工程建设项目管理目标

工程建设项目管理目标

一、工程建设项目目标管理的程序和基本环节

建设工程项目目标管理的全过程是由一个个循环过程所组成的，

而循环控制要持续到项目建成动用。在控制过程中，都要经过投入、

转换、反馈、对比、纠正等基本环节。如果缺少这些基本环节中的某

一个，动态控制过程就不健全，就会降低控制的有效性。

1、按计划要求投入

控制过程首先从投入开始。一项计划能否顺利地实现，基本条件

是能否按计划所要求的人力、材料、设备、机具、方法和信息等进行

投入。计划确定的资源数量、质量和投入的时间是保证计划实施的基

本条件，也是实现计划目标的基本保障。

2、做好转换过程的控制工作

建设工程项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。正是由

于这样的转换，才使投入的人、财、物、方法、信息转变为产出品，

如设计图纸、分项（分部）工程、单位工程，最终输出完整的工程项

目。在转换过程中，计划的执行往往会受到来自外部环境和内部系统

多因素的干扰，造成实际进展情况偏离计划轨道。而这类干扰往往是

潜在的，未被人们所预料或人们无法预料的。同时，由于计划本身不

可避免地存在着程度不同的问题，因而造成实际输出结果与期望输出

结果之间发生偏离。为此，项目管理人员应当做好“转换”过程的控

制工作：跟踪了解工程实际进展情况，掌握工程转换的第一手资料，

为今后分析偏差原因，确定纠正措施提供可靠依据。同时\对于那些

可以及时解决的问题，采取“即时控制”措施，及时纠正偏差，避免

“积重难返”。

3、控制的基础工作一反馈

反馈是控制的基础工作。对于一项即使认为制定得相当完善的计

划，项目管理人员也难以对其运行结果有百分之百的把握。因为在计

划的实施过程中，实际情况的变化是绝对的，不变是相对的。每个变

化都会对预定目标的实现带来一定的影响。因此，项目管理人员必须

在计划与执行之间建立密切的联系，及时捕捉工程进展信息并反馈给

控制部门，为控制服务。

为使信息反馈能够有效地配合控制的各项工作，使整个控制过程

流畅地进行，需要设计信息反馈系统。它可以根据需要建立信息来源

和供应程序，使每个捽制和管理部门都能及时获得所需要的信息c

4、对比目标以确定是否偏离

对比是将实际目标成果与计划目标成果相比较，以确定是否有偏

离。对比工作首先是收集工程实施成果并加以分类、归纳，形成与计

划目标相对应的目标值，以便进行比较。其次是比较结果进行分析，

判断实际目标成果是否出现偏离。例如，某网络进度计划在实施过程

中，发现其中一项工作比计划要求拖延了一段时间，如果该工作是关

键工作，或者虽然不是关键工作，但它拖延的时间超过了项目的总时

差，那么这种拖延肯定影响了总计划工期，对此工作必须采取纠偏措

施。如果未发生偏离或所发生的偏离属于允许范围之内，则可以继续

按原计划实施。

5、取得纠正控制效果

当出现实际目标成果偏离计划目标的情况口寸，就需要采取措施加

以纠正。如果是轻度偏离，通常可采用较简单的措施进行纠偏。如果

目标有较大偏离时，则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。

如果已经确定的计划目标不能实现，那就需要重新确定目标，然后根

据新目标制定新计划，使工程在新的计划状态下运行。当然，最好的

纠偏方法是把管理的各项职能结合起来，采取系统的办法。这不仅需

要在计划上做文章，还要在组织、人员配备、领导等方面做文章。

项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一

种新的状态，或者是重新修订计划，或者是重新调整目标，使其工程

项目在这种新状态下继续开展。

二、工程建设项目目标管理控制的内容

1、进度控制

工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工

程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时

间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的总目标就是

项目最终动用的计划时间，也就是工业项目负荷联动试车成功、民用

项目交付使用的计划时间。由此可见，工程项目进度控制是对工程项

目从策划与决策开始，经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止全

过程的控制。

事前控制主要内容是编制或审核项目实施总进度计划。审核项目

的阶段性计划。制定或审核材料供应采购汁划，寻找出进度控制点，

确定完成日期。

事中控制主要是建立反映工程进度情况的日记，进行工程进度检

查对比，对有关进度及时计量并进行签证，召开现场进度协调会等。

事后控制当实际进度和计划发生差异时，必须及时制定对策。首

先制定保证不突破总工期的对策措施，包括组织措施、技术措施、经

济措施等。其次制定总工期突破后的补救措施，然后调整其他计划，

建立新的计划，并按其实施。

2、质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目总目标的过程

中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。其任务是

通过建立健全有效的质量监督工作体系，认真贯彻检查各种规章制度

的执行，随时检查质量目标与实际目标的一致性，来确保项目质量达

到预期制定的标准和等级要求。在工程项目的三大目标控制当中，质

量控制是主题，项目质量永远是考察和评价项目成功与否的首要方

面°

事前控制首先掌握质量控制的技术标准和依据，制定保证质量的

各种措施，对承揽项目任务的单位进行资质审查，对涉及项目质量的

材料进行验收和控制，对设备进行预检控制，对有关的计划和方案进

行审查。

事中控制首先对工艺质量进行控制，然后对工序交接、隐蔽工程

检查、设计的变更审核、质量事故的处理、在质量和技术签证等进行

控制，对出现违反质量规定的事件、容易形成质量隐患的做法立即采

取措施予以制止。建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报会

等制度以了解和掌握质量动态，及时处理质量问题。

事后控制通过项目的阶段验收和竣工验收、技术资料整理、文件

档案的建立来实现。

3、投资控制

工程项目投资控制是指整个项目的实施阶段开展管理活动。项目

投资费用是由项目合同界定的，囚此应在满足项目的使用功能、质量

要求和工期要求的前提下，阶段性检查费用的支出状况，控制费用支

付不超过规定值，并严格审核设计的修改和工程的变更，实现项目实

际投资不超过计划投资。

事前控制主要进行风险预测，采取相应的防范措施。熟悉项目设

计图纸与设计要求，分析项目价格构成因素，事前分析费用最容易突

破的环节，从而明确投资控制的重点。

事中控制定期检查和对照费用支付情况，定期或不定期对项目费

用超支或节约情况做出分析，并提出改进方案，完善信息制度，掌握

国家调价范围和幅度。

事后控制审核工程结算书，公正地处理索赔。

三、工程建设项目目标管理的控制措施

为了取得目标控制的理想成果，应从多方面采取措施对项目实施

控制。

1、组织措施

各部门职能人员，要按计划要求监督投入的劳动力、机具、设备、

材料，经常到现场巡视、检查运行情况，对工程信息的收集、加工、

整理、反馈，发现和预测目标偏差，采取纠正措施等，都需要事先落

实控制的组织机构，委任执行人员，授予相应职权，明确任务、权利

和责任，制定工作考核标准，并力求使之一体化运行。在控制过程中

需要考虑采取的措施有：充实控制机构，挑选与其工作相称的人员；

对工作进行考评、评估、改进、挖掘潜在工作能力、加强相互沟通；

在控制过程中激励人们以调动和发挥他们实现目标的积极性、创造

性；以及培养人员等。

2、技术措施

控制在很大程度上要通过技术来解决问题。为了对项目目标实施

有效的控制，要对多个可能的主要技术方案进行技术可行性分析，对

各种技术数据进行审核、比较，事先确定设计方案的评选原则，通过

科学试验确定新材料、新工艺、新设备、新结构的适用性，对各投标

文件中的主要技术方案做必要的论证，对施工组织设计进行审查，并

想方设法在整个项目实施阶段寻求节约投资、保障工期和质量的技术

措施。为使计划能够达到期望的目标，需要依靠掌握特定技术的人，

需要采取一系列有效的技术措施，实现项目目标的有效控制。

3、经济措施

一个工程项目的建成动用，归根结底是一项投资的实现。从项目

的提出到项目的实现，始终伴随着资金的筹集和使用工作。无论是对

工程造价实施控制，还是对工程质量、进度实施控制，都离不开经济

措施。为了理想地实现工程项目目标，项目管理人员要收集工程经济

信息和数据，要对各种实现项目的计划进行资源、经济、财务诸方面

的可行性分析，要对经常出现的各种设计变更和其他工程变更方案进

行技术经济分析，以力求减少对计划目标实现的影响。要对工程概、

预算进行审核，要编制资金使用计划，要对工程付款进行审查等C如

果项目管理人员在目标控制时忽视了经济措施，不但使工程造价目标

难以实现，而且会影响工程质量和进度目标的实现。

4、合同措施

工程项目建设需要设计单位、施工单位和材料设备供应单位分别

承担项目实施中的相应工作。没有这些工程建设行为，项目就无法建

成动用。在市场经济条件下，这些承包商是分别根据与业主签订的设

计合同、施工合同和供销合同来参与工程项目建设的，他们与工程项

目业主构成了承发包关系。承包设计的单位根据合同要求，要保障工

程项目设计的安全可靠性，提高项目的适用性和经济性，并保证设计

工期的要求。承包施工的单位要根据合同要求，在规定的工期、造价

范围内保证完成规定的工程量，并使其达到规定的施工质量要求。承

包材料和设备供应单位应当根据合同要求，保证按质、按量、按时供

应材料和设备。由此可见，确定对目标控制有利的承发包模式和合同

结构，拟订合同条款，参加合同谈判，处理合同执行过程中的问题，

以及做好防止和处理索赔的工作等，是项目管理人员进行目标控制的

重要手段。

目标管理

目标管理是管理大师彼得.杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀

的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组

织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定

各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各

自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部

门、各个人事先有明确量化的指标，事中险查考评，事后奖罚兑现。

目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部

门目标计划、各个人目标计划。

目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各

种任务、指标层层分解到各部门、各个人。

目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考

证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任

务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。

IS09000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的

两个方面。但随着管理思想的演化，IS09000标准也逐步开始从过程

的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如

IS09001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质

量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出IS09000管理体

系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。

一管理目标及目标管理

1管理目标

1）管理目标的概念

管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照

计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标

（3-5年），短期目标（1年）和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学

的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的

利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

2）确定目标的依据和要求

指导企业资源分配方向

激励员工

明确工作努力的方向

衡量经营活动成效

创造良好声誉和品牌形象

政冷因素,

社会因素」

处济因索,

橙东因素,

自愿因素，

2目标管理的概念及特征

所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和

社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后

层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目

标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依

据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的

制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方

法目标管理的概念的理解从以下几个方面

•目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目

标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业

各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总

目标，形成一个目标手段链。

•强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。

•促使下放过程管理的权力。

•注重工作成果。

实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够

使员工的实际贡献大小得到如实的评价。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增

强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力

二建立目标体系

1建立目标管理体系必要性

“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的

企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制

订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企.业实现经营目标。

企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经

营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具

有可实现性、可执行性。

2目标管理体系的核心

适应外部环境的企业发展战略。

3目标管理体系内容

目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工

作：

一个中心以目标为中心统筹安排工作

三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段

四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核

九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；

执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖

惩、总结经验。

上述构成目标管理系统

如图所示

主客观条伴环境干扰

4

三目标的制定与分解

1目标可以分为四个层次

高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标

中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果

基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素

个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素

我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：

(1)环境层一社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产

品和服务，并创造出尽可能多的价值。

(2)组织层一作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企

业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障

员工的劳动安全.。

(3)个人层一组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。

企业各管理层在相应的目标上有如下的关系:

管理层级W标层绫运用楸I

管理层次划分及各目标的关系

2目标的分类

1）从动态的角度来考虑：

总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目

标和执行目标四种。

2）从组织目标的等级层次看，分类如图所示

3目标管理体系的建立方法

1）目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。

2）然后根据组织使命建立长期目标。

3）由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。

4）然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目

标。

5）为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目

4目标的分解〃

单位负责人邪门负责人小组负责人成员

自

自

k

下

而

而

下

上

层

层

康

屐

开

开

5目藏整合〃

目标整合模型”

四目标管理的具体内容

1目标实施办法

1.1目标协商与授权

公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目

标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成

的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务

1.2目标实现的方法

业务负责人制订目标体系时,应通知各有关单位主管参与，倾听各部

门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体

系的建立需要所有管理者的参加。

1.3责任中心的建立

对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献

和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职

能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润

中心和投资中心

2目标管理的控制

2.1为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由

监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统

受拄

结果伯

目标伯

■I分析中心受控秋行结果

反慢线路

2.2管理控制过程・

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2.3目标控制d

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