六西格玛在H公司的质量管理优化

六西格玛在H公司的质量管理优化摘要进入21世纪，随着客户需求的不断增加和市场竞争的日益激烈，要求企业寻求更加科学的质量管理体系，以提高产品质量和经济效益。因此六西格玛质量管理体系应运而生。六西格玛是追求零缺陷质量管理,追求卓越的质量管理体系,运用DMAIC方法,不断优化业务流程改进和再造,旨在不断在产品制造过程中发现和改善流程的缺陷和弱点,消除生产产品质量变异,提高产品质量,增强企业的竞争力,降低企业成本,实现企业的可持续发展。本文首先结合当前形势和问题H企业的六西格玛质量管理比较的特点分别全面质量管理和六西格玛质量管理,寻求H企业质量管理问题的原因,强调了六西格玛质量管理的发展和实施六西格玛质量管理的可行性H企业。接下来,结合六西格玛质量管理的内涵,DMAIC的组织结构和过程改进方法,以及实施六西格玛质量管理的成功因素分析解决企业内部现有的质量管理问题,它显示了六西格玛质量管理的现实选择是企业产品质量管理。基于六西格玛产品质量管理的目标、原则和H企业的内容，对影响六西格玛产品质量管理的关键因素进行了研究和分析。通过H企业“重型机械质量改进案例”的实施，研究了六西格玛质量管理在过程改进和产品质量改进中的应用。实践六西格玛质量管理在H企业的可行性。六西格玛的理论和实践介绍了将帮助我们更好地理解六西格玛质量管理体系,并帮助我们更好地整合六西格玛质量管理体系的基础上,企业自身的发展系统的过程中引入六西格玛质量管理。六西格玛质量管理体系不仅是质量改进的方法,也是企业管理的策略,它可以帮助企业不断改善他们的流程和质量,更好的满足客户的需求和提高企业的效率,以保证连续的成功企业在激烈的竞争中。关键词：六西格玛；质量管理；DMAIC；流程改进AbstractEntering

the

21st

century,

with

the

increasing

demand

of

customers

and

the

increasingly

fierce

competition

in

the

market,

enterprises

are

required

to

seek

more

scientific

quality

management

system

to

improve

product

quality

and

economic

benefits.

So

six

sigma

quality

management

system

came

into

being.

six

sigma

is

the

pursuit

of

zero

defect

quality

management,

the

pursuit

of

excellence

quality

management

system,

the

use

of

DMAIC

methods,

continuous

optimization

of

business

process

improvement

and

reengineering,

aimed

at

constantly

finding

and

improving

the

defects

and

weaknesses

of

the

process

in

the

process

of

product

manufacturing,

eliminating

the

quality

variation

of

production

products,

improving

product

quality,

enhancing

the

competitiveness

of

enterprises,

reducing

the

cost

of

enterprises,

and

realizing

the

sustainable

development

of

enterprises.This

paper

first

combines

the

current

situation

and

problems

H

the

characteristics

of

the

six

sigma

quality

management

comparison

of

enterprises,

total

quality

management

and

six

sigma

quality

management,

respectively,

to

seek

the

reasons

for

H

enterprise

quality

management

problems,

and

emphasizes

the

development

of

six

sigma

quality

management

and

the

feasibility

of

implementing

six

sigma

quality

management

H

enterprises.

next,

combined

with

the

connotation

of

six

sigma

quality

management,

DMAIC

organizational

structure

and

process

improvement

methods,

and

the

successful

factors

of

implementing

six

sigma

quality

management

to

analyze

and

solve

the

existing

quality

management

problems

within

the

enterprise,

it

shows

that

the

realistic

choice

of

six

sigma

quality

management

is

enterprise

product

quality

management.

Based

on

the

objectives,

principles

and

contents

of

the

H

enterprise

of

Six

Sigma

product

quality

management,

the

key

factors

affecting

the

six

Sigma

product

quality

managemSix

Sigma's

theory

and

practice

introduction

will

help

us

better

understand

the

six

Sigma

quality

management

system

and

help

us

better

integrate

the

six

Sigma

quality

management

system

based

on

the

introduction

of

six

Sigma

quality

management

in

the

process

of

enterprise's

own

development

system.

Six

Sigma

quality

management

system

is

not

only

a

method

of

quality

improvement,

but

also

a

strategy

of

enterprise

management.

It

can

help

enterprises

to

continuously

improve

their

processes

and

quality,

better

meet

the

needs

of

customers

and

improve

the

efficiency

of

enterprises,

so

as

to

ensure

that

continuous

successful

enterprises

in

the

fierce

competition.Keywords:

Six

Sigma;

Quality

Management;

DMAIC;

Process

Improvement目录1绪论 绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景在2013的的一项研究中，中国质量协会组织全国质量协会对装备制造公司质量管理现状进行了调查。根据调查的数据显示，中国装备制造业整体质量水平在稳步提升，但是公司在质量管理方面成熟度不高，质量责任没有能够全面落实，制度和方法也未能够充分发挥作用。虽然我国企业近年来吸收了许多国外的先进质量管理体系方法，许多国际通用的质量管理体系在我国有许多公司也得到了广泛的应用，但是在重型机械制造的实际生产过程当中，许多企业还存在重情形，轻效果的管理问题，对公司质量体系的认知还停留在表面上，并没有深刻的对公司产品质量管理理念进行详细的了解。所以，由于公司管理上缺乏详细的质量管理理念，这就导致了公司难以形成规范的质量文化导致公司没有足够的驱动力去进行项目质量管理。由于公司管理上长期对质量管理问题重视程度低，这就导致了公司质量管理人才方面的缺师，公司大量质量部门管理人员来自于公司技术检验等岗位。重型机械项目生产质量应该全面贯穿于项目的整个流程包括设计制造，安装交付等。这也就需要公司各个系统各个部门之间的共同配合，只要有项目过程中任何系统或者是部分信息的不及时反馈或者是错误数据的传递有可能会导致产品质量成本过高生产环节出现错误，甚至导致整个项目报废。虽然现在公司普遍建立质量管理系统，但重型机械产品的制造过程具有唯一性和及时性这两个特点，每一个订单都具有独特的特殊性，每个订单的制造过程都不可能相同，也不能够统一的进行处理。在这种日益激烈的竞争环境之下，全球和国内的机械市场竞争也变得格外的激烈。大中小的公司都在面临着巨大的压力和挑战，各个公司想要在这优胜劣汰的市场环境中生存发展下去，还要在在日益恶化的竞争环境中，抢夺一份属于自己的市场份额，这就需要公司本身的优秀产品和优良的产品质量。质量管理大师朱兰曾经在他的著作《未来的质量世纪》中预言过：21世纪，人类将告别＂生产率的世纪＂，迎来＂质量的世纪＂，而现在的社会发展事实也的确符合他当初所说的内容。而卓越的产品质量一定要依靠分析客户对产品的需求和想法，公司需要通过内部质量管理和过程的改进来提高产品的质量，让客户感到满意。同时在企业注重产品质量的前提之下，公司也需要时时刻刻关注公司自身的经济效益，不仅要提升公司自身的经验效率减少成本支出和增加利润。所以，公司不仅要提升自身产品的质量，还要逐渐改善公司的盈利状况，这样公司才能够进入良性循环发展，才能在这艰难的环境之中满足不断变化的市场经营环境和越来越严苛的客户需求，保持企业长久的成功。在如今越来越激烈的机械市场竞争当中，由于全球经济衰退导致重型机械的销量十分堪忧，这就直接影响到重型机械的出货量。由于市场竞争，重型机械的价格正在不断的被压缩和降低，公司的盈利能力得不到保障。再加上遭遇到重型机械的技术瓶颈，虽然生产能力不断提高，但是产品质量却没有得到明显的改善。再加上其他新型机械产品在市场中不断地涌现，疯狂抢占了本该属于重型机械的市场份额。H公司作为机重型机械的制造公司，受到市场和经济不景气的影响，导致订单大幅度下降，公司盈利能力堪忧，公司无法正常运行。所以H公司如果想要在如此激烈的市场竞争中夺得相应的市场份额，维持正常的运营状况，只有不断优化和改量生产程序，不断提高机械产品的质量，降低运营成本，提高利润空间。所以，H公司想要引进更加先进的六西格玛质量管理体系来探寻公司未来的可持续发展道路。1.1.2研究意义本文论述了下去公司重型机械质量改进六西格玛质量管理体系在生产过程中的实际应用表明了质量管理体系对H公司的未来发展道路具有重要的指导意义，只有推动六西格玛质量管理体系的引进才能够通过实践，使得H公司真正感受到六西格玛质量管理的先进之处，使公司内部的生产流程得到改善，生产质量进入到一个崭新的高度时，使H公司在未来的重型机械的市场竞争中获得一定优势。在探索H公司发展的管理途径，不仅积极地促进来公司的内部质量管理优化，而且还给其他的一些公司或管理者提供了一些参考价值，本文的研究意义还有如下几个方面。首先六西格玛质量管理在H公司的应用有助于有六西格玛质量管理体系在国内制造公司内的实施和广泛推广有利于解决国内制造业设备技术落后，技术不稳定，使用材料低下，生产控制质量差，人员员工意识质量意识薄弱，质量管理方法流于形式，质量规则和质量管理人员缺乏的现状，有利于帮助国内企业摆脱合格率低下，盈利能力差的困境。在产品生产过程中获得顾客满意的同时提高生产过程中管理能力，提高企业运行效率，降低生产成本，提高产品质量，使我国机械制造业攀上一个崭新的高度。

其次六西格玛质量管理再去公司的应用也表明了六西格玛质量管理是一个追求零缺陷，追求卓越，质量管理体系公司不断优化，拥有卓越质量管理理念的先进管理体系。在六西格玛质量管理当中，公司把质量作为公司的根本，通过六西格玛不断优化，改造和再造业务流程，目的在于不断发现产品生产过程中的出现的缺陷，以便随时改进消除生产产品的质量缺陷，及时的提高产品质量，降低生产成本提高公司的竞争能力。同时也可以帮助公司及时调整公司的运营战略以适应外部突然变化的市场环境和逐渐严格的客户需求，从而实现公司的可持续发展。

最后六西格玛质量管理在H公司的应用表明，DMAIC过程优化和改进方法有助于质量管理者增强对质量和生产过程的理解，有助于提高质量管理者对于理解问题，分析问题和解决问题的管理能力。

特别是DMAIC过程中使用的质量管理工具和先进的统计分析方法，将质量管理升级为可量化分析的科学管理系统。它不仅将过程分析转化为程序科学和可量化科学，而且大大加强了质量管理人员对统计工具的使用和掌握，直接提高了质量管理人员的过程分析和过程改进的能力和水平。特别是DMAIC过程使用的质量管理工具和先进的系统分析方法，将质量管理。转变为可量化分析的。科技管理系统，它不仅将过程分解为真去分析考量。挂。

总而言之，六西格玛质量管理的研究将为现代公司质量管理赋予新的内涵。

1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状我国对六西格玛质量管理的研究始于对国外书籍的翻译，对六西格玛质量管理的传播和启蒙的起到了很好的促进作用。到了二十世纪，关于六西格玛的少量论文开始出现，但更多的是介绍性的，更少的是深入的研究和具体的应用。但在21世纪，大量的六西格玛深入研究应用论文开始出现，以下是国内六西格玛的发展现状：（1）国内制造业领域的研究六西格玛管理研究的重点是制造过程和产品质量。由于我国是一个制造业大国，它越来越注重产品工艺改进和产品质量管理，因此六西格玛在我国的应用研究主要集中在制造业的生产工艺改进、产品质量改进和成本控制等方面。杨永峰（2015）研究六西格玛管理在航天制造业的实践，在关注产品与服务质量，成本控制基础上结合了DMAIC方法创新了航天制造业的管理方法。樊锐等（2014）研究六西格玛管理在半导体制造业中的应用，深入剖析和实践DMAIC制程改进模式如何在解决半导体器件实际生产问题，展示了DMAIC对于缺陷改进的实际功效。胡委（2016）研究六西格玛管理在弹黃锁产品质量改进的应用，把DMAIC方法应用到产品质量控制过程中，实践六西格玛管理对公司产品质量控制的有效性，对公司生产管理进行创新。杨博（2016）研巧六西格玛DMAIC在汽车后靠背锁扣的应用，加深内部对原材料工艺特性、产品结构、生产流程的认知，使六西巧玛和实际更好地结合。可以看出，六西格玛管理已经开始渗透到中国相对高端的制造业中，主要体现在DMAIC工艺改进方法在产品工艺、质量改进和成本控制中的应用。由此六西格玛管理在我国制造业中得到了广泛的应用，这对于研究属于高端制造公司的H型公司的六西格玛管理具有很好的借鉴意义。（2）国内非制造业领域的研究六西格玛管理也从制造业扩展到其他行业，如金融业、电子商务物流管理、建筑工程管理、医疗、互联网等应用，目的是提高公司的运营效率和管理水平。李亚青（2015）研究了六西格玛管理在商业银行集约化经营中的应用，在商业银行集约化经营的后台管理中引入了六西格玛管理，构建了集约化经营的新模式，较好地提高了银行的管理和服务质量。张阳等（2016）研究基于六西格玛的电商物流服务质量改进，引入DMAIC流程提升电商物流服务质量，促进电子商务的发展和顾客满意度的提高。李红兵等人（2015年）研究了基于六西格玛模型的建设项目质量管理，借助六西格玛管理模型分析了建设项目质量管理的要点，系统、科学地分析了建筑产品的六西格玛管理体系，实现了施工过程中对建筑产品质量的最有效控制。刘汉芳（2016）研究了六西格玛管理方法在手术室患者转运过程中的作用。在六西格玛管理实施后，优化了手术患者转运流程，显著降低了转运过程中的安全缺陷，满意度显著提高，更加高效安全。陈炜等人（2015）研究和探讨了六西格玛如何促进互联网行业的自助创新，将六西格玛方法与产业组织的创新战略相结合，推动互联网创新迈上新的台阶。可以看出，六西格玛管理的研究和实践正在更广阔的行业中不断发展，促进了各行业的流程改进和质量管理水平，不断有新的应用出现。1.2.2国外研究现状与国内相比，国外对六西格玛管理的研究和应用相对比较成熟。到目前为止，世界500强公司中有40%以上的公司实施了六西格玛质量管理，为六西格玛质量管理在各个行业的研究和推广做出了巨大贡献，影响了制造业、服务业、非营利公司甚至国外六西格玛管理研究也涉及各个行业以及国内，大量六西格玛管理研究方向开始向精细化管理方向发展。EllenFleischman等（2013）研究把精益六西格玛的管理工具应用到医院的护理里面，提供了针对医院护理的有效的流程改进方法使得病人在护理过程中更加安全。JamesDHess等（2015）通过精益六西格玛在髙校的研究中发现精益六西格玛在高等教育设置过程中可以帮助改进课程交付，业务和辅助服务，招生与入学管理和研究的流程。RoyAndersson等（2014）通过精益六西格玛在电信设备制造商里面的研究发现精益六西格玛战略能够确保流程灵活、健壮、髙效等等。六西格玛的研究走向了精细化管理的方向，而且不仅仅局限于生产制造业。ElizabethNelson（2015）研究六西格玛和精益管理在图书馆管理的应用，提出六西格玛注重质量而精益管理注重减少浪费，而它们同样也可以利用在图书馆的管理当中。由此可见，国外方法论的研究已进入精益六西格玛精细化管理的研究，研究的应用涉及社会各个领域之中。本文对六西格玛在公司中的质量管理研究不涉及精益六西格玛，而是在TQM的基础上进行六西格玛质量管理，但不可否认的是，这也是国内研究和发展的一大趋势。1.3研究内容和思巧1.3.1研究内容本论文的研究内容主要如下：第一章：论述了国内现阶段重型机械行业的发展现状及问题，提出用六西格玛质量管理来分析解决当前国内重型机械的质量问题，叙述了六西格玛在国内外的发展现状。第二章：介绍了H公司的当前基本情况和产品生产流程。论述了当前产品的制造流程、影响因素和项目的事前、事中、事后的详细生产流程。第三章：H公司产品质量管理现状分析。详细论述H公司內部存在的产品质量管理问题以及H公司实行的全面质量管理的不足。通过比较全面质量管理和六西格玛的优缺点，寻找H公司质量管理问题的原因，突出六西格玛质量管理的先进性和在H公司实行六西格玛质量管理的可行性。第四章：H公司产品质量管理的现实选择。叙述六西格玛质量管理的涵义、特点、作用和核心、思想，剖析了六西格玛质量管理的组织结构和DMAIC的流程方法以及六西格玛质量管理成功实施的因素，经分析可以解决公司内部普遍存在的质量管理问题，对H公司质量管理活动的实施和公司经营有极强的现实指导意义。第五章：基于六西格玛的H公司产品质量管理优化方案。设立符合H公司的产品质量管理优化目标，原则和内容，深入分析把握六西格玛成功实施在组织和项目层面的关键因素保障H公司六西格玛产品质量管理的成功实施。第六章；H公司六西格玛产品质量管理的实施。以案例的方式详细论述H公司重型机械机械质量改进的六西格玛项目的背景，通过详细的DMAIC的改进流程，对重型机械制造流程进行改进，实践六西格玛质量管理在H公司的可行性，为未来六西格玛质量管理的实施提供学习和应用的借鉴。第七章：研究总结和启示。总结了H公司六西格玛产品质量管理应用研究的收获和需要注意的问题，得到引入六西格玛质量管理的启示，还对六西格玛质量管理未来的发展作出了展望。1.3.2研究思路本论文结合理论分析和实践应用分析相结合，通过结合H公司质量管理的实际情况论述六西格玛质量管理在专注于客户的同时，通过DMAIC流程改进方法的高效性，能够有效提高产品质量，提髙公司的经济效益，特别是对制造业公司提高公司质量管理效率，降低成本有着非常重要的作用。而本论文将以如下的技术路线进行展开。选题背景和研究的意义选题背景和研究的意义国内重型机械存在的问题及国内重型机械存在的问题及6Sigma国内外研究情况分析分析H公司产品质量管理状况和存在的问题分析六西格玛质量管理是分析六西格玛质量管理是H公司产品质量管理的现实选择建立基于六西格玛的建立基于六西格玛的H公司产品质量管理优化方案H公司在实际生产中遇到的产品质量问题并用六西格玛H公司在实际生产中遇到的产品质量问题并用六西格玛DMAIC进行处理总结、启示和展望总结、启示和展望2公司现阶段基本情况与管理2.1公司基本介绍H重型机械有限公司坐落于交通便利的徐州市经济技术开发区，总共总占地267亩，拥有现代化工业厂房建筑面积近18万平米，拥有员工近300余名。从公司开创以来拥有发明专利12项，实用新型专利大约18项，连续五年获得标准化先进集体荣誉称号，江苏省高新技术产品称号，多个产品获得国家荣誉称号。

H公司依托天津水泥工业设计研究院有限公司，拥有完整，自主的知识产权技术，现专业从事大型节能环保烧成设备，打磨设备的生产设计，制造安装，设备在线诊断与改造，备品备件供应及提供系统解决方案，并承接重大设备加工制造业务。H重型机械有限公司产品质量过硬，通过ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三体系认证，信用度连续保持AAA级。公司以“专业品质、高端制造、国际一流”为公司目标，不断提高工艺装备和专业化制造水平，做精做强公司烧成装备、粉磨装备，不断满足水泥、冶金、矿山、电力、煤炭、化工、环保等行业生产所需装备业务。

公司产品包括立式辊磨、辊压机、回转窑、篦冷机、管磨机等等，被广泛用于建材、矿山、化工、冶金、电力、煤炭、环保等行业，装备供货已至欧洲、美洲、非洲、亚洲、的50多个国家，并赢得了良好的国内外市场信誉。2.2重型机械项目制造的流程根据H公司重型机械的产品的制造过程可以将项目制造的前期工作准备分为市场客户的需求调研、项目合同的评价、项目产品的确定等程序。在机械项目设计过程中的工作主要内容有项目合同和生产技术协议的编写、组建生产制造的设计团队、进行产品的设计、产品方案的设计和产品施工图的设计、以及后期产品设计文件的评审和标准化工作。产品是项目生产安装的主要过程有产品工艺装备的制造、物料需求计划的制定、产品各个零部件的生产和组装、产品整个机器的成品验收与安装和制造过程中的进度及成本质量的控制。在进行项目系统运行和维护方面，主要是项目产品的交付过程和试运作，员工培训和产品售后服务等方面的工作。从重型机械产品生命周期的角度来看，包括了重型机械市场客户需求与分析的确定、产品设计、原材料采购、产品制造、交付安装、运作维护、改造更新至报废处理的全部过程。重型机械项目制造往往先通过投标来获得订单，然后按照客户的个性化要求进行产品的设计或者改造设计阶段，这部分的项目任务非常的复杂且重要，它决定了整个重型机械产品后期的制造和安装过程。因为重型机械产品的结构非常复杂，生产周期也很长，所以通常在设计阶段的准备工作还没有完全结束的时候，部分在制造过程中影响后期生产的大型关键零部件和原材料的生产已经开始了，比如说大型锻造，零部件等材料的采购等。紧接着根据项目主生产计划和工艺文件将产品的所有配件照原先的装配工艺总程序，调试验收完成整机产品的生产制作全过程和出厂验收。运送到项目先前规定的安装点进行交付，提供项目周期内的维护维修服务，直到整个项目完成。2.3重型机械项目制造质量因素控制影响重型机械项目制造质量原因通常概括为＂4M1E＂，即人（Man）、设备（Machines）、材料（Materials）、方法（Methods）、环境（Environment）。（1）人的控制（Man）在具体实施重型机械产品制造的过程中，企业首先需要考虑对人的因素的控制。这就需要重点在以下几个方面对项目参与人员进行调控，其中包括产品设计人员，工艺人员和管理技术人员及具体操作工人的技术水准。考虑到员工生理和心理方面，充分利用公司各部门的职能和各种激励政策和其他措施来提高员工的工作质量。重型机械产品质量的形成是所有参加项目的各种人员共同努力的结果，这是主要影响产品质量的关键因素。（2）材料（Materials）材料包括了重型机械产品的原材料，半成品，成品配件等。其质量要求需要符合技术标准和设计标准，加强这些材料的验收测定是提高质量的最好途径。材料的质量控制过程包含了，材料本身的质量、材料检验方法的选择这两个方面。在产品材料订购之前，企业的相关供应商或者是分包商的资质情况，产品合格证及质量保证文件需要经过相关部门的严格审查才可以进行订货。材料质量检验的可靠性可以取决于产品检验方法的合理性。一般材料的检验方法包括，外观检验、物理检验和理化实验等。（3）机械设备（Machines）。在重型机械产品制造过程中，它所用的加工设备一般呈现大型化，临时化和多样化的特点。在加工设备的选择上面，需要综合考虑产品生产设备的加工性能安全系数，操作的方便性和维护工艺装备及生产工艺的适用程度。还需要考虑员工在操作设备时是否严格遵守设备的操作规范，这也是项目产品加工的重要影响因素之一。不仅如此，产品设备的维修保养、日常检查、维护也会影响加工质量的精度。（4）工艺和测量方法（Methods）。一般来说，重型机械项目制造的可重复性比较低，肯定会用到一定数量的一次性检验工具或者是检验方法，这在产品制造过程中增加了很多无形的难度。在产品项目生产周期内，产品的技术方案，工艺流程，检验手段，操作流程都需要符合规范标准，达到设计文件的要求才能够达到产品的质量要求，客户满意度。（5）环境（Environment）。影响重型机械项目有制造的环境因素，主要包括技术环境，政策环境，自然环境。而现在随着新工艺，新技术，新材料的出现和逐渐使用都会影响产品生产工艺和制造工艺的变化。同时自然环境温度突变也会对露天焊接产生一些质量偏差，恶劣的天气情况也会增加产品运输过程中的风险。所以不同的生产项目会面临不同的制造环境，应该结合具体的项目尽可能的识别会造成质量变差的环境因素，以采取更加有效的预防防护措施。2.4重型机械项目制造的质量控制（1）事前质量控制重型机械项目制造的准备阶段会直接影响到事前质量控制，也就是事前质量控制的重点。主要包括生产资源的准备，人员组织准备和相关技术准备重型机械项目。事前质量控制的重点是项目人员的质量审查，管理人员的构成和关键绩效的控制。如果相关人员的素质和专业能力不够，那就需要对人员进行合理的调整，还应该全面审查相关设计人员，设计单位和操作人员的参与资格。对制造能力外部部件和外包部件的供应商要进行严格的事前审查，相关客户可以要求检查设备，资金和产品生产地。（2）事中质量控制重型机械项目的质量控制主要是对设备的生产过程进行全方面的控制，对项目的形成起着关键作用，这包括制造过程评价、图纸审查和工序间质量等。重型机械项目制造质量控制内容存在一定差异，包括：依据我国法律，法规和技术标准，对设计图纸进行实时审查，对热处理，焊接质量和铸锻等部分工艺进行系统评价和审查，如热处理，焊接处质量和铸造锻造，还应全面检查不同工序的交接情况。（3）事后质量控制重型机械后工程质量控制主要是指机械产品完成的基础上对半成品或成品进行质量检查，如质量达到要求就可以进行验收，并对检查结果的差异进行合理化处理。此外，重型机械项目制造后的质量控制主要包括：半成品或成品质量的评定和验收，不合格机械产品的处理，技术服务检测报告的出具，产品质量记录文件的整理和归档。3产品质量管理现状分析3.1现阶段产品质量管理从H公司的成立到发展至今，公司的规模有了明显的扩展。公司充分的意识到产品的质量对公司的持续性发展有重要的影响，所以当时公司内部就开始推行了全面质量管理的管理方案，把产品的质量和客户满意度放在公司生存发展的第一位。全面质量管理是通过获得顾客满意度而取得持续成功的一种管理手段，把公司内部的质量管理涉及到公司内部的各个部门和流程。在公司内部的所有方面形成一个完善且庞大的管理系统。H公司一直严格遵守着全面质量管理＂计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）＂的质量控制流程，要求生产过程中的每一个环节都要保持相对稳定的产品质量。保证产品按赵项目规定的时间之内完成并保证产品的质量在同一个优秀的梯度。H公司内部很好地实施着全面质量管理，在产品质量管理过程中做到了以下３点；（3）全过程的管理。H公司对机械产品生产的全部过程进行了全方面的把控，产品的质量生产都得到了统一且严格的控制，通过对各个环节的质量控制达到最终产品的优秀质量。（2）全公司管理。H公司要求机械产品的质量管理不再仅仅局限在质量管理部门中，要求而且公司内部的所有部门都能够积极地参与质量管理的活动当中去。使得公司上下都来重视产品的质量问题使得产品质量得到有效的保障。（1）全员管理。机械产品的质量任务与工作落实到公司内每一位员工的身上，使得每一位员工都可以去参与到产品质量的管理当中去，得以实现全面质量管理运行到企业日常运作的各个环节当中。

在实施了全面质量管理之后，而且公司质量方面得到了较明显的提升。重型机械的制造能力在同行当中也具有明显的质量和成本优势，特别是产品质量的控制，加工精度加工制造可靠性方面均得到了市场的广泛认可。在重型机械制造行业中有了一席之地，但公司内部仍然存在许多的质量管理问题。在如今重型机械市场份额不断被压缩，人力的成本不断增加，物料价格也不断的上涨，客户需求越来越高而去公司就去更加。有效率的经营，降低整个公司生产运作的成本。总而言之，虽然H公司做质量管理方面做到了一定的优势。但是在逐渐激烈的市场竞争当中，以往的质量管理方案已不能满足如今的市场体系。所以为了更长远的发展，公司还需要寻找更为先进的管理方案。3.2现阶段产品质量管理存在问題随着产品质量的逐渐下降和经济效益在不断缩减，质量问题越来越受到H公司的重视。为了公司未来的发展，公司在产品质量管理方面发现了如下几个问题。（1）H公司在产品质量管理过程中，各种质量活动的缺乏整合。在H公司的生产制作过程中，产品的质量管理活动与其他管理活动相对孤立。在生产过程中发生了一些紧急的质量事故，那么这些质量问题会有相关人员直接传达给对应的质量部门，质量部门会上报给上面的高级质量领导。这些高级质量领导。他们在面对突发的质量情况时，不能够及时的做出准确的判断。从而导致了不能够及时的处理紧急突发的质量问题措，错过改进质量问题的大好时机，导致质量问题扩大，造成严重的后果。（2）H公司在产品质量管理过程当中，缺乏高层领导的强力推动H公司的质量领导在全面质量管理的实施过程中应该发挥重要作用，积极参与和建立整个全面质量管理的体系。但是这些领导缺乏持续的积极性来改进质量，没有长久的动力去推动全面质量管理。所以在公司中，只有当产品出现质量问题的时候，影响到客户满意度才会引起质量领导的重视。公司对产品质量的问题的把控没有从一而终贯彻整个生产过程的全部过程，导致生产质量不够稳定，导致一些有问题的产品进入到用户的手中，并导致客户投诉，这也逐渐影响了H公司在重型机械市场的竞争和声誉。（3）H公司在产品质量管理过程当中，对质量概念和目标不明确。虽然要求公司一直实施着全面质量管理，质量部门全面进行”质量计划，质量控制，质量改进”三阶段。但是质量部门的重点是保持生产过程的稳定性，确保质量稳定，而不是改进质量过程。所以公司产品虽然具有相对稳定的产品质量，但不能够应对外部市场形势的快速变化。不能够与时俱进，往往被其它公司更优秀或者更先进的产品给比下去。因此即使也去公司有积极的质量改进目标，但是生产产品的工艺，产品参数，质量控制管理目标没有清楚定位，导致生产技术的改进没有得到很好的效果。（4）H公司在产品质量管理过程当中，决策的实施难冲破部口间阻碍。H公司实施的全面质量管理遵循＂戴明循环：计划（Ｐ）、实施（Ｄ）、检查（Ｃ）、处理（Ａ）＂四个阶段的循环工作系统。PDCA工作系统在公司和各个部门中起到了非常有效的作用，虽然循环工作程序注重工作过程的改进，但是造成了公司各个部门和企业自我保护意识，使得他们虽然发现了质量管理过程中存在的问题和隐患，但是他们却互相争抢功劳。导致在质量管理过程之中出现部门之间相互推脱责任的情况，甚至直接导致无法进行质量改进活动，导致质量问题的进一步扩大。（5）H公司在生产质量产品过程中，过分注重满足客户需求却忽略了公司自身的经济收益。公司本身在实施全面质量管理时，认为公司的战略目标是应该是追求质量目标，制造世界上最优质的重型机械。而且公司在实际实施全面管理的时候，认为公司的战略目标应该是追求质量，制造世界上最优质的重型机械产品。但是公司在追求质量目标的时候，过分注重了客户满意度，过分追求超越顾客需求的目标，导致了产品的优秀率低下，维修和返工的成本高，员工与设备的成本。这直接导致了人员利用率低下，设备和工厂之间的运作效率低下，最终的结果是生产效率慢，甚至无法按时完成计划部门安排的生产计划。这直接影响了产品的后期交付，也影响了企业的盈利能力，最终无法达到公司计划设定的年利润目标。（6）H公司在产品质量管理过程中，非质量部门员工缺乏行动积极性。在公司内部发现产品出现质量问题的时候，质量部门的管理人员和员工对质量事故极其的重视，但是其他部门的管理人员或者员工对出现的质量问题往往态度比较敷衍，缺乏积极切实可行的行动。所以如果出现需要其他部门进行协作的质量改善活动，其他部门的管理人员只能够遵循质量管理部门的要求去进行质量整改，而不是自身主动的去调查生产质量出现的问题和原因，不能够把解决质量问题当成自己的工作职责。这就导致了质量改进问题的进度缓慢，最后也导致了质量问题的扩大。（7）H公司在产品质量管理过程当中，对员工进行质量管理培训效果不如人意。H公司的高级领导在对普通员工进行产品质量培训的时候，往往注重传授他们质量管理的工具，而不是质量管理的思想体系或者方法。导致他们对质量工具虽然有很好的了解，但不能够进系统的进行思考。以至于质量工具的无法发挥他们应有的作用，无法运用到日常的工作管理之中，改善实际的生产事故。根据上的原因。公司就很难培养出优秀的高。质量优秀管理人才。正因为缺乏优秀的质量管理人才，公司内部的质量问题改善。始终无法得到很好的解决。就是无法提高公司的竞争力。由于现在公司的质量管理问题较多，所以迫切需要引入更加先进的管理体系来弥补公司自身管理的不足。需要尽可能的提高公司的运营效率，降低产品成本，提高产品质量，满足客户要求，提高市场竞争力，使得公司在如此激烈的市场竞争中获得一席之地。3.3

H企业产品质量管理问题原因分析在H企业产品质量管理的各种问题的基础上，从分析企业实施全面质量管理的质量管理体系的缺点入手。公司的高层管理人员已经把注意力转向了更科学先进的六西格玛质量管理体系。通过表详细对比了全面质量管理和六西格玛质量管理的优缺点，分析H企业在质量管理过程中出现的问题，寻找H企业质量管理问题的根本原因。经过分析，在质量管理过程中，造成H企业以上问题的原因有以下相应的几个方面：

１）H公司各项质量活动缺乏整合是因为公司在质量改进活动没有以小组的形式进行。各个人员的职责没有明确的定位没有形成，质量改进和质量事故传递没有及时发现和及时反馈。负责质量管理的高级管理人员缺乏对质量事故缺乏了解，在不了解的情况下做出来决策。而生产流程的中层管理人员，虽然知道产品的生产状况和质量产品要求，却没有足够的权利参与决策。解决问题的决策权并不在基层和中层管理人员手中，使得企业的目标与基层管理人员的工作环节脱节，并没有将有效的质量管理过程和措施纳入基层管理人员甚至普通管理人员的日常工作之中。

２）在质量活动中缺乏强有力的领导动力是由于缺乏质量促进项目、高级管理职能在质量体系中缺乏定位、缺乏明确的高级领导应是聪明的领导者的定义、高级管理层未能对质量改进项目承担直接责任以及质量改进活动的失败直接影响到高级管理层的业绩，这使得对高级管理层的评价不受这种质量活动的影响，并不能激励高级管理层从事质量改进活动，在促进质量管理活动中没有发挥强有力的高级管理作用。

３）H公司的质量管理团队对质量的管理理念和目标没有明确的定位。因为公司的质量管理人员认为只要生产过程没有问题，保持生产过程的稳定性就不会自觉的提高产品质量来应对将来的需求，对产品的质量缺乏清晰准确具体的把握。没有用科学的工艺流程改改进生产流程，产品的质量无法得到进一步的优化，不能够进一步的满足客户的需求。

４）H公司决策的实施很难突破各个部门之间的隔阂，每一个改进团队都有属于自己的PDCA循环。这对于公司打破各个部门之间的壁垒，给各个部门进行合作造成了更大的阻碍。因为各个部门的人员都有固定的工作流程，他们不愿意也不擅长跳出他们原有的舒适圈来进行工作创新改革。此外，每个部门都不一定愿意其他部门进行，合作分享自己的工作经验以此来保护自己的相关利益。

５）H公司过分注重客户满意度忽略了企业的自身的经济收益。公司一直是以顾客满意度为最终目标，在一直没有充分考虑工艺流程是否有需要重新改进和设计的地方。导致工艺流程一直没有进步，导致成本增加，生产率低下，也导致了对产品的后期维修和返工造成了很大的影响，这也严重影响了企业的经济收益。

６）H公司非质量部门的工作人员对理念改进缺乏应有的热情，他们一般只注重自己的工作职责。他们认为质量改进应该是质量部门员工的责任，应该让质量部门去寻找问题的根源所在，寻找解决对策。而不是让他们去花费时间花费精力，而且公司在绩效考核时和奖励制度上都缺乏公平性。领导往往只能看到质量部门的员工在质量问题上做出的努力，却忽视了其他部门努力和配合。所以往往只有质量部门的工作人员能够得到相应的奖励，于是非质量部门的工作人员觉得自己出了力却无法得到奖励，功劳被别人拿走，所以也就慢慢失去了工作的热情以动力。

７）对公司员工的质量管理培训效果达不到预期的理想是由于H公司的质量管理知识和培训主要集中在质量部门。依靠质量部门的高级管理人员和质量工程师对质量部门的普通人员进行培训。而对质量部门以外的人员却没有实施相应的培训，使得质量部门以外的人员缺乏管理质量管理的意识。并且公司没有实在企业之外学习市场上最新的质量管理理念，没有专门成立质量研究部门分享管理知识传授管理经验。也没有邀请国内外优秀的质量管理评估专家来对企业的质量管理体系进行设定评价和改善。没有及时引入最新的质量管理方面，质量管理知识传播不及时不到位，这就导致了企业员工的工作质量意识淡薄，造成了产品质量没有得到更好的提升。以上7点清楚地说明了H公司出现问题的原因，说明H公司在质量管理的许多方面都有很大的改进，本文深信通过推广和引进更先进的六西格玛质量管理，将从质量体系上弥补当前公司质量管理的不足。方面全面质量管理(TQM)六西格玛质量管理(6Sigma)两者对比1.发展1970年代收日本影响有所发展，在1980年代正式发展。1987年在摩托罗拉开始实行，后来被通用采纳，获得了巨大收益。TQM和6Sigma几乎同时开始出现，TQM被快速且广泛的接受，后来6Sigma不断的被接受和推广。2.理论追求客户满意度、追求零缺陷、质量责任、持续改进追求经济效益、聚焦客户要求、追求零缺陷、强调问题的预防TQM过分强调客户满意度却忽略了经济效益，6Sigma同时强调客户满意度和经济效益3.特点集合概念、方法、流程和系统的质量管理方法。通过项目管理方式进行流程改进，集成了公司的远景和战略。TQM是重要的质量持续改进的管理系统。6Sigma注重流程的改善和重塑，站在公司战略高度思考问题。4.实行在全面的质量行动中，通过每个员工和团队合作实现持续改进。通过项目管理方式特别的定义成员角色，培训使用统计的方法，针对关键的流程进行改进和重塑。TQM强调每个阶段的所有人都参与到质量改善当中。6Sigma特别的定义成员角色注重关键流程改进。5.焦点TQM专注于所有质量行为，所有的流程和系统。6Sigma关注关键流程和系统由客户需求推动。TQM考虑质量的所有方面。6Sigm强调关系到客户需要的关键流程，并不断扩张改善的范围。6.实践方法品质改善团队，建议系统、项目经理项目管理、日常控制。方针管理过程能力控制，全面生产维护。项目管理业、务流程重组DMAIC流程、标杆管理角色结构化设计。TQM的方法更加传统6Sigma方法，能够产生更加进取的结果。7.技术QC七大工具、控制图、实验设计、田口方法、卡诺模型方差分析、多元线性回归实验设计、田口方法Cp,Cpk,ppm,卡诺模型FMEA,QFD,可靠性TQM和6Sigma使用类似的统计工具，但是TQM使用工具比较基本，而6Sigma使用更高级的质量控制工具。8.领导管理者模范影响下属自律管理权力分散和下放激励原则授权许可。最高管理层压力领导高级管理者负责，高级管理者指导最高管理者强调六的执行。TQM和6Sigma同时强调领导力，特别是受最高领导层的委托和支持。TQM是自上而下的管理模式，6Sigma是强调自上而下的领导力。9.奖励管理者的赞赏和鼓励升职奖金回报。根据6Sigma结果分享奖金根据项目结果得到单独升职MBB和BB获得高地位6Sigma比TQM具有更大的激励作用。10.培训教育培训每一位员工专注于关注质量意识，日常领导的基本指示改善工具。教育培训大量投入MBB是老师和指导者BB有结合DMAIC的培训GB有改善工具应用的培训。TQM和6Sigma都强调员工的教育和培训，但是6Sigma的投入比TQM更大，而且6Sigma培训和应用，是相结合的。11.改变逐渐而且缓慢改善效果小变化不大。改变较大且快速范围广流程的重构TQM变化是逐渐的6Sigma强调快速变化和流程的重构12.文化专注于客户的质量管理文化员工自发开展员工具有团队意识专注于客户和追求经济效益的文化文化的改变来源于重构具有改革意识TQM的文化是注重质量和客户满意度6Sigma的文化注重变化，追求客户满意度和经济效益3.4本章小结在分析H公司目前质量管理现状，问题及原因的基础上，发现六西格玛质量管理体系将是H公司原有的全面质量管理体系的完善和升级，将极大地改善公司内部质量管理存在的问题，因此在H公司开展六西格玛质量是一条合理可行的方案。１）H公司所在的重型机械制造业受全球经济影响，重型机械可替代产品的出现市场迅速萎缩，产品价格持续下降，H公司面临巨大的成本压力，必须努力提高公司运营效率和成本降低，提高公司竞争力。２）H公司实施全面质量管理多年，公司积累了丰富的质量管理经验，质量管理人才也有良好的储备。虽然全面质量管理和六西格玛质量管理不同，但在质量管理的原则、技术工具和文化上存在着高度的一致性，为H公司在全面质量管理的基础上引入六西格玛质量管理体系提供了良好的基础。３）H公司的最高管理者应该有共识，充分支持和重视六西格玛质量管理的引入和参与，只有这样，最高管理者才会意识到公司实施过程中遇到的障碍和困难，才能为六西格玛质量管理的推广和实施解决困难。同时，H公司还应加大资源配置，以确保六西格玛的推广，并对运行六西格玛项目的质量管理人员进行培训。在上述条件下，H公司内部推进和实施六西格玛质量管理的可行性非常大，是H公司内部推进和实施六西格玛质量管理，提高公司整体质量水平的绝好机会。4产品质量管理的现实选挥4.1六西格玛质量管理内涵Sigma希腊字母表示为＂σ＂，在数学上表示为数列中的标准差，它是用来衡量数据的离散程度，是评估产品参数及生产过程特性的波动程度。在统计学中，Sigma数值越大代表着数据的波动性越大，反之如果Sigma数值越小那么代表数据的波动性越小。因此该值的大小可以直接表达程度波动的幅度大小。σ的大小可以用如下公式计算：σ=其中xi为样本值，x而西格玛水平指的是将流程中输出参数的平均值，标准差，产品的标准要求和产品规格的上下限结合起来，表示过程能力的水平和产品质量是否符合要求的一种度量。六西格玛水平衡量了过程能力的高低，决定了过程中优质和缺陷的概率。所以该值的大小可以反映出质量水平的高低。对于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Ｚ的大小可以用如下公式计算：Z=其中Z表示西格玛水平，USL和LSL分别表示生产产品规格的上限和下限。而百万机会缺陷数.DPMO（DefectsPerMillionOpportunity)也常用来综合衡量过程的质量。DPMO的大小可以用如下公式计算：DPMP=总的缺陷数而六西格玛管理中常常将ＤＰＭＯ折算为西格玛水平Ｚ。如表所示，六西格玛质量水平即为６倍标准差可通俗地理解为：每一百万个产品中只有3.4个产品不合格（正太分布中也向左或向右偏移１.5Ｓｉｇｍａ），其用于衡量产品、服务和过程的缺陷水平。Sigma水平Z合格率（%）PMO缺陷数1.030.236977002.069.143087003.093.32668104.099.37962105.099.97672336.099.999663.4六西格玛管理是以顾客满意度为中心，采用统学计方法，运用项目方式减少过程变异，提高质量水平以获得最高效益的经营策略。它具有以下特点：（1）用六西格玛项目的形式进行开展（2）用数据和数据统计技术为基础（3）用客户满意为目标导向（4）追求产品零缺陷（5）用科学的DMAIC流程为管理模式（6）公司的最终目为经济效益六西格玛质量管理让公司或管理者能够讲定地持续地对流程进行改善，对提高客户满意度和公司的经济效益有巨大的推动作用，表现在下面几个方面：六西格玛质量管理使公司或管理人员能够进行一致和相同地过程改进，这可以极大地促进公司的客户满意度和经济效率。（1）有利于公司质量问题的解决和降低成本（2）有利于建立持续改进和创新公司文化（3）有利于战略实施和战略变革（4）可以为每个员工设立绩效目标，促进员工健康发展为了更好地改进流程，提高产品和服务质量，提高公司在六西格玛管理实际工作中的利润率，我们必须深刻理解六西格玛质量管理思想。这包括这几个方面：（1）以客户为中心（2）基于数据和事实的管理（3）聚焦于过程改进（4）无边界合作（5）有预见的积极管理（6）追求完美，容忍失败根据六西格玛质量管理的含义，特点，作用和核心思想，表明六西格玛质量管理具有科学的统计意义，以追求公司顾客满意和经济效益为最终目标的科学管理体系有助于改善H公司的质量管理和经营状况。4.2六西格玛质呈管理组织结构建立一个优秀的六西格玛质量管理项目团队是六西格玛质量管理活动的核心任务，明确界定团队中各个角色的任务和职责，可以使公司实施六西格玛质量管理的目标得以实现。如图３.2介绍了六西格玛团队的组织架构。公司执行领导公司执行领导倡导者倡导者业务负责人业务负责人黑带大师6Sigma推进小组黑带大师6Sigma推进小组黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带（1）公司执行领导公司的最高领导者应该对整个公司的业绩直接负责，所以六西格玛管理的实施必须是自上而下全面进行的，需要得到公司最高领导层的大力支持。公司的最高领导层要能够打破公司部门之间的壁垒和隔阂，这是六西格玛质量管理能够在公司成功实施的关键因素所在。（2）倡导者六西格玛倡导者需要本身就深入了解六西格玛质量管理的内涵。在H公司内部六西格玛质量管理的实施需要有六西格玛倡导者来领导，他们需要负责传授六西格玛质量管理的理论知识，确保重型机械的项目符合公司目标进行项目进展的监测，为生产团队争取相应的资源，协调各部门之间的矛盾与冲突。（3）黑带大师黑带大师是六西格玛流程改进的专家，对统计，DMAIC等改进工具要有深入的了解。黑带大师主要职责是为六西格玛质量管理过程的实施提供切实可行建议和相对于的技术指导，并能够对黑带，绿带管理人员进行严格的六西格玛质量管理培训。（4）黑带黑带是全职的六西格玛流程改善专家，可以带需要经过专业的六西格玛管理培训，负责培训绿带，领导绿带进行项目实施，领导六西格玛团队，实施工艺改进是六西格玛的主体骨干，一个成功的黑带至少要完成两个六西格玛项目才可以被认证为黑带。（5）绿带绿带是六西格玛质量改进的执行者，由黑再进行领导率带接受五天的六西格玛管理培训，需要大概了解了项目管理的基本知识，理论质量管理工具和相对应的质量控制工具数据分析等基础知识，并运用于六西格玛项目改进的流程之中解决生产过程中出现的问题。（6）六西格玛项目团队六西格玛质量管理需要成立一个专门的六西格玛团队要倡导者进行带领跨部门合作。组成团队的每一个成员都应该有相应的责任，各个成员分工明确，目标明确，在项目推动的过程中，项目需要定期开会讨论项目实施过程中存在的问题及项目的进展情况，确保项目按照预定的计划进顺利进行。由此可以看出六西格玛质量管理是从上到下的严格管理的组织结构，为了确保质量活动的顺利展开和有效实施，这对H公司质量管理组织架构的重新构造具有重要的指导意义。4.3六西格玛质量管理实施流程当企业需要实施流程的质量管理的时候，需要先选择好需要改正的项目流程，然后运用解决的策略，就是DMAIC（定义、测量、分析、改善、控制）的循环。（1）定义阶段定义阶段是要公司或者公司的管理者明确项目目标，集中所有的精力，把真正要做的事情放在公司活动的首位，注重公司内部关键业务流程的改进。定义阶段的主要意义在于使管理者能够正确的把握公司改进流程的正确方向，明确项目的主要目标，评价目标的预期收益形成六西格玛的团队组织。（2）测量阶段测量阶段需要相关工作人员识别业务流程中的输入和输出这两个阶段，评估整个测量系统数据收集的可靠程度和准确性，并且评估业务流程能力测量阶段的目标是确保收集的数据是真实可靠的，能够准确反映出产品和过程的特性，这是六西格玛业务流程能够顺利实施的基础和保证。（3）分析阶段在分析阶段我们首先需要分析生产过程中出现的问题，找出根本原因。必须通过详细的数据分析才能基于数据和事实说话在分析阶段，还要运用先进的统计和分析方法探讨当前存在的流程问题并确定改进流程关键点。（4）改善阶段改进阶段的目标是制定流程问题改进的解决方案，运用高级统计分析技能书和丰富的流程管理经验确保改进阶段顺利进展。在改进阶段要有针对性的数据测试，评估措施的可行性，需要先进行小批量的验证试点分析确保改进措施的准确性。（5）控制阶段控制阶段的任务是巩固改进阶段的成果。这一阶段需要根据新标准制定控制计划，以监测改进阶段执行应对措施的有效性，并防止任何潜在的问题。保证关键输入变量和过程的稳定性，使产品质量保持稳定，得到保证。控制阶段的目标是巩固改进阶段。成果，这一阶段需要根据新制定的。控制标准来监测改进执行过程中DMAIC五个阶段，都是在围绕传递函数Ｙ＝ｆ（Ｘ）来展开，控制好输入Ｘ就能得到好的输出Ｙ。每个阶段运用到的质量管理工具，分析方法如表，做了一个全面的概括。每个阶段都起着重要作用，而且几乎每个阶段的关键就是把实际问题转化为统计学问题，从统计角度分析如何减少缺陷和变异，得出实际问题的解决方案。DMAIC方法是统计学系统性质量管理的科学方法论，如图可见DMAIC的改善流程有着极高的现实可操作性，对H公司的质量管理活动的实施有着极强的现实指导意义。步骤特定任务工具和方法定义阶段明确问题(确定Y)识别需改善的项目组建项目团队确立改善目标评估财务收益头脑风暴立场图、因果图亲和图）树图客户的声音流程图质量功能展开Sipoc图不良质量成本平衡积分卡项目管理。测量阶段确定基准(测量Y,X)计划绘制流程,识别流程输入,输出建立评估测量系统理解评估过程能力排列图、因果图不良质量成本散布图、流程图水平对比法测量系统分析直方图趋势图FMEA过程能力检查表、抽样计划分析阶段确定要因（确定Y=f(x)）分析引起流程变异的根本原因识别潜在的关键输入因素决定改善阶段的实用工具头脑风暴法实验设计、抽样检查因果图FMEA假设检查水平对比法多变异分析方差分析回归分析改善阶段消化要因（优化Y=f(x)）实施改善行动和对策评估实验优化关键输入因素实验设计测量系统分析响应曲面法过程改进、FMEA调优运算(EVOP)控制阶段保持成果标准化流程，保证关键输入因素状态验证长期的过程能力评估改善结果控制图过程能力指数统计过程控制标准操作程序防差错措施过程文件控4.4六西格玛质量管理成功因素六西格玛质量管理由于其先进的科学管理体系，许多实施六西格玛质量管理的公司获得了丰富的经济回报，这使得六西格玛管理体系迅速成为主流的质量管理方法，在各国得到了广泛的关注和认可。六西格玛质量管理的引入是一个复杂的系统工程。据统计，六西格玛质量管理的引入和实施后，只有20%的公司达到了预期的效果和回报，因此六西格玛质量管理的推广和实施是一个非常困难和复杂的过程。只有找出影响六西格玛质量管理效果的因素，才能保证六西格玛质量管理的成功实施。影响六西格玛质量管理成功的因素包括组织和项目两个层面。首先成功实施六西格玛质量管理组织层面因素包括：（1）关注客户需求，追求企业自身经济效益（2）公司最高领导层的促进和参与（3）六西格玛质量管理的组织（4）六西格玛质量管理的管理学习培训（5）六西格玛组织文化的变革（6）公司对六西格玛质量管理的认同（7）相对的沟通和激励的政策

（8）全体工作人员参与其次成功实施六西格玛质量管理项目层面因素包括：（1）确立明确的项目目标 （2）项目负责人的能力和责任心（3）完善的流程数据采集系统（4）DMAIC的流程改进方法（5）组建项目改进小组（6）掌握统计分析方法（7）丰富的项目经验由此可见，在企业中影响六西格玛质量管理成功实施的因素很多。对于任何公司来说，想要实施六西格玛质量管理，就必须满足上述的所有条件。H公司应该借鉴，探索和思考六西格玛质量管理的成功因素所在，来改善公司内部遇到的质量管理问题，确保公司能够成功引入并实施六西格玛质量管理。4.5产品质量管理问题对策分析在分析H公司产品质量管理过程中存在的问题及产生问题的原因的基础上，结合六西格玛质量管理的内涵，组织结构，DNAIC质量管理过程以及六西格玛质量管理的成功因素，H公司应在今后的质量管理发展中深入思考和探讨公司产品质量管理发展的对策。分析表明，H公司可以利用六西格玛质量管理的优势，弥补H公司内部实施全面质量管理的不足，解决H公司目前在质量管理过程中遇到的问题。公司质量管理问题结合六西格玛质量管理体系可以提出以下解决方案：（1）公司应该以项目管理的方法建立六西格玛质量管理团队，打破各个部门之间的巨大隔阂，保持工资公司内部之间的良好沟通和正常合作，划分每个团队人员的责任，将质量改进工作作为考察每个成员日常表现的一部分。项目团队需要定期汇报项目的进展程度和实施过程中遇到的问题，成员应该积极发表解决方案参与决策，使得质量管理团队能够有效地准确的传递和反馈产品质量信息，共同维护六西格玛质量管理的高效运作。（2）公司应该加强高层领导人员对六西格玛的质量管理的责任，高层人员应该直接负责运作六西格玛项目团队活动，以绝对的领导力自上而下推动六西格玛项目的进展。充分信任并支持项目团队，定期检测项目实施的进度和效果，协调公司的内部关系，分配公司内部的资源。六西格玛项目的实施结果应该直接作为高层领导人员绩效考核的重要组成部分，这样才能使得高级领导人全心全意地履行自己的职责。（3）公司应该通过六西格玛DMAIC的流程改善方法对业务流程进行详细的分析通过。科学的统计分析方法识别生产流程中容易发生变异的关键薄弱环节。对流程和产品的质量要有精准的把握，并且有针对性的通过各种实验还要评估对流程进行改善和创新把项目改进过程用文档和图表的形式给其他的管理人员学习借鉴。质量的理解是建立在深刻的流程理解的基础之上，而最终的质量目标是通过流程来实现的。（4）H公司在进行质量改进的过程当中过分关注客户满意度，为了追求质量的稳定在忽略了公司自身的经济效益。在关注客户需求的同时，应该注重生产流程，关键部位的改进和重构。公司内部关键流程的不断优化与应对不同的客户需求及时调整生产流程。在能够保证产品的优秀率的时候，用能够确保产品的出货量在客户满意度和公司自身经济效益之间达到一个较好的平衡关系，把两者之间原本的矛盾关系转回公司内部进步的动力。（5）H公司应该以六西格玛质量管理的形式，把所有相关部门对质量改进所做的努力都以图表的形式记录下来，并把在六西格玛质量管理过程中的表现和相关贡献作为绩效考核的一部分。任何在六西格玛项目中作出贡献的人员都可以提得到相对应的提拔和奖励。这样就可以鼓励和调动在项目进行的过程中，每个团员的积极性，能够真正实现，公平公正，能者多劳，多劳多得的理念，充分调动了质量部门的人员和质量部门人员的工作热情和积极性。（6）H公司应该加员工培训，成立专门的六西格玛质量管理培训小组专门负责六西格玛质量的培训和理念推广。除了最基本的质量工具之外，还需要教导他们使用先进的统计质量管理工具。培养质量管理人员学会使用DMAIC管理理念方法和方案，聘请六西格玛管理专家，在公司内部定期培养黑带绿带等高级质量管理人员。以上对策是基于六西格玛质量管理提出的解决H优秀内部质量管理方法，可见六西格玛质量管理对优化H公司质量管理方法具有重要意义。4.6本章小结总之，六西格玛质量管理的含义，特点，功能和核心都表明了，六西格玛质量管理具有科学的统计，以追求顾客满意度和公司的经济效益为最终目标。六西格玛质量管理体系自上而下的组织管理结构，以确保质量活动的有效进行。DMAIC是改进过程，也具有很高的实际可操作性，对H公司的质量管理活动和业务运作都有较强的现实指导意义，公司也应该借鉴六西格玛质量管理的成功因素解决公司内部产品质量问题，利用六西格玛质量的优势探索产品质量的管理对应政策。因此六西格玛质量管理是H公司产品质量管理的最佳选择，同时应该积极在公司内部引入六西格玛质量管理体系，制定适合公司实际情况的六西格玛质量管理体系。公司必须深入了解自身产品质量的管理问题，在实施全面质量管理的基础上，进一步结合六西格玛管理增强公司产品管理的能力进一步提高客户满意程度，提高内部流程管理，进一步提高产品质量和降低产品成本，增强公司的竞争能力。5基于六西格玛的H公司产品质量管理优化方案5.1产品质量管理目标如果H公司需要引入六西格玛质量管理体系，就要建立基于六西格玛管理的产品质量管理目标。因此，H产品质量管理的最终目标将被定义为最大限度地追求顾客满意和公司经济效益。而H公司产品质量管理的具体优化目标应包括以下几个方面：（1）保持持久的发展动力在这日益竞争的环境之下，H公司想要维持业务的快速增长，在这不断变化的市场环境中占有一定的市场份额，只有通过不断的改革生产技术和管理技术，不断整顿整个公司体系才能在这不断变化的市场环境中，获得一席之地。（2）提高产品质量与服务，获取客户满意度六西格玛质量管理应该真正关注客户需要什么，不断向客户提供最优质的产品和最满意的服务，提高客户的满意度和忠诚度才能这个日益竞争的市场环境中拥有足够的客户群体。（3）加速流程改善、问题解决和成本降低。流程改进是六西格玛质量管理成功的关键之处。公司应该了解流程的全过程，分析过程并且改进过程，快速解决过程中出现的质量问题，消除各种不良因素，降低产品的生产成本。这样才能在市场之竞争中取得优势。（4）推动战略实施和执行变革六西格玛质量管理不但可以增强公司的核心竞争力还有利于公司实施战略管理，是公司创新和变革的强有力的保障。公司应该以客户为中心，不断改进生产工艺流程和提高产品质量保证公司的全面持续进步，促进公司内部质量管理的不断改革创新。（5）建立公司文化并不断改进和创新公司文化是一个组织文化的象征。H公司要建立以六西格玛质量管理为基础的公司企业文化，使得公司持续改进和不断创新，作为一种信仰或者是习惯，一种公司的核心价值观的体现。（6）建立员工绩效考核制度，促进员工发展公司应该将六西格玛管理和六西格玛项目的实施结果作为考察公司业绩员工的一部分，以此来促进六西格玛质量管理在公司的理论和实践传播，加强员工对六西格玛的理解，提高员六西格玛质量管理的能力。（7）促进员工学习，共享知识六西格玛质量管理要求公司全体向上人员自上而下全体参与六西格玛质量管理的学习。公司要培养内部管理者成为优秀的六西格玛质量管理人才，使六西格玛质量管理的思想在公司内部快速的传播分享、学习。同时加快六西格玛质量管理的创新，使得公司全员能够更好的使用六西格玛体系。可以看出，H公司产品质量管理优化目标是一个复杂并且全方位的工程，需要公司上下员工团结一心，汇聚公司的全部力量才能够做到。公司要在做好六西格玛质量管理的同时对优化目标有明确的定位，按照预定的计划一步一步的去实施。5.2产品质量管理优化原则为了在公司更好的实行六西格玛质量管理体系的工作流程，提高机械产品的质量，提高公司的利润率，公司必须深刻的理解六西格玛质量管理的核心思想，还需要制定相关产品的管理原则:（1）真正地以客户为关注焦点H公司应该把关注客户需求作为最重要的管理原则，六西格玛管理的改进和作用就体现在是否让顾客满意，顾客的价值和效益是否得到了增强。H公司所有的努力和需求，都必须围绕着客户的需求进行，这样的公司才能够通过六西格玛质量管理尽快找到新的发展方向和新的机遇（2）决策基于数据和事实的管理H公司应将基于数据和事实的管理提升到一个新的水平。六西格玛质量管理需要收集大量数据，挖掘过程中“人，机，料，法，环，测”的关键信息，从严格观测的数据之中识别关键因素并加以改进，公司在产品质量管理的过程中要结合数据分析，以数据为基础，纵观生产全局，使得公司内部的全部质量管理都是出于严格的监控状态。（3）专注于流程的管理和提高。公司在实施产品质量过程中，应该着重研究生产过程不断加深对生产过程的理解，注重产品流程的优化和持续改进，由此提高公司的竞争力。以更高效的方式向客户传递更有价值的产品，取得顾客满意公，司应该注重管理过程，消除无效的生产过程，改进低效的过程，巩固和发展高效先进的流程方法。（4）自上而下，全员参与，无边界管理。公司的最高领导层需要从内心认可六西格玛质量管理并积极地参与六西格玛推广。以绝对的领导力把六西格玛充分融入公司的管理之中，确保六西格玛团队具有高度的团队合作精神，消除员工之间的障碍。然而无边界合作需要在了解顾客的需求和工作流程的前提之下，全公司的员工进行全方面的协调，因此，而且公司实施六西格玛质量管理，需要从上而下自上而下全员参与，实现无边界的合作，鼓励团队合作精神。（5）前瞻性管理，降低公司风险H公司应该有一定的先见之明，提前发现生产过程中的问题，采取相对应的措施，防止质量事故的发生。在生产过程中应该主动分析研究，树立新的目标，保持持续的进步和成长。还要勇于进行管理上的创新和改革，因此在管理产品质量的过程中，公司不仅要带啊解决当前的产品质量问题还要随时监测公司的运营情况，预测新的问题的发生将公司的危机防止于萌芽之中。（6）持续改进，最求卓越，容忍失败。公司需要在产品质量管理过程中不断改进和监控过程，最终实现卓越。过程中“人、机、料、法、环、测”的任何变化都会影响过程。这就需要对产品质量进行持续不断的监测和持续的改进，H公司在实施六西格玛质量管理过程中难免会有失败。但是面对失败我们应该保持宽容平和的态度，及时的总结经验，继续努力尝试，敢于尝试，不断调整企业自身的状态，以快速满足市场所需，不断改进六西格玛质量管理。H公司的所有产品质量管理原则是基于六西格玛质量管理的核心思想。只有生产晶体质量管理的方式与六西格玛质量管理高度兼容，H公司才能保证六西格玛产品质量管理项目的成功。5.3产品质量管理优化内容H公司在实行六西格玛质量管理的过程当中，需要正确的理解六西格玛过程改进的核心和方法。关键在于产品质量改进项目中对于各个生产阶段的内容，确保各阶段的质量改进活动能够顺利有效地实施，确保最终项目的成功。所以，基于六西格玛质量管理的优化应该包括以下几个方面:（1）定义阶段：H公司应该建立完善的六西格玛团队组织来进行质量改进活动，制定并选择最经济合理的改进项目，培养最优秀的质量管理人才，组织最有效的活动，一切以公司产品质量管理工作高度集中化，保证公司的经济利益最大化。（2）在测量阶段：H公司要实施有效的质量管理工序，始终不断的维护和升级设备的精密性和稳定性来确保设备测量参数的准确性。并不断改进信息处