《管理学基础》课件-决策和环境分析

决策与SWOT分析法主讲人：成景婵01决策案例导入TikTok在美国市场该如何抉择？问题：

假如你是TikTok的CEO，你会做出什么决策？选择与美国本土企业合作，获取经营权，还是收缩美国市场，转战较为宽松的地区或国家？管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容。管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。从日常生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动，都会涉及不同类型的决策。有些决策是人们依据经验做出的，而更多的决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。第一节决策及其任务狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案。（一）决策的概念一、决策的概念和要素广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。决策的条件：若干可行方案。对方案进行分析比较。决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。（一）决策的概念问题方案选择结果一、决策的概念和要素总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。（二）决策的要素1.决策主体这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体。2.决策制度决策制度包括决策过程中人员的安排。一、决策的概念和要素（二）决策的要素3.决策方案可供决策主体选择的行动方案。4.组织目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。一、决策的概念和要素（二）决策的要素5.不确定情境影响决策但不能为决策者控制。一、决策的概念和要素二、决策与计划的关系决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。01决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。02决策的分类决策分类按环境可控程度确定型决策风险性决策不确定型决策按决策问题程序化决策非程序化决策按决策主体个体决策群体决策第二节决策的类型与特征目标性可行性动态性整体性创造性决策的特征14第三节决策过程与影响因素决策过程决策是解决问题的过程。这个过程受到环境、组织历史、决策者特点以及组织文化等因素的影响。一、决策过程（一）识别问题1.找出现状与预期结果的偏离。管理者所面临的问题是多方面的，有危机型问题、非危机型问题、机会型问题。2.识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正的问题，因而将直接影响决策效果。（二）诊断原因识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试性地询问来发掘问题的原因。一、决策过程（三）确定目标找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。一、决策过程（四）制定备选方案明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。一、决策过程一、决策过程（五）评价、选择方案是否可行？01是否能够满意解决问题？02后续影响如何？03一、决策过程（六）实施和监督一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成果，甚至导致失败。从这个意义上说，实施决策比评价、选择行动方案更重要。决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将其转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的监测指标。环境环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因组织的历史决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。决策者的特点决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响组织文化人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则二、决策的影响因素环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的分类方法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。环境分析经济技术社会政治法律自然资源竞争者管制机构战略同盟伙伴物质文化供应商顾客一般或宏观环境具体或微观环境组织内部环境02SWOT分析法内外部环境综合分析方法——SWOT分析法定义SWOT分析法是一种战略规划工具，通过对组织内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行系统性评估，为决策提供结构化框架。核心价值连接内外环境：将企业资源与外部市场动态结合，避免“闭门造车”。战略匹配：通过交叉分析制定“扬长避短、顺势而为”的策略。决策可视化：以矩阵形式直观呈现关键因素，降低分析复杂度。优势（S）核心技术、品牌声誉、成本优势、高效团队。机会（O）政策红利、消费趋势变化、技术突破、市场空白。劣势（W）资金短缺、管理混乱、技术依赖、市场认知度低。威胁（T）竞争加剧、经济衰退、法规限制、替代品崛起。内部因素:SW外部因素：OT通过改进劣势应对机会。

例：传统车企技术滞后（W）通过合作研发电动车（O），实现转型。WO策略（改善型）02利用优势抓住机会。

例：华为5G技术（S）匹配全球数字化需求（O），快速拓展海外市场。SO策略（进攻型）01最小化劣势与威胁的组合风险。

例：小型企业资金不足（W）面对经济衰退（T），收缩非核心业务。WT策略（避险型）04以优势规避威胁。

例：TikTok算法优势（S）对抗数据安全指控（T），增强透明度。ST策略（防御型）03优势S品牌溢价与高端形象、成熟的供应链体系。案例：星巴克中国市场的SWOT分析背景：星巴克在中国面临瑞幸咖啡低价竞争、本土茶饮品牌崛起（喜茶、奈雪）及消费习惯差异的挑战。

优势S品牌溢价与高端形象、成熟的供应链体系

劣势W价格敏感度低、产品本土化不足

机会O中国咖啡消费年增长率15%,三四线城市市场扩大

威胁T瑞幸“9.9元咖啡”冲击、新茶饮受年轻群里青睐问题：请根据星巴克在中国市场的SWOT分析，提出合理的改进策略。小组pkSO策略（利用优势抓住机会）高端化与差异化：通过推出臻选咖啡系列和高端门店（如烘焙工坊），巩固高端市场地位。加速数字化转型：利用大数据和全渠道服务提升用户体验，同时通过智能服务降低运营成本。市场下沉与本土化：加快在二三线城市和县级市场的布局，推出更多本土化产品和服务。WO策略（弥补劣势抓住机会）优化价格策略：推出更多平价产品，如“星巴克即享”系列，以满足不同消费层次的需求。加快创新速度：加强产品研发，推出更多符合中国消费者需求的创新产品。强化品牌建设：通过社交媒体和体验式营销，增强品牌与消费者的互动，提升品牌亲和力。供应链优化：通过本地采购和优化供应链，降低原材料成本，提升市场竞争力。ST策略（利用优势应对威胁）调整市场策略：重新定位品牌形象，避免因价格战导致的品牌受损。提升市场响应速度：加快对市场变化的响应速度，灵活调整产品和服务策略。WT策略（弥补劣势应对威胁）SWOT分析的核心逻辑：扬长避短，顺势而为。二、活动方案生成与评价方法活动方案生成方法1.5W2H法二、活动方案生成与评价方法（一）活动方案生成方法2.头脑风暴法请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果。专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组规模以10～15人为宜，会议时间以40～60分钟为佳。二、活动方案生成与评价方法活动方案生成方法3.德尔菲法德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。二、活动方案生成与评价方法活动方案生成方法4.