会统计数据，2016年、2017年，我国金

属切削机床产出约为122亿美元、133.5亿美元，2017年产值较上年

同期增长9.43%；同期对应产量分别为78.32万台、64.30万台，

2017年产量较上年同期下降17.88%o2018年上半年，我国金属切削

机床产出约为75亿美元，同比增长13.6%；同期对应的产量为

26.10万台，2018年上半年产量较上年同期下降34.75%。金属切削

机床产量下降的同时产值上升，意味着我国金属切削机床在产品性能、

档次、价格上有所提升。近年来随着我国产业结构调整成效显现以及

全球经济回暖等因素，金属切削机床市场需求进一步提升，2017年和

2018年，我国金属切削机床消费额为184.0亿美元和181.1亿美元;

出口为21.8亿美元和26.6亿美元，同比增长13.2%和22.0%；进

口为72.3亿美元和80.7亿美元，同比增长18.4%和11.7。卜。

2016年，中国数控金属切削机床产量为25万台，同比增长

5.07%；根据中国工控网预计，2018年中国数控金属切削机床产量将

达到26.7万台，2018-2022年均复合增长率约为3.47%,2022年中

国数控金属切削机床产量将达到30.6万台。数控金属切削机床的产

量持续上升，未来我国金属切削机床在产能规模保持稳定增长的同时,

在产品的高速精密化、智能化等方面也将取得显著的进步。

五、数控轧辑磨床行业利润变动趋势及变动原因

由于在技术、资金、品牌、管理等方面具有较高的进入壁垒，数

控轧辐磨床行业中高端市场的整体利润水平相对较高。随着行业内中

高端产品生产企业的持续研发投入、产品的改良升级及定制化产品的

丰富，其毛利率水平预计可以维持较高水平。

六、关系营销的流程系统

关系营销把一切内部和外部利益相关者都纳入研究范围，并用系

统的方法考察企业所有活动及其相互关系，表现积极的一方被身为市

场营销者，表现不积极的一方被称作目标公众。

企业与利益相关者结成休戚与共的关系，企业的发展要借助利益

相关者的力量，而后者也要通过企业来谋求自身的利益。

(1)企业内部关系。内部营销起源于把员工当作企业的市场。智

慧的企业高层领导，心中装有“两个上帝”，一个“上帝”是顾客，

另一个“上帝”是员工。企业要进行有效的营销，首先要有具备营销

观念的员工，能够正确理解和实施企业的战略目标和营销组合策略，

并能自觉地以顾客导向的方式进行工作。同时企业要尽力满足员工的

合理要求，提高员工的满意度和忠诚度，为关系营销奠定良好基础。

(2)企业与竞争者的关系。企业所拥有的资源条件不尽相同，往

往是各有所长、各有所短。为有效地通过资源共享实现发展目标，企

业要善于与竞争对手和睦共处，并和有实力、有良好营销经验的竞争

者进行联合。

(3)企业与顾客的关系。顾客是“上帝”，是“财神”，企业要

实现盈利目标，必须依赖顾客。企业需要通过搜集和积累大量市场信

息，预测目标市场购买潜力，采取适当方式与消费者沟通，变潜在顾

客为现实顾客。同时，要致力于建立数据库或其他方式，密切与消费

者的关系。对老顾客，要更多地提供产品信息，定期举行联谊活动，

加深情感信任，争取将其转化为长期顾客，举办这些活动花费的成本,

肯定比寻求新顾客更为经济。

（4）企业与供销商的关系。因分工而产生的渠道成员之间的关系,

是由协作而形成的共同利益关系。合作伙伴虽也存在矛盾，但相互依

赖性更为明显。企业必须广泛建立与供应商、经销商之间的密切合作

的伙伴关系，以便获得来自供销两个方面的有力支持。

（5）企业与影响者的关系。各种金融机构、新闻媒体、公共事业

团体以及政府机构等，对企业营销活动都会产生重要的影响，企业必

须以公共关系为主要手段争取它们的理解与支持。例如，社区是以地

缘为纽带而连接和聚集的若干社会群体或组织之间的关系，构成了企

业关系营销中不可忽视的一环。企业需要社区提供完善的基础设施和

有效率的工作场所，社区也希望企业为社区建设提供人、财、物的支

持。

七、年度计划控制

主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期，对销售额、市场

占有率、费用等指标进行控制，确保年度计划所规定的销售、利润和

其他目标能够实现。

（一）销售分析

销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两

种方法：

1、销售差距分析

主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售

价下降的原因，也有销量减少的原因。没有完成计划销售量是造成差

距的主要原因。企业还要进一步分析销售量减少的原因。

2、地区销售量分析

用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。有必要进一步查明原

因，加强该地区的营销管理。

（二）市场占有率分析

销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。因此还要分析市场占

有率或市场份额，揭示企业与竞争者之间的相对关系。比如一家企业

销售额的增长，可能是它的绩效较竞争者有所提高，也可能是整个宏

观环境得到改善，市场上所有的企业都从中受益，而这家企业和对手

之间的相对关系并无实质变化。

企业和营销人员应当密切关注市场占有率的变化情况。造戌市场

占有率波动的原因很多，需要具体的问题具体分析：

（1）市场占有率的下降，有可能出于企业战略的考虑。有时候企

业调整其经营战略、营销战略，主动减少一些不能盈利的产品，导致

总销售额F降，影响了市场占有率。如果利润反而有所增长，这种市

场占有率的下降就是可接受的。

（2）市场占有率的下降，也可能是新竞争者的进入所致。通常新

竞争者的加入，会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。

（3）外界环境因素对参与竞争的各个企业，影响方式和程度往往

不同，产生的影响也不一样。如原材料价格上涨，会对同一行业各个

企业都发生影响，但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影

响。有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市

场占有率反而可能上升。

（4）分析市场占有率，要结合营销机会。机会好的企业，市场占

有率一般应高于机会程度低的竞争者，否则其效率就有问题。

正常情况下，市场占有率上升表示绩效提高，在竞争中处于优势;

反之，说明在竞争中不利。

（三）营销费用率分析

年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时，费用没有超支。

因此要分析各项费用率，并控制在一定的限度。如果费用率变化不大,

在安全范围内，可暂不采取任何的措施；如果变化幅度太大，上升速

度过快，接近或超出上限，就必须采取相应的措施。

年度计划控制的过程一般分为四个步骤：确定年度计划中的月份

目标或季度目标；监督营销计划的实施；如果营销计划执行中出现不

可接受的偏差，一定要找出原因；采取补救或调整措施，以缩小计划

与实际之间的差距。具体措施包括调整计划指标，使之更切合实际；

或调整营销战略，以利于计划指标实现。如果指标和战略、措施等没

有问题，那就要从营销计划的实施查找原因。

八、价值链

建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知

价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部

门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链

的工作，达到顾客与企业利益最大化。

（一）企业价值链

所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的

经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一

个环节。

价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经

营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服

务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组

织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活

动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产

技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；

采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告

策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部

门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。

价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好

坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响

程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值,

与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优

劣主要取决于顾客服务。

企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成

本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。

在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业

财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信

用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。

各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。

要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职

能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。

(1)新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品

等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。

（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使

原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致

成本增大。

（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及

收取货款所涉及的全部活动。

（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事

人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活

动。

（二）供销价值链

将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终

顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。

要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，

许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩

效，提高竞争力。

随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加

强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象;

现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销

价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。

（三）价值链的战略环节

在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都

创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些

特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的

战略环节。

经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平

均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起

的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断

优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即

战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺

设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业

而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地

点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。

保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优

势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环

节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。

这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又

利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。

加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩

效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人

们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包,

而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被徐之为

QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系

统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们

共同传递卓越的顾客价值。

对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键

性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能

竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键

人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料

配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料

配方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术

的垄断。

九、品牌经理制与品牌管理

品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。

品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一

般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或

参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签

的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌

全员管理教育等。

品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、

各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制

两种。

（一）职能管理制

职能管理制是在西方盛行于20世纪20-50年代的品牌管理制度

（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法

是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各

职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担

义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能

管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。

（二）品牌经理制

品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到

广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则

之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以

说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）

是宝洁公司品牌运营的重要基石。

品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大

战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业

品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品

的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。

美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先

后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不

具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协

调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，

具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品

的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了

部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体

情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定

位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖

拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地

克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。

由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是

其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应

市场变化的能力大大加强。

品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方,

例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权

责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的

角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外,

对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。

十、关系营销及其本质特征

约翰•伊根认为对关系营销目标最好的描述是：“在适当情况下，

识别和建立、维持和增进同消费者和其他利益相关者的关系，同时在

必要时终止这些关系，以利于实现相关各方的目标；这要通过相互交

换及各种承诺的兑现来实施。”菲利普•科特勒认为：“关系营销致

力于与主要顾客建立互相满意且长期的关系以获得和维持企业业务。”

关系营销是以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境

中来考察企业的市场营销活动，认为企业营销乃是一个与消费者、竞

争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程。

关系营销将建立与发展同所有利益相关者之间的关系作为企业营

销的关键变量，把正确处理这些关系作为企业营销的核心。关系营销

奉行的黄金法则是：同等条件下，人们将和他们认识、喜欢并且信任

的人做生意。

关系营销的本质特征包括以下几点：

(1)信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有

机渠道，良好的关系即是渠道畅通，恶化的关系即是渠道阻滞，中断

的关系则是渠道堵塞。交流应该是双向的，既可以由企业开始，也可

以由营销对象开始。广泛的信息交流和信息共享，可以使企业赢得更

多、更好的支持与合作。

（2）战略过程的协同性。在竞争性的市场上，明智的营销管理者

应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。这可以

是关系一方自愿或主动地按照对方要求调整自己的行为；也可以是关

系双方都调整自己的行为，以实现相互适应。各具优势的关系双方，

互相取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标,

可以说是协调关系的最高形态。

（3）营销活动的互利性。关系营销的基础，在于交易双方相互之

间有利益上的互补。如果没有各自利益的实现和满足，双方就不会建

立良好的关系。关系建立在互利的基础上，要求互相了解对方的利益

要求，寻求双方利益的共同点，并努力使双方的共同利益得到实现。

真正的关系营销需要达到关系双方互利互惠的境界。

（4）信息反馈的及时性。关系营销要求建立专门的部门，用以追

踪各利益相关者的态度。关系营销应具备一个反馈的循环，连接关系

双方，企业可由此了解到环境的动态变化，根据合作方提供的信息，

以改进产品和技术。信息的及时反馈，使关系营销具有动态的应变性,

有利于挖掘新的市场机会。

十一、市场需求预测方法

科学的营销决策，不仅要以市场营销调研为出发点，而且要以市

场需求预测为依据。市场需求预测是在营销调研的基础上，运用科学

的理论和方法，对未来一定时期的市场需求量及影响需求的诸多因素

上行分析研究，寻找市场需求发展变化的规律，为营销管理人员提供

关于未来市场需求的预测性信息，并以此作为营销决策的依据。

市场需求预测的方法，常用的主要有以下几种。

（一）购买者意向调查法

购买者意向调查法即通过直接询问购买者的购买意向和意见，据

以判断销售量。如果购买者的购买意向是明确清晰的，这种意向会转

化为购买行为，并且愿意向调查者透露，这种预测法特别有效。但是,

潜在购买者数量很多，难以逐个调查，故此法多用于工业用品和耐用

消费品。同时，购买者意向会随着时间转移，故此法适宜作短期预测。

调查购买者意向的具体方法比较多，如直接访问、电话调查、邮寄调

查、组织消费者座谈会等。例如，采用概率调查表向消费者调查耐用

消费品购买意向，可能会收到较好效果。

（二）综合销售人员意见法

综合销售人员意见法即通过听取销售人员的意见来预测市场需求。

销售人员包括基层的营业员、推销员及有关业务人员。销售人员最接

近市场，比较了解顾客和竞争者的动向，熟悉所管辖地区的情况，能

考虑到各种非定量因素的作用，较快地做出反应。由于销售人员中没

有受过预测技术